какой метод развития персонала не применяется на западе
«Тени» и «друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет
В течение года мы глубоко изучали применение современных методов обучения и развития персонала на Западе и в России. Сводная таблица, отражающая широту применения различных методов, выглядит следующим образом. Цифры приведены по Великобритании, поскольку в этой стране наиболее развита практика проведения различных исследований и доступен максимум информации. Однако в других европейских странах, а также в США, данные варьируются незначительно.
Красное солнце – методы, которые используются в России в единичных случаях или не используются совсем.
Желтое солнце – методы, которые используются в России, но недостаточно широко.
Зеленое солнце – методы, широко распространенные в России.
На методах, которые еще пока не нашли своего применения в компаниях, работающих на российском рынке, мы остановимся более подробно.
Возможные варианты secondment:
Что получают стороны от применения secondment?
В России этот метод не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах.
Наставничество. Этот метод достаточно широко используют в России. Вообще, это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения и развития персонала. О необходимости этого метода, к счастью, в России нет дискуссий, но несколько основных тем, которые обсуждаются постоянно, выделить можно.
Во-первых, это тема поощрения наставников: платить или не платить? На Западе мы не нашли ни одного кейса, где бы наставникам доплачивали. Нематериальная мотивация, разумеется, присутствует: звание лучшего наставника, почет и уважение, авторитет в компании и т. п., но не деньги. Это во многом связано с тем, что западные компании ищут людей, у которых природой заложены склонности к наставничеству, и заостряют внимание на этих людях, когда выстраивают системы наставничества в организациях. Дело в том, что таких людей не нужно материально мотивировать. Однако в России за наставничество доплачивают в 90% случаев.
Другой вопрос, который постоянно возникает в дискуссиях HR-специалистов: наставник – руководитель или коллега: кто эффективнее? В целом, понятно, что в функции руководителя в принципе входит наставничество, но в большинстве западных компаний считается, что коллега является более эффективным наставником, чем руководитель.
Наконец, нередко наставничество отождествляют с коучингом. Так очень часто пишут в программах тренингов. Но это совершенно разные вещи. Коучинг – это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. Инструмент коучинга – задавание вопросов. Наставничество же – это передача опыта и информации.
В России примеров последовательного и эффективного внедрения системы наставничества достаточно много. Наиболее широкое применение этот метод нашел в производственных компаниях (в основном, региональных). Отличные кейсы можно проследить в компаниях КАМАЗ-металлургия, Кубышевский НПЗ, Северсталь. Напротив, в торговых сетях, а также в секторах недвижимости и фармацевтики этот метод применяется только в Москве, а в регионах – крайне редко. Наконец, в единичных случаях это присутствует в компаниях сферы услуг, консалтинга, IT: хорошие примеры можно найти у компаний IBS и McKinsey (на Украине).
В Европе и США существует разновидность наставничества – Buddying (от англ. buddy – друг, приятель). Buddying – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.
Чем отличаются наставничество от buddying? Суть buddying состоит в том, что вас поддерживает ваш коллега или руководитель, но при этом вы оба абсолютно на равных. Этот принцип не предполагает никакой иерархичности, и обратная связь действует в обе стороны. В Европе HR-ы уже довольно давно обеспокоены тем, что грейды, которые они «кровью и потом» вводили в своих компаниях в течение многих десятилетий, дают сейчас очень плохой эффект для развития бизнеса в целом. Расслоение стало настолько большим, что нарушаются связи между грейдами. И именно для того, чтобы сгладить этот разрыв, используется buddying, как некий кросс-уровневый метод: топ-менеджер может стать buddy сотруднику, который работает не в его департаменте и на два грейда ниже.
В Великобритании систему buddying очень успешно использует розничная сеть одежды Marks & Spencer. С чего они начали? Компания разработала программу длительностью три месяца по разъяснению людям, что собственно такое buddying. Далее Marks & Spencer сделали пробный шаг: взяли 50 пар – людей, которые более остальных заинтересовались этой системой, из совершенно разных грейдов, и провели для них специальный тренинг. Оптимальный срок для buddying – один год. Был определен некий куратор в службе персонала, который курировал эту систему по всей компании. Он проводил сессии раз в месяц, собирая все 50 пар и разговаривая о том, что с ними происходит, какие есть проблемы и сложности. Впоследствии этот метод был внедрен по всей компании.
Но почему shadowing называется методом обучения и развития персонала? Британская компания PricewaterhouseCoopers объясняет это так: когда к вам прикрепляют «тень», которая наблюдает за вами целый день, с тайм-менеджментом, умением расставлять приоритеты и принимать решения у вас точно будет все в порядке. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.
Shadowing/secondment используют 71% компаний в Великобритании.
E-learning – одна из самых больных тем российских HR-ов и консультантов в области обучения и развития персонала. В Великобритании этот метод используют 54% компаний.
71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. В чистом виде e-learning признан неэффективным и давно уже на Западе не используется. HR-ы западных компаний применяют так называемый blended learning – смешанное обучение. Такой метод, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний.
Проблема внедрения этого метода в России состоит совсем не в том, что HR-ы не осознают, что методы дистанционного обучения необходимо совмещать с другими подходами, но те модули, которые сейчас предлагаются в нашей стране, для этого просто не предназначены. И пока практически нет компаний, которые готовы разработать такие программы просто потому, что пока это нерентабельно для производителя из-за недостаточно высокого спроса. Поэтому перспективы этого метода в России очень туманны.
Многие российские HR-ы жалуются, что для эффективного использования e-learning требуется очень высокая дисциплина, даже самодисциплина, в первую очередь. В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей: эти программы эстетически красивы, от них буквально невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. Вообще на Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто стали им пользоваться, набили кучу шишек, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за этот короткий срок до такого уровня развития, что уже командообразование многие компании делают через e-learning.
Российским компаниям есть куда развиваться. Тенденциями этого года стали отсутствие смелости пробовать что-то новое и желание пообсуждать с коллегами свои опасения. Возможно, уже пора переходить от слов к делу?
Методы обучения и развития персонала в России и за рубежом
Практика обучения и развития персонала в России и на Западе
Удачную, на наш взгляд, классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования этих методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:
Самые «экзотические» методы T&D Secondment
Какую пользу приносит secondment?
Западные менеджеры по обучению и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.
Сам работник:
получает возможность личного развития;
приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;
приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).
«Отдающая» сторона:
получает сотрудников, овладевших новыми навыками;
укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
улучшает мотивацию персонала;
развивает сеть контактов;
зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.
«Принимающая» сторона: получает ресурсы для своих проектов.
Конечно, проведение secondment сопряжено со многими сложностями. Например, англичан всегда волнует вопрос о том, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы.
Однако данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71% компаний Туманного Альбиона). Тренинг-менеджеры фирм обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают сотрудников специальными тренингами до и после «командировки» в другую организацию.
«Узкие места» secondment в России очевидны:
метод практически неизвестен в нашей стране;
отсутствует разработанная документация для оформления внешнего secondment;
не отработан механизм замещения человека, отправляемого в командировку (его работу нужно кому-то делать!).
На Западе все эти проблемы решены. Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: в Великобритании считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику страны.
Buddying (Buddy System)
Данный метод используется в следующих случаях:
Shadowing
Какую пользу приносит Shadowing?
Проблемы тренинговых компаний
Методы обучения и развития персонала в России и за рубежом
Практика обучения и развития персонала в России и на Западе
Удачную, на наш взгляд, классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования этих методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:
Самые «экзотические» методы T&D Secondment
Какую пользу приносит secondment?
Западные менеджеры по обучению и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.
Сам работник:
получает возможность личного развития;
приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;
приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).
«Отдающая» сторона:
получает сотрудников, овладевших новыми навыками;
укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
улучшает мотивацию персонала;
развивает сеть контактов;
зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.
«Принимающая» сторона: получает ресурсы для своих проектов.
Конечно, проведение secondment сопряжено со многими сложностями. Например, англичан всегда волнует вопрос о том, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы.
Однако данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71% компаний Туманного Альбиона). Тренинг-менеджеры фирм обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают сотрудников специальными тренингами до и после «командировки» в другую организацию.
«Узкие места» secondment в России очевидны:
метод практически неизвестен в нашей стране;
отсутствует разработанная документация для оформления внешнего secondment;
не отработан механизм замещения человека, отправляемого в командировку (его работу нужно кому-то делать!).
На Западе все эти проблемы решены. Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: в Великобритании считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику страны.
Buddying (Buddy System)
Данный метод используется в следующих случаях:
Shadowing
Какую пользу приносит Shadowing?
Проблемы тренинговых компаний
«Тени» и «друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет
Secondment, buddying и shadowing – вам это о чем-то говорит? А в западных компаниях на них выстраиваются очереди из сотрудников. Методам обучения персонала, которые пока не заслужили признания российских HR-ов, посвящена эта статья, увы, сохраняющая актуальность с течением лет. В вашей компании применяются иные методы обучения и развития, чем всем известные стажировки, тренинги и мероприятия по адаптации?
Красное солнце – методы, которые используются в России в единичных случаях или не используются совсем. Желтое солнце – методы, которые используются в России, но недостаточно широко. Зеленое солнце – методы, широко распространенные в России.
На методах, которые еще пока не нашли своего применения в компаниях, работающих на российском рынке, мы остановимся более подробно.
Secondment
Возможные варианты secondment
Сотрудника одного департамента направляют в совершенно иное функциональное подразделение. Например, в одной международной компании со штаб-квартирой в Финляндии HR-директора на целый год отправили к директору по маркетингу. За этот год она побывала в маркетинговом департаменте на всевозможных должностях, что связано еще с одной отличительной особенностью secondment – человека могут использовать где и как угодно в рамках того департамента или компании, в которые он направлен. Отзывы HR-директора финской компании были просто восторженными: она поняла, на каких принципах действует бизнес ее компании, сделала массу открытий о том, как использовать маркетинговые принципы в HR, в том числе и в аспекте позиционирования своей компании как потенциального работодателя. Сотрудники службы по работе с клиентами отправляются к поставщикам и клиентам. Это делается для того, чтобы сотрудники могли проследить цепь поставок «от и до».
Что получают стороны от применения secondment?
Сотрудник: получает возможность личного развития; приобретает разнообразный опыт работы в проектах; повышает 
свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах; приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.
«Отдающая сторона»: получает сотрудников с улучшенными навыками; укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие; улучшает мотивацию персонала; развивает сеть контактов; строит репутацию хорошего работодателя.
«Принимающая сторона»: получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.
В России этот метод не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах.
Наставничество
Этот метод достаточно широко используют в России. Вообще, это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения и развития персонала. О необходимости этого метода, к счастью, в России нет дискуссий, но несколько основных тем, которые обсуждаются постоянно, выделить можно.
Во-первых, это тема поощрения наставников: платить или не платить? На Западе мы не нашли ни одного кейса, где бы наставникам доплачивали. Нематериальная мотивация, разумеется, присутствует: звание лучшего наставника, почет и уважение, авторитет в компании и т. п., но не деньги. Это во многом связано с тем, что западные компании ищут людей, у которых природой заложены склонности к наставничеству, и заостряют внимание на этих людях, когда выстраивают системы наставничества в организациях. Дело в том, что таких людей не нужно материально мотивировать. Однако в России за наставничество доплачивают в 90% случаев.
Другой вопрос, который постоянно возникает в дискуссиях HR-специалистов: наставник – руководитель или коллега: кто эффективнее? В целом, понятно, что в функции руководителя в принципе входит наставничество, но в большинстве западных компаний считается, что коллега является более эффективным наставником, чем руководитель.
Наконец, нередко наставничество отождествляют с коучингом. Так очень часто пишут в программах тренингов. Но это совершенно разные вещи. Коучинг – это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. Инструмент коучинга – задавание вопросов. Наставничество же – это передача опыта и информации.
В России примеров последовательного и эффективного внедрения системы наставничества достаточно много. Наиболее широкое применение этот метод нашел в производственных компаниях (в основном, региональных). Отличные кейсы можно проследить в компаниях КАМАЗ-металлургия, Кубышевский НПЗ, Северсталь.Напротив, в торговых сетях, а также в секторах недвижимости и фармацевтики этот метод применяется только в Москве, а в регионах – крайне редко. Наконец, в единичных случаях это присутствует в компаниях сферы услуг, консалтинга, IT: хорошие примеры можно найти у компаний IBS и McKinsey (на Украине).
Buddying
В Европе и США существует разновидность наставничества – Buddying (от англ. buddy – друг, приятель). Buddying – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.
Чем отличаются наставничество от buddying? Суть buddying состоит в том, что вас поддерживает ваш коллега или руководитель, но при этом вы оба абсолютно на равных. Этот принцип не предполагает никакой иерархичности, и обратная связь действует в обе стороны. В Европе HR-ы уже довольно давно обеспокоены тем, что грейды, которые они «кровью и потом» вводили в своих компаниях в течение многих десятилетий, дают сейчас очень плохой эффект для развития бизнеса в целом. Расслоение стало настолько большим, что нарушаются связи между грейдами. И именно для того, чтобы сгладить этот разрыв, используется buddying, как некий кросс-уровневый метод: топ-менеджер может стать buddy сотруднику, который работает не в его департаменте и на два грейда ниже.
В Великобритании систему buddying очень успешно использует розничная сеть одежды Marks & Spencer. С чего они начали? Компания разработала программу длительностью три месяца по разъяснению людям, что собственно такое buddying. Далее Marks & Spencer сделали пробный шаг: взяли 50 пар – людей, которые более остальных заинтересовались этой системой, из совершенно разных грейдов, и провели для них специальный тренинг. Оптимальный срок для buddying – один год. Был определен некий куратор в службе персонала, который курировал эту систему по всей компании. Он проводил сессии раз в месяц, собирая все 50 пар и разговаривая о том, что с ними происходит, какие есть проблемы и сложности. Впоследствии этот метод был внедрен по всей компании.
передачи информации (Очень интересный кейс, когда buddying был использован в IT-департаменте. В компанию пришел внешний провайдер внедрять новую информационную систему. Как известно, в таких случаях все компании боятся, что после ухода провайдера проект развалится. Но в этой компании так настроили систему buddying, что сотрудник IT-департамента был прикреплен к сотруднику компании-провайдера, что позволило проекту успешно развиваться и после ухода подрядчика.);
внедрения изменений – для этого чаще всего используется buddying;
адаптации сотрудников (используют в России, называя наставничеством, например, почти во всех торговых сетях).
Shadowing
Но почему shadowing называется методом обучения и развития персонала? Британская компания PricewaterhouseCoopers объясняет это так: когда к вам прикрепляют «тень», которая наблюдает за вами целый день, с тайм-менеджментом, умением расставлять приоритеты и принимать решения у вас точно будет все в порядке. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.
Shadowing/secondment используют 71% компаний в Великобритании.
E-learning
E-learning – одна из самых больных тем российских HR-ов и консультантов в области обучения и развития персонала. 
В Великобритании этот метод используют 54% компаний.
71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. В чистом виде e-learning признан неэффективным и давно уже на Западе не используется. HR-ы западных компаний применяют так называемый blended learning – смешанное обучение. Такой метод, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний.
Проблема внедрения этого метода в России состоит совсем не в том, что HR-ы не осознают, что методы дистанционного обучения необходимо совмещать с другими подходами, но те модули, которые сейчас предлагаются в нашей стране, для этого просто не предназначены. И пока практически нет компаний, которые готовы разработать такие программы просто потому, что пока это нерентабельно для производителя из-за недостаточно высокого спроса. Поэтому перспективы этого метода в России очень туманны.
Многие российские HR-ы жалуются, что для эффективного использования e-learning требуется очень высокая дисциплина, даже самодисциплина, в первую очередь. В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей: эти программы эстетически красивы, от них буквально невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. Вообще на Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто стали им пользоваться, набили кучу шишек, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за этот короткий срок до такого уровня развития, что уже командообразование многие компании делают через e-learning.
Российским компаниям есть куда развиваться. Тенденциями этого года стали отсутствие смелости пробовать что-то новое и желание пообсуждать с коллегами свои опасения. Возможно, уже пора переходить от слов к делу?
Публикацию по материалам доклада Юлии Ужакиной, исполнительного директора, партнера компании«Амплуа-Брокер» «Сравнение методов обучения и развития персонала в Европе, Америке и России» на конференции «Как развивалась отрасль обучения и развития персонала России в 2005 году? Наблюдения, мысли, выводы» подготовила Екатерина Закомурная, E-xecutive
Обучение персонала, методы обучения персонала
Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании обучать сотрудника? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от обучения. Зачем мы обучаем персонал — это ключевой вопрос. Как будут контролироваться результаты обучения персонала и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки?
Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:
Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.
Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала.
Итак, потребность в обучении персонала может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости).
Какие методы обучения персонала можно использовать в компании?
Существуют разные методы обучения персонала. Например:
Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.
Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.
Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.
Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.
Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.
В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.
Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала.
Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется компаниями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.
Как долго может фиксироваться эффект от обучения персонала, т.е. какой период времени то, чему мы научили персонала будет являться конкурентным преимуществом?
Обычно все знания, которые сотрудники получили на тренинге или семинаре продолжают оставаться актуальными до шести месяцев. В долгосрочных программах эффект наблюдается от года до трех лет, в зависимости от длительности и содержания программы.
Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения персонала. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала.
Пример. При подготовке программы тренинга по обучению управленческим навыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномочий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал. Однако при уточнении запроса, в процессе тренинга, а особенно — после него, выяснилось, что в компании принят авторитарный стиль управления и построена жестко иерархичная структура. В этой ситуации навык делегирования полномочий практически не используется; в большей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен навык постановки задач и контроля за их исполнением. Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, — оргреальность была иной.
Другой пример: при обсуждении программы обучения менеджеров по продажам заказчик делал основной упор на технику активных продаж, увязывая это требование со стратегией развития компании. Программа была согласована, под новые навыки для менеджеров были заявлены и согласованы увеличенные планы продаж. Казалось бы, все учли. Но, как сказано в известной пословице: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Забыли про наполняемость склада продукцией и о товарных запасах в новой реальности. Имеющиеся запасы продукции менеджеры, вооруженные новой технологией, распродали практически за пять дней вместо четырнадцати принятых в компании ранее, до тренинга. А затем пробыли в «творческом простое» почти неделю, пока появилась новая продукция. Непродуманность в применении новых умений и навыков обернулась неэффективностью в использовании средств на тренинг и недополученной прибылью компании.
Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:
Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование клиентов компании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т. д. Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения персонала, на бизнес-результаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание благоприятной бизнес-среды, различного рода внешние воздействия, улучшение бизнес-процессов внутри самой компании и т. д.
Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.