Онлайн-гроссери – двигатель автоматизации интернет-торговли
В онлайн-торговле самый сложный сегмент – гроссери. Заморозка, охлажденное, сухое. В мире нет ничего более требовательного к условиям хранения, комплектации и перевозки, чем сегмент гроссери. «И, – как говаривал один известный киногерой, – я знал, что довольно скоро мы в это окунёмся». Алексей Жуков, эксперт в области логистики интернет-торговли, рассказывает, что из этого опыта может получиться.
 |
| Алексей Жуков, эксперт в области логистики интернет-торговли |
Гроссери – «самый жирный» кусок ритейла, и, конечно, же этот сегмент никогда не испытывал дефицита интернет-компаний, желающих в нем надежно обосноваться. Первая волна популярности онлайн-гроссери пришлась на так называемый «пузырь доткомов», который можно было наблюдать в период с 1995 по 2001 год. Ярким образцом игроков этого периода является Webvan, в которой на пике активности работали более 3500 сотрудников. Во многом процессы онлайн-гроссери того периода копировали процессы офлайн-ритейлеров, притом что операционная нагрузка на каждый исполненный заказ была существенно выше. Компания масштабировала издержки, а не прибыль, и когда пузырь доткомов лопнул, она обанкротилась. Остатки компании и топ-менеджмент приютил у себя Amazon. Директор по бизнес-процессам Webvan Мик Маунц, анализируя ошибки проекта, пришел к выводу, что с использовавшимися в компании процессами такой бизнес не имел шансов быть прибыльным. Чтобы он стал приносить доход, тысячи сотрудников должны были работать исключительно за еду. Впоследствии Мик, выпускник MIT, с профессором того же института все-таки реализуют эту концепцию. Речь, конечно же, не о рабстве. В 2003 году ими была открыта компания Kiva Systems и реализована концепция GTP (Goods-To-Person), основанная на роботизированных AGV (Automated Guided Vehicle). В 2012 году компания была приобретена Amazon за рекордные 775 млн долл. И на сегодняшний день роботы Kiva стали, пожалуй, самыми узнаваемыми роботами в сфере интернет-торговли. На складах интернет-гиганта трудятся более 80 тыс. роботов.
 |
| Ярким образцом игроков онлайн-гроссери конца 1990-х является Webvan, в которой на пике активности работали более 3500 сотрудников |
Вторая волна популярности онлайн-гроссери пришла в начале 2010-х. Уже было понятно, что слепое копирование процессов офлайна не принесет дохода сегменту в сфере интернет-доставки еды. На волне популярности сервиса такси Uber родилась идея «уберизации» исполнения заказов на инфраструктуре существующих офлайновых ритейлеров. Яркий пример такого подхода – Instacart. Однако издержки, хоть и сократились, все еще критичны. Кроме того, всплывают проблемы с масштабированием бизнеса, возникает конфликт с офлайновыми «донорами» инфраструктуры, которые тоже мечтают «зайти» в онлайн.
Сейчас надвигается третья волна популярности – технологическая. И она, похоже, может сделать онлайн-гроссери серьезным рынком даже в сравнении с офлайн-продажами. Британский интернет-магазин Ocado был основан бывшими банкирами Golden Sachs в 2000 году. Компания изначально ориентировалась на все доступные средства автоматизации, так, подбор, например, осуществлялся с помощью тележек, на которых комплектовщики собирали заказы. Затем компания внедрила конвейерные системы, крановые системы. Не сразу, но это дало свои плоды. В 2014 году компания впервые зафиксировала прибыль, став если не единственным, то одним из немногих онлайн-гроссери ритейлеров с позитивным показателем. Все вроде бы хорошо, но недостаточно – решили в компании, тем более что, опробовав различные средства автоматизации, компания смогла понять, чего именно ей не хватает. Уже в 2013 году Ocado обратила внимание на технологию норвежской Autostore и, видимо, договорилась об использовании ее в качестве основы своей системы. В 2015 году Ocado патентует собственную технологию GTP.
 |
Преимущество технологии Autostore заключается в высоком коэффициенте утилизации складского пространства, что для современного фулфилмент-центра является ключевым фактором.
Хамид Могадам, генеральный директор компании Prologis inc., крупнейшего в мире оператора промышленной недвижимости, в 2016 году озвучил результаты исследования компании, свидетельствующие, что фулфилмент-центры, обслуживающие интернет-торговлю, используют площадь в три раза большую, чем дистрибьюторские центры традиционной розницы, оперирующие тем же количеством товаров. Эта площадь требуется для организации работы с товаром поштучно, как для хранения, так и подбора. Должна быть возможность индивидуально упаковать каждый отдельный заказ, в то время как в магазины товар отгружается коробами и паллетами.
В целом система Autostore представляет собой решетку из направляющих, поддерживающих стоящие вплотную друг к другу стандартные пластиковые короба 40х60 см. Короба стоят друг на друге в высоту до 6 метров, образуя куб, в котором все пространство занято коробами хранения. Наверху решетки передвигаются роботы, которые извлекают из объема хранения нужные короба и привозят на нужный пост подбора.
В патенте Ocado повторяется эта технология, но добавляются новшества, например, появляется новый тип робота, который осуществляет отбор сразу нескольких коробов за один раз, что существенно увеличивает скорость доставки ресурсного короба на пост подбора.
В 2016 году Ocado открыл новый фулфилмент-центр, в котором применил эту новую технологию. Склад разделен на три зоны – обычный температурный режим, зона хранения охлажденных продуктов и зона заморозки. Первые две зоны оборудованы роботизированными системами с более чем 50 тысячами коробов хранения. На складе трудятся 1000 роботов и 200 человек. Роботы двигаются со скоростью 4 метра в секунду под управлением WMS, которая управляет роем роботов и следит за тем, чтобы нужный товар оказался в нужное время на нужном посту подбора. Об эффективности данного решения говорит то, что компании впервые удалось собрать заказ из 50 различных товаров, включая продукты, молочную продукцию и мясо, за 5 минут! Для сравнения, на предыдущем складе, который занимает большую площадь и требует работы втрое большего количества людей, для исполнения такого заказа требуется в среднем два часа.
Но автоматизация для Ocado – это не только возможность быстрее и с меньшими издержками скомплектовать заказ. Благодаря этому решению компания сумела добиться уменьшения порчи хранимого до 1%, в то время как для традиционного ритейла привычен 5%-ный показатель.
Как развивается e-grocery в России: рынок сегодня, риски и перспективы
Продажа товаров повседневного спроса через интернет — e-grocery — один из самых быстрорастущих подсегментов электронной коммерции. Аналитики SberCIB Investment Research проанализировали рынок e-grocery с обзором текущей конъюнктуры, примерами из зарубежной практики, оценкой рисков и перспектив и рекомендациями для инвесторов. СберПро Медиа публикуют ключевые выводы исследователей.
Общее описание российского рынка e-grocery
По данным Infoline, в 2020 году общий объём оборота товаров (Gross Merchandise Volume; GMV) в российском e-grocery достиг 153 млрд рублей. При составлении индекса Иванова SberCIB удалось зафиксировать долю респондентов, заказывающих продукты в Интернете: в целом по стране она выросла с 16% в начале 2018 года до 24% в мае 2020 года и с тех пор практически не изменилась. В Москве показатель увеличился с 14% до более чем 30% за последние два года. Наиболее часто упоминаемые преимущества онлайн-шопинга — это экономия времени и возможность избежать очередей.
Темпы роста подсегментов e-commerce в России за 2020 год (%)
Аналитики определяют людей с ежемесячным доходом, превышающим 40 000 рублей, как целевую аудиторию для онлайн-покупок продуктов в Москве. Показатель для остальных регионов составляет 32 000 рублей. Опрос SberCIB показывает, что по мере увеличения доходов количество потенциальных покупателей в e-grocery неуклонно растёт и достигает 70% для наиболее обеспеченной группы — респондентов, чей месячный доход превышает 100 000 рублей.
На основе статистики распределения доходов специалисты подсчитали долю людей, отвечающих предложенным ими критериям по ЦА, — это 63% населения Москвы и 42% по стране в целом. Тем не менее не все из них будут пользоваться e-grocery: предполагаемый долгосрочный adoption rate (отношение количества новых пользователей к их общему числу) составляет 55%. По расчётам SberCIB, торговля товарами повседневного спроса через интернет в перспективе может выйти на уровень 6—7% (в 2020 году — 0,9%) от общего объёма розничных продаж в данной категории, при этом в Москве он достигнет 8%, а за её пределами — 5%. В регионах будет больше возможностей для развития, но эти возможности будет труднее коммерциализировать.
Американская компания по доставке еды Gopuff привлекла 1,2 млрд долларов в ходе очередного раунда финансирования, завершившегося в марте. Сегодня она оценивается в 9 млрд долларов. Турецкий сервис экспресс-доставки продуктов Getir с начала января собрал почти 1 млрд долларов: в частности, 4 июня представители компании объявили, что им удалось привлечь 555 млн долларов, что позволило поднять оценочную стоимость бизнеса до 7,55 млрд долларов. Появление новых игроков, таких как Gorillas и Flink, тоже способствует тому, что фокус внимания инвесторов по-прежнему направлен на e-grocery. Gorillas в марте привлекли 290 млн долларов и в рекордные для Европы сроки стали единорогом. Стартап Flink привлёк 240 млн долларов в начале лета. За первые три месяца текущего года, как сообщает PitchBook, было заключено 66 сделок с венчурным капиталом в e-grocery на общую сумму 7,4 млрд долларов; сравните это с 222 млн долларов в первом квартале 2020 года.
Gopuff и Getir работают по модели дарксторов с ультрабыстрой доставкой. В России есть две крупные компании с аналогичным подходом к организации бизнеса: «Самокат» (входит в СП Сбера и Mail.ru Group) и «Яндекс.Лавка». Сейчас SberCIB оценивает «Самокат» в 825 млн долларов, а «Яндекс.Лавку» — в 520 млн долларов.
Маркетплейсы с собственной доставкой (3P marketplaces with 1P delivery) тоже интересны инвесторам. К примеру, компания DoorDash оценивается более чем в 58 млрд долларов (хотя её вряд ли можно отнести к e-grocery — скорее это foodtech). Рыночная стоимость Instacart — по данным последнего раунда финансирования, состоявшегося в марте, — более 39 млрд долларов. Grubhub был куплен Just Eat Takeaway за 9,3 млрд долларов. В России на этом поле играют Delivery Club (также входит в СП Сбера и Mail.ru Group) и «Яндекс.Еда». В настоящее время SberCIB оценивает Delivery Club в 1,4 млрд долларов, а «Яндекс.Еду» — в 694 млн долларов.
Кроме того, основатели «Самоката» недавно привлекли 46 млн долларов в сервис Buyk, американский аналог «Самоката». «Яндекс.Лавка» сейчас работает в Тель-Авиве и Париже под брендом Yango Deli, а также планирует запуститься в Лондоне.
Бизнес-модели
Аналитики выделяют два ключевых детерминирующих фактора в сегменте e-grocery. Первый — время доставки. Данный показатель важен для клиентов: чем он выше, тем быстрее потребители могут удовлетворить свои базовые (пищевые) потребности. Второй фактор — это используемая бизнес-модель. Сейчас их на рынке три: маркетплейс с собственной доставкой, даркстор и крупный офлайн-ритейлер, осваивающий онлайн. В таблице ниже приведены интегральные признаки каждой из моделей.
Хотя российский рынок всё ещё сильно фрагментирован, специалисты наблюдают тенденцию к переходу от доставок по расписанию к экспресс-доставкам (от 20 до 60 минут) и ультрабыстрым доставкам (менее 20 минут). Скачок спроса, вызванный пандемией, явно ускорил этот тренд: небольшие дарксторы теперь предлагают ультрабыструю доставку, а маркетплейсы и офлайн-ритейлеры — экспресс-доставку.
Модель дарксторов
Основные игроки: «Самокат», «Яндекс.Лавка»
По подсчётам SberCIB, курьер на велосипеде может совершить два полных круга доставки за 48—56 минут. В его сумку помещаются три средних заказа, соответственно, один круг доставки состоит из получения трёх заказов в дарксторе, развоза этих заказов клиентам в порядке логистической целесообразности и возвращения в даркстор. Среднее время, которое курьер каждый раз тратит на получение заказа в дарксторе и на передачу заказа клиенту, оценивается в 2 минуты; среднее время поездок между адресами — 4—5 минут. Следовательно, максимальный предел по количеству доставок на одного курьера в час — шесть заказов. Создание кольцевых маршрутов (для этого нужна оптимизированная логистика и высокая плотность заказов) позволит минимизировать время и расстояние холостого пробега и максимизировать количество заказов, которые теоретически можно доставить за одну поездку.
Второй важный элемент операционной эффективности даркстора — это количество заказов, собранных одним сборщиком в час. По оценкам авторов исследования, среднее время сборки одного заказа — около двух минут, и здесь вряд ли можно что-то улучшить.
Модель маркетплейсов с собственной доставкой
Основные игроки: Delivery Club, «Яндекс.Еда», СберМаркет
Эту категорию игроков рынка можно разделить на две подкатегории.
Представители первой осуществляют доставку из небольших супермаркетов и магазинов «у дома». Сборку осуществляет магазин, доставку — маркетплейс. Торговая площадка взимает комиссию с продавца и предоставляет услугу доставки или самовывоза. При масштабировании модель позволяет накапливать значительный объём данных о потребительском поведении, что, в свою очередь, даёт маркетплейсу возможность разрабатывать таргетированную рекламу для брендов. Более того, договором можно предусмотреть повышение комиссии, когда маркетплейс начнёт генерировать дополнительный трафик для магазина. Также стоит упомянуть, что для игроков, имеющих отношение к сегменту доставки готовых блюд из ресторанов, доступ к продуктовому сегменту может увеличить частоту заказов и улучшить логистику благодаря синергетическому эффекту.
Второй тип компаний доставляет по расписанию из гипермаркетов. Это наиболее зрелая модель на российском рынке. Клиенты получают доступ к обширному ассортименту гипермаркета и более низким ценам, а также значительную экономию времени. Такие заказы обычно состоят из недельного набора продуктов, то есть у них высокий средний чек. Поскольку покупатели воспринимают эту доставку как крупную и не ждут её в течение часа, у розничного продавца есть время сгруппировать заказы и оптимизировать логистику. Наконец, клиенты готовы заплатить за возможность не тратить время на поездку в гипермаркет. Специалисты полагают, что все эти факторы указывают на наличие множества вариантов по оптимизации данной модели. Тем не менее они подчёркивают, что плановая и экспресс-доставка не конкурируют напрямую, так как клиенты используют их для разных целей.
Офлайн-ритейлеры, развивающие онлайн-направление
Основные игроки: Х5 Retail Group, Вкусвилл
Здесь тоже можно выделить две подкатегории.
Первая модель предполагает доставку из ближайшего к пользователю магазина сети. Естественное преимущество здесь — наличие уже развёрнутой сети торговых точек, что обеспечивает широкий охват и меньшие расстояния доставки. В таком формате ритейлеры сами решают вопросы с распределением персонала. Среди недостатков стоит отметить ограниченную гибкость ценообразования: онлайн-сервисы обычно копируют ценники в местных офлайн-магазинах, и если конкуренты выставляют товар по акционной цене, то ритейлер не может оперативно уравновесить её контрпредложением. Кроме того, не все офлайн-магазины (а только наиболее эффективные из них) действуют как пункты экспресс-доставки. Скажем, X5 Retail Group по состоянию на конец минувшего года использовала всего 1000 своих торговых точек в качестве пунктов экспресс-доставки. Всего группа управляет 17 700 магазинами. Аналитики считают, что в долгосрочной перспективе возможности для повышения эффективности в описываемой подкатегории ограничены, так как увеличение количества онлайн-заказов в конечном счёте приводит к ухудшению покупательского опыта у тех граждан, которые предпочитают ходить в магазины самостоятельно.
Представители второй подкатегории — распределительные центры офлайн-ритейлеров, работающие исключительно на доставку («большие» дарксторы). Такие РЦ площадью около 10 000 м² используются специально для обслуживания онлайн-каналов и могут предложить самый широкий ассортимент с доставкой на следующий день. Цены в них могут отличаться от офлайн-магазинов, а цепочка поставок полностью отделена от офлайновой, но условия закупок всё равно остаются конкурентными. Максимальная мощность «большого» даркстора на 10 000 м² составляет 3500 заказов в день, в то время как даркстор площадью 18 000 м² может обрабатывать почти 7000 заказов в день. Повышение рабочей нагрузки на подобных объектах происходит поэтапно, и для выхода на полную мощность им может потребоваться несколько месяцев. На момент открытия в РЦ обычно работают 300 человек и 40 грузовиков, на пике — 1000 человек и 180—200 грузовиков. Отличие данной модели от других состоит в том, что большая часть затрат здесь фиксирована. Формат предлагает самый высокий средний чек (благодаря количеству доступных товарных позиций), но требует больших капитальных и операционных затрат. Следовательно, экономика таких проектов очень чувствительна к загрузке производственных мощностей.
Риски
Активное развитие гигономики стимулирует рост регуляторной нагрузки: достаточно вспомнить Proposition 22 в Калифорнии, дело Uber в Великобритании и закон о курьерах в Испании. SberCIB рассматривает развитие нормативно-правовой базы в этой области как существенный риск для бизнеса. Однако России он касается в меньшей степени. Регулирование в отношении самозанятых появилось в нашей стране в 2019 году, а год спустя начало действовать на всей её территории. Люди, зарегистрированные как самозанятые, платят налог по ставке 4 или 6%, что может только стимулировать россиян к переходу на данный налоговый режим, ведь стандартная ставка подоходного налога для населения составляет 13%.
Что касается рисков для конкретных игроков, то развитию компаний из экосистемы «Яндекса» может помешать потеря доли поискового рынка, макроэкономическая конъюнктура, регуляторные проблемы и новые ограничения, связанные с COVID-19. Если говорить о совместных проектах Сбера и Mail.ru Group, то для них актуальны те же макрориски и ковидные риски, плюс усиление конкуренции в социальных сетях и медленное развитие подписной базы.
Перспективы
Сегодня онлайн-игроки ставят перед собой амбициозные, но достижимые цели, считают эксперты. Основываясь на заявленных планах и текущих графиках продаж, компании из топ-10 в сфере e-grocery планируют достичь совокупного оборота в размере 1,2 трлн рублей в 2026 году, что немного выше прогноза SberCIB для рынка. Аналитики полагают, что некоторые компании даже могут пожертвовать масштабами выручки в угоду большей прибыльности. Риск для офлайн-ритейлеров со стороны e-grocery минимален: розничная торговля будет расти на 7—8% в год, и e-grocery будет обеспечивать менее 1/10 части этого роста.
Российский рынок e-grocery, млрд рублей
Авторы исследования прогнозируют, что e-grocery в России будет наращивать свою долю в розничной торговле в среднем на 0,5—0,7 п. п. в год. После оборота, показанного в 2020 году (153 млрд рублей), они ожидают оборота в 321 млрд рублей по итогам текущего года. В 2026 году показатель увеличится в семь раз относительно 2020 года и достигнет 1,19 трлн рублей. К тому времени примерно 4,6% всех покупок товаров повседневного спроса в нашей стране будут совершаться в интернете.
E-grocery: инновационные технологии для покупки продуктов и товаров
Электронная коммерция уже давно стала частью жизни каждого из нас: мы привычно покупаем одежду, обувь, мебель и бытовую технику онлайн. Но сегмент покупок продуктов в интернете – все еще новое для России направление. Директор по развитию бизнеса ГК «КОРУС Консалтинг» Вячеслав Коган рассказывает о современных тенденциях развития этого сектора в мире и стране и указывает на то, что e-grocery вполне может претендовать на роль драйвера развития онлайн-продаж в целом.
Термином E-grocery обозначают торговлю продуктами питания, напитками, бытовой химией, товарами для детей, словом, всем тем, чем торгуют офлайновые гипермаркеты, в том числе через интернет. На мой взгляд, именно это направление будет самым интересным в развитии омниканальной электронной коммерции в ближайшее время.
E-grocery преимущественно используется для еженедельных закупок, но доля ежедневных стремительно растет. В России появляются новые игроки, как полноформатные («О’КЕЙ», «Азбука Вкуса», «Перекресток», «Глобус Гурмэ», «Лэнд»), так и ориентированные исключительно на доставку (Instamart, iGooods). Также существуют исключительно онлайн-ритейлеры, такие как «Утконос» и «Салатница», а часть ритейлеров развивает свой интернет-бизнес с помощью сторонних логистических операторов.
Более того, уже появились кейсы выхода на этот рынок у региональных сетей: универсамы «Покупочка» в Волгограде, SPAR-online в Нижнем Новгороде, франчайзинговая сеть SPAR в Ижевске, пермская региональная сеть «Семья». Некоторые из них являются полноформатными, а некоторые отдают на аутсорсинг непрофильные для себя процессы, такие как сборку, доставку заказов и даже работу программного обеспечения (веб-сайт, приложение для смартфонов и пр.).
От каких же критериев зависит выбор ритейлером той или иной стратегии выполнения заказов и вообще принятие решения о выходе или невыходе на онлайн-рынок? Почему рынок интернет-продаж продуктов столь неразвит не только в России, но и в мире, по сравнению с дистанционной торговлей одежды, электроники и т.д.? Ведь даже у лидера в E-grocery, США, доля онлайн-продаж продуктов составляет, по разным оценкам, всего от 2% до 4,3% от общего рынка продуктового ритейла (641 млрд долларов). В России в 2017 году отечественные потребители дистанционно заказали продуктов на 22 млрд рублей (0,2% всех трат на еду).
В чем особенности E-grocery?
Существуют факторы, которые снижают маржинальность food-ритейлеров при онлайн-продажах. Сборка интернет-заказа имеет ряд нюансов, ведь покупатели всегда очень трепетно относятся к качеству продуктов питания. На рынке отмечается дефицит квалифицированных кадров, которые бы добросовестно собирали продукты клиентам «как для себя».
Крупные ритейлеры вынуждены тщательно соблюдать требования по транспортировке при доставке заказа «до двери»: необходимы специальные автомобили, соответствие условиям товарного соседства, особые товарные режимы для скоропортящихся товаров и пр. Кроме того, доставка продуктов подразумевает четыре температурных режима, необходимость проверки заказа с получателем, внушительный вес и большое количество мест. Соблюдение тех же самых требований обязательно и при оборудовании специальных пунктов выдачи товара и в торговых точках или на специальных складах при самовывозе.
Также в grocery-ритейле нередки ситуации, когда товар представлен на интернет-витрине, а фактически отсутствует в связи с высоким спросом на него. Такие случаи сильно снижают лояльность покупателей.
Еще одна опасность для ритейлеров заключается в том, что некоторые производители стремятся установить прямой контакт с конечными покупателями, создавая собственные интернет-магазины, как, например, это сделали «Мираторг» и AXE. Таким образом, ритейлеры исключаются из цепочки продаж, и восстановление позиций потребует от них дополнительных усилий.
Как же food-ритейлерам повысить рентабельность?
По мнению экономиста Теодора Левитта, автора концепции «скучных» и «интересных» товаров, дифференциация является ключевым аспектом в конкурентной борьбе. Использование его подхода позволит сильно оптимизировать логистику доставки: «скучные» будут заказывать через интернет, а за «интересными» покупатели придут в магазин лично. Вода, овощи, часть бакалеи и консервации, сопутствующие стиральные порошки и туалетная бумага с мылом и салфетками – все это «скучные» товары, их можно заказывать заранее, привозить по расписанию, оптимизируя логистику. Хлеб, кулинария, вино, фрукты, сыр и прочие продукты принадлежат к категории «интересных» или «эмоциональных» – за ними люди сами с удовольствием придут в магазин и потратят время на приобретение.
Использование продуктоматов и термокоробок, прикрепляемых к двери, может оптимизировать доставку без ущерба качеству пищевых товаров. Однако, в данном вопросе существуют свои ограничения. К примеру, в сети «Утконос» свежая продукция, доставленная в продуктомат, хранится всего четыре часа, а продукты в термокоробках лежат до размораживания в пределах одного часа.
Мобильные пункты выдачи товаров также отлично служат этой же задаче. Хорошим примером является проект iGooods, работающий в Санкт-Петербурге, у которого мобильный пункт выдачи товаров создан на основе идеи норвежской компании Kolonial.
В минувшем феврале сеть «Перекресток» объявила об открытии двух магазинов в формате Dark Stores для выполнения интернет-заказов – те же гипермаркеты с обычной выкладкой товара, но без посетителей, частично или исключительно ориентированные на исполнение интернет-заказов. Близкий к данному формату магазин сейчас использует и «Гиперглобус»: пункт выдачи товаров с отдельным входом функционирует в гипермаркете в подмосковном Красногорске.
В некоторых случаях крупному ритейлеру стоит протестировать и обкатать модель онлайн-бизнеса на менее загруженном направлении. К примеру, попробовать на первом этапе выйти на B2B-рынок, снабжая товарами магазины у дома и HoReCa-сегмента. Такие небольшие торговые точки из-за малых объемов заказа воспринимаются в качестве «конечного» покупателя. Некоторые крупные ритейловые сети уже экспериментируют с таким форматом торговли, но эти кейсы пока не являются публичными.
Параллельно можно развивать такую услугу, как доставка интернет-товаров производителям с возможностью предложить некую добавленную ценность, к примеру, релевантные сопутствующие товары.
Безусловно, легализация дистанционной торговли алкоголем через интернет-магазины даст мощный толчок для развития e-grocery, за что давно выступают российские ритейлеры и участники алкогольного рынка, прорабатывая схемы розничных продаж. Однако, данная инициатива пока не находит поддержки у Минздрава, также здесь возникают проблема соответствия законодательству в области запрета торговли алкоголем ночью и проверки возраста покупателя (придется курьера наделять дополнительной обязанностью проверять дату рождения в паспорте со всеми вытекающими из этого последствиями, в то время, как курьер может быть аутсорсинговым, а ответственность придется нести ритейлеру, и так далее).
Автоматизация и рационализация бизнес-процессов – еще один способ повышения маржинальности ритейла. Использование продвинутых ИТ-решений (в том числе компьютерного зрения, машинного обучения и нейросетей) помогают управлять не только ассортиментом, спросом, хранением, онлайн- и мобильной продажами, транспортировкой, доставкой интернет-заказов, но и покупательской лояльностью, маркетинговыми акциями. Поговорим об этом немного подробнее.
Сближение покупательского опыта при оффлайн- и онлайн-продажах: как это работает?
Конвергенция таких, казалось бы, противоположных направлений как виртуальные и «живые» продажи, при грамотной реализации может предложить покупателям ощутимые преимущества разных вариантов шопинга, а значит, предоставит магазину больше шансов вырваться вперед в конкурентной гонке за клиентов. И этому очень помогают современные ИТ-решения. Для достижения конкурентного преимущества эти ИТ-решения должны внедряться очень быстро и также быстро и гибко трансформироваться под потребности рынка и покупателей.
Сеть гипермаркетов «Лента» уже внедрила в свою практику терминалы самообслуживания: покупатель формирует корзину в реальном времени, самостоятельно сканируя товар, а потом уже расплачивается в кассе по «собранному» в терминале чеку. Так, ритейлер пытается решить одну из острых проблем длинных очередей, повысив уровень самообслуживания в своей торговой точке.
Новые продвинутые способы автоматизации лояльности (начиная с распознавания клиента по лицу) идеально служат сближению покупательского опыта при оффлайн- и онлайн-продажах. Покупателю совершенно не обязательно носить с собой какие-либо средства идентификации – ему достаточно взаимодействовать с интерактивными терминалами в магазинах, которые после его распознания покажут ему релевантную рекламу и персонализированные предложения с использованием технологий Digital Signage. Выход данного решения на самоокупаемость возможен за счет технологии Real-Time Bidding: на специализированной онлайн-бирже в реальном времени продаются рекламные слоты для показа индивидуальных предложений производителям соответствующих товаров. Уже несколько крупных ритейловых сетей активно исследуют и пилотируют данную технологию.
У всех на слуху кейс Amazon Go с магазинами без продавцов в США. Супермаркет как раз активно использует технологии компьютерного зрения в комбинации с E-commerce. Но не все знают, что похожие с точки зрения покупателя, но основанные на RFID технологии уже активно развиваются в Китае, как например, сеть маркетов по торговле снеками BingoBox.
Использование технологии Lift & Learn для изучения покупателем свойств, в частности, дорогого алкоголя и сравнения его с аналогами других марок на специальном интерактивном терминале. Также эта технология востребована в fashion-, особенно, в спортивном и обувном ритейле. Покупателю необходимо авторизоваться на таком терминале, после чего система не только предложит ему сопутствующие товары, базирующиеся на его истории покупок, но и предоставит возможностью покупки такого набора товаров.
Еще одно решение получило свое распространение среди крупных ритейлеров – технология дополненной реальности. Свои приложения уже выпустили «Леруа Мерлен» и IKEA, предоставляя пользователям «примерить» интерьеры, мебель и декоративные товары к реальной обстановке. В grocery-ритейле пока, насколько я знаю, нет готовых проектов в этой области. Дело за идеями.
Свой вклад в оптимизацию трудозатрат может внести и внедрение технологий электронных ценников и визуального мониторинга состояния полок в магазине. Эти решения способны минимизировать время переоценки товаров и своевременное пополнение ассортимента в торговом зале. Также внедрение видео- и WiFi-аналитики для подсчета покупателей, способно мобильно построить тепловые карты покупательских потоков в гипермаркете. Помимо подсчета статистических показателей, технология помогает сократить очереди на кассах.
Если говорить об омниканальной электронной торговле, идеальным вариантом станут уже готовые решения, которые сегодня предлагают на российском рынке, к сожалению, немногие компании. Мы, в свою очередь, на основе нашего опыта сформировали коробочное eCommerce-решение для крупного бизнеса (в том числе и для E-grocery), подходящее как для B2С, так и для В2В-продаж.
Словом, мы живем в очень интересное время, на наших глазах, без преувеличения, творится история. Нет никаких сомнений, что взрывной рост технологий будет лишь способствовать улучшению нашего с вами покупательского опыта.
