customer value management
The goal of customer value management (CVM) is to deliver optimal value to customers — to align business metrics, improvement programs, capabilities, processes, organization and infrastructure with customer-defined value. In other words, to create the kind of business that can deliver to customers exactly what they want.
Смотреть что такое «customer value management» в других словарях:
Customer relationship management — (CRM) is a widely implemented strategy for managing a company’s interactions with customers, clients and sales prospects. It involves using technology to organize, automate, and synchronize business processes principally sales activities, but… … Wikipedia
Customer-Experience-Management — (CEM) bzw. Kundenerfahrungsmanagement bezeichnet die Schaffung positiver Kundenerfahrungen zum Aufbau einer emotionalen Bindung zwischen Anwender und Produkt oder Anbieter. Vorrangiges Ziel von CEM ist es, aus zufriedenen Kunden loyale Kunden und … Deutsch Wikipedia
Customer communications management — is a term highlighted by research companies such as Gartner Group, Forrester Research and Madison Advisors to define a convergent set of Information Technology solutions that together provide marketing communication professionals the ability to… … Wikipedia
Customer-Relationship-Management — Customer Relationship Management, kurz CRM (dt. Kundenbeziehungsmanagement) oder Kundenpflege, bezeichnet die konsequente Ausrichtung einer Unternehmung auf ihre Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungs Prozesse. Die dazu… … Deutsch Wikipedia
Customer acquisition management — is a term used to describe the methodologies and systems to manage customer prospects and inquiries, generally generated by a variety of marketing techniques. It can be considered the connectivity between advertising and customer relationship… … Wikipedia
Customer lifecycle management — Customer Lifecycle Management, or CLM is the measurement of multiple customer related metrics, which, when analyzed for a period of time, indicate performance of a business.[1] The overall scope of the CLM implementation process encompasses all… … Wikipedia
Customer Value Models — A Customer Value Model (CVM) is a data driven representation of the worth, in monetary terms, of what a company is doing or could do for its customers.[1][2][self published source?] Customer Value Models are tools used primarily in B2B markets… … Wikipedia
Customer value proposition — Marketing Key concepts Product marketing · Pricing … Wikipedia
Customer Relationship Management (CRM) — von Professor Dr. Heinrich Holland I. Der Trend zum CRM CRM ist zu verstehen als ein strategischer Ansatz, der zur vollständigen Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden genutzt wird. CRM umfasst das gesamte… … Lexikon der Economics
Customer Livetime Value Management — Ausrichtung aller kundenrelevanten Schlüsselprozesse und Maßnahmen am Kundenwert. Dazu werden Kundengewinnung, Produkte und Dienstegestaltung, Kundenbeziehungsmanagement und Kundenmonitoring „individualisiert“ ausgestaltet … Lexikon der Economics
Earned value management — (EVM) is a project management technique for measuring project performance and progress in an objective manner. EVM has the ability to combine measurements of scope, schedule, and cost in a single integrated system. Earned Value Management is… … Wikipedia
Cvm что это такое
Смотреть что такое «CVM» в других словарях:
CVM — may refer to: * Center for Veterinary Medicine * C virtual machine, a Java Virtual Machine distributed by Sun Microsystems [ [http://developers.sun.com/mobility/configurations/questions/vmdiff/ Java Virtual Machine and C Virtual Machine ] ] [… … Wikipedia
CVM — Cette page d’homonymie répertorie les différents sujets et articles partageant un même nom. Sigles d’une seule lettre Sigles de deux lettres > Sigles de trois lettres Sigles de quatre lettres … Wikipédia en Français
CVM — Adaptive Coding and Modulation (ACM) ist ein Verfahren der Datenübertragung, bei der der Empfänger eine Rückmeldung über die Qualität der empfangenen Daten gibt und darüber die Datenkodierung und Datenmodulation des Datenübertragungskanals… … Deutsch Wikipedia
CVM — Comissaõ de Valores Mobiliários (Business » General) *** College Of Veterinary Medicine (Academic & Science » Universities) * Cel Sci Corporation (Business » AMEX Symbols) * Complex Vertebral Malformation (Medical » Physiology) * Christian… … Abbreviations dictionary
CVM — cardiovascular monitor; Center for Veterinary Medicine; cerebral venous malformation; congenital vascular malformation; contingent valuation method; cyclophosphamide, vincristine, and methotrexate … Medical dictionary
CVM — • Coherent Virtual Machine (s. http://www.cs.umd.edu/projects/) • Ciudad Victoria, Mexico internationale Flughafen Kennung … Acronyms
CVM — [1] Coherent Virtual Machine (s. http://www.cs.umd.edu/projects/) [2] Ciudad Victoria, Mexico internationale Fughafen Kennung … Acronyms von A bis Z
CVM — abbr. Certified Vendor Memorandum … Dictionary of abbreviations
CVM — • Contingent Valuation Method … Maritime acronyms and abbreviations
CVM — • cardiovascular monitor; • Center for Veterinary Medicine; • cerebral venous malformation; • congenital vascular malformation; • contingent valuation method; • cyclophosphamide, vincristine, and methotrexate … Dictionary of medical acronyms & abbreviations
CVM — dairy abbr. Cervico Vaginal … United dictionary of abbreviations and acronyms
Персонализация и управление ценностью абонентской базы: как это устроено в телекоме. Часть 1
Практически невозможно найти индустрию, где клиентов знают так же хорошо, как телекоммуникационные компании знают своих абонентов. Но как использовать это знание и чем его дополнить, чтобы превратить в инструмент максимизации прибыли и расширить границы традиционных бизнес-моделей?
Рассмотрим эти вопросы в теории и на практике в мини-цикле из двух статей. Перед вами – первая.
«Классический» бизнес телекоммуникационных компаний – сотовая связь и высокоскоростной доступ в интернет – вышел на плато. На протяжении последних лет рейтинговые агентства и аналитические компании регулярно выпускали прогнозы, в которых предсказывали глобальному телекоммуникационному рынку нулевой рост на всех континентах.*
Россия – не исключение из общего тренда. Помимо зрелости местный рынок характеризуют следующие факторы:
В сложившейся ситуации все игроки стремятся выявлять новые точки роста: диверсифицироваться, выходить на смежные рынки, развивать дополнительные виды обслуживания и продукты. Большую важность в бизнес-стратегии приобретает персонализация. Стандартный набор «полочных» предложений у операторов, как правило, ограничен 5–10 тарифами и не полностью покрывает потребности микросегментов внутри многомиллионной абонентской базы.
Конфигурировать актуальные продуктовые предложения и доставлять их абонентам оптимальным способом в оптимальное время помогают инструменты углубленной аналитики. Они объединяются в систему управления ценностью абонентской базы, или CVM (от англ. Customer Value Management). При этом возможности развитой системы CVM шире, чем помощь в продажах. Она обеспечивает управление ценностью на всех этапах жизненного цикла клиента.
Какие продукты и услуги и в каком объеме потребляет абонент? Какие его потребности закрывает компания? Какая модель затрат возникает при этом у бизнеса и как ее можно оптимизировать? CVM отвечает на эти и другие вопросы в комплексе.
Например, позволяет сократить расходы на маркетинг, привлекая новых абонентов через каналы, которые обходятся бизнесу дешевле. Стимулирует клиентов пользоваться выгодными для компании каналами обслуживания. С помощью разнообразных механик вовлекает пользователей в экосистему сервисов и помогает добиться того, чтобы они остались с оператором надолго.
В этой и следующей статье мы не будем углубляться в тему привлечения и онбординга клиентов, а подробнее рассмотрим архитектуру системы CVM и ее роль в развитии и удержании абонентов.
Предположим, у нас есть абонент, который выговаривает меньше минут, чем в самом базовом тарифе. Оператору, разумеется, доступна эта статистика, а еще он знает, что данный абонент интересуется онлайн-геймингом. Для такого клиента компания может собрать персональный тариф, в котором столько минут, сколько действительно нужно, и есть бесплатный трафик на онлайн-игры.
Грамотно выстроенная CVM-система клиентоцентрична. Кто наши клиенты? Что актуально для каждого крупного сегмента, микросегмента и отдельно взятого абонента? Где и когда мы намерены рассказать им о нашем предложении? С помощью каких механик это лучше сделать? Последовательные ответы на эти вопросы требуют правильной архитектуры CVM, которая включает следующие блоки:
В отличие от большинства индустрий, в телеком-секторе очень высокое качество данных, и на первый план выдвигается задача data governance. Четкие и структурированные витрины с очищенными данными и их унифицированная архитектура как воздух необходимы для эффективной работы математических моделей.
Каждый сценарий требует создания модели со своей логикой. Алгоритмы вычисляют склонность абонента к тем или иным тарифам, продуктам и услугам, формируют цены и рекомендуют конкретное предложение и канал коммуникации, предсказывают риск оттока. На первых порах модели работают по бизнес-правилам, но по мере развития CVM на смену приходят ML-сценарии. Алгоритмы непрерывно обучаются на откликах абонентов и автоматически повышают точность собственного скоринга.
Аналитические инсайты помогают продуктовой команде и маркетологам разрабатывать наполнение предложений для абонентов. Но чтобы система CVM работала эффективно, необходимо уметь запускать новые продукты и модифицировать их параметры быстро.
Каждый раз звать на помощь программистов и инженеров, создавая новый продукт в виде отдельной сущности в биллинге, слишком долго и дорого. Альтернатива – конструктор продуктов с изменяемыми параметрами. С помощью такого инструмента продуктовый маркетолог может оперативно создавать новые тарифы и опции с нуля.
Предположим, мы придумали совершенно новый продукт. Новый тариф специально для определенного сегмента абонентов, с конкретными пакетами и опциями. Какой будет цена этого тарифа? В каком канале и в какое время его лучше предложить, чтобы была выше конверсия? Какой должна быть механика предложения – try & buy, скидка, кешбэк?
Или представим, что у нас сразу несколько персональных вариантов наполнения тарифных предложений для этого же сегмента. Какой больше понравится клиенту и приведет к более высокой конверсии и NPS?
Отвечать на эти вопросы удобнее всего, одновременно запустив несколько модификаций и серию A/Б-тестов. Решения о том, какие кампании следует масштабировать, какие нет, а также как и когда модифицировать уже масштабированные кампании, принимаются на основе подхода test & learn.
Омниканальность обеспечивает единый опыт клиента по всем каналам и предполагает проактивную коммуникацию в предпочтительном канале в оптимальное время, также в логике test & learn. Каждая телекоммуникационная компания имеет собственный свод правил и политику общения с абонентами, где в числе прочего задаются ограничения по числу контактов через каждый канал и предложений по каждому продукту.
Важны прозрачность условий предложения, краткость и дружелюбный тон. CVM-предложения могут активнее продвигаться через push-каналы, но при этом должны быть и в каждом pull-канале.
Допустим, абонент обратился в колл-центр с какой-то технической проблемой. Решив ее, оператор может сделать клиенту одно из персональных предложений. Тот же принцип применим и в digital-каналах. Заходя в личный кабинет по какой-то необходимости, абонент всегда может там найти персональные предложения.
CVM-предложения могут активнее продвигаться через push-каналы, но при этом должны быть и в каждом pull-канале. Допустим, абонент обратился в колл-центр с какой-то технической проблемой. Решив ее, оператор может сделать клиенту одно из персональных предложений. Тот же принцип применим и в digital-каналах. Заходя в личный кабинет по какой-то необходимости, абонент всегда может там найти персональные предложения.
Природа CVM такова, что система не заработает как положено, если ответственность за ее развитие закрепят за каким-то одним бизнес-подразделением. Подход к работе с пользовательскими сегментами – сквозной. И успех напрямую зависит от того, выстроена ли в компании операционная модель, которая позволяет кросс-функциональным командам работать короткими итерациями и проводить большое количество циклов в режиме test & learn.
Датасаентист, который строит модель, должен быть непосредственно связан с теми, кто предоставляет ему данные. Маркетолог должен вплотную работать с датасаентистом и валидировать корректность предложений модели с точки зрения бизнеса. Ответственные за каналы коммуникации должны напрямую взаимодействовать с отделом маркетинга, пока кампании полностью не автоматизированы.
Все крупные телеком-игроки проходят процесс трансформации классических бизнес-направлений. От предоставления услуг связи и доступа в интернет они движутся к все более глубокой диверсификации и платформенности. На этом пути каждому необходимо определить свое место в цепочке создания добавленной стоимости в цифровом мире.
Суть персонализации и управления ценностью абонентской базы заключается в том, чтобы правильно понимать стоимость, которую создает для компании каждый клиент, и предлагать продукты, которые интересны и выгодны именно ему. Если в большинстве индустрий развертывание CVM-системы дает от 2% до 5% дополнительной выручки, в телеком-секторе этот показатель достигает 5–10%. Конверсия по всем каналам составляет от 3–4% до 15–20%, а ARPU lift – 8–12%.
В следующей статье расскажем, как запускаются CVM-кампании и как оценить их эффект. Оставайтесь с нами 🙂
Как оптимизировать customer value: формула взрывного роста
Amazon, Ozon, AliExpress. Этих гигантов объединяет одна успешная стратегия. Речь не о SEO-продвижении, оптимизации воронки продаж или банальной истине «клиент всегда прав». Это универсальная стратегия увеличения интернет-продаж. Что это за подход?
Всё довольно просто:
В результате вы повышаете «жизненную стоимость клиента» (customer lifetime value) – сколько выручки он приносит за всё время сотрудничества. Акцент на CLV помогает удвоить прибыль. Поэтому каждый рубль, потраченный на сохранение ценного клиента, дает многократную отдачу.
Маркетологи называют это сегментацией и таргетингом. Мы назовем «Оптимизацией потребительской ценности» (CVO).
Как это сделать
В бизнесе нет «средних» клиентов. Они варьируются от «плохих» до «драгоценных».
«Плохие» заказывают один раз, либо вообще возвращает покупку. Они отнимают много времени и выбирают низкорентабельные продукты.
«Драгоценные» покупают много и выбирают высокодоходные товары. Это клиенты мечты. Они приносят высокую валовую прибыль.
Когда вы определили «драгоценных» клиентов, увеличьте их количество или повысьте ценность существующих. Однако, это не означает, что нужно избавиться от остальных категорий.
Существует три подхода к оптимизации клиентской ценности.
Подход 1: Приобрести новых «великолепных» (драгоценных) клиентов.
Отчеты Google Analytics показывают, что не весь трафик имеет одинаковую ценность. Например, органические кампании привлекают больше «великолепных» клиентов, а платные объявления «плохих». При этом и внутри одной рекламной кампании эффективность может существенно отличаться.
Проанализируйте каналы / группы объявлений / блоги /, которые приносят «великолепных» посетителей. Выясните, что у них общего и перераспределите бюджеты. Уменьшите расходы на низкоэффективные кампании и направьте их на высокодоходную группу.
Пример
Две конкурирующих компании продавали один и тот же товар – итальянские лампы Lampola. Несмотря на целевую рекламу, никто ни разу не заказал Lampola, поэтому первая компания удалила эту позицию с сайта и перестала тратить ресурсы на её продвижение.
Вторая компания продолжала давать объявления в Google и «лить» трафик на страницу Lampola.
Годы спустя директора этих компаний встретились за чашкой кофе. Руководитель первой спросил:
«И всё-таки, у вас были продажи Lampola?
Нет, – ответил конкурент.
Тогда почему вы её постоянно рекламировали? Я везде видел ваши объявления, – удивился он.
Потому что посетители, которые перешли на объявление с Lampola, покупали у нас аналог – Crapola. Мы продали тысячи ламп».
Бинго! Конкурент знал, какие маркетинговые кампании привлекали «великолепных» клиентов. Убедившись, что лампы Crapola похожи на Lampola, он привлекал таким образом нужных ему потребителей.
Самый простой и быстрый способ увеличить число «великолепных» клиентов – направить усилия на их «приобретение». Выясните, какая реклама привлекает этих людей.
Подход 2: Переведите «плохих» клиентов в категорию «великолепных»
Пример
В мебельном магазине подушки обычно покупают «плохие» клиенты. Этот товар принадлежит к категории низкой стоимости, отнимает много времени и требует массу деклараций.
При этом периодически кто-то возвращается, чтобы приобрести тумбу. Это триггер.
На этапе покупки тумбочки есть два варианта:
Так происходит трансформация c помощью триггера «тумба».
Как только вы определили триггеры, используйте их в маркетинге и мерчендайзинге:
Подход 3: Увеличение ценности действующих «драгоценных» клиентов
Маркетолог Джей Абрахам выдвинул «неопровержимый закон роста бизнеса»:
Наблюдайте за тем, что они выбирают. А потом увеличивайте средний чек за счет продажи более дорогой версии или премиум-услуг. Например, если «великолепный» клиент купил пару наволочек, предлагайте скидку на четыре.
Увеличить F немного сложнее. Розничные магазины могут вернуть тех, кто давно ничего не покупал. Правда, для этого необходима база контактов, хотя бы email-адресов. Для интернет-магазинов – триггерная рассылка по брошенным корзинам. В итоге подход приносит увеличение чистой выручки как минимум на 25-30%.
Customer Experience Management – что это?
Привет всем. Я начинаю серию интервью про управление клиентской ценностью и про клиентский опыт. В дальнейшем и про другие темы, связанные с развитием бизнеса и менеджментом. С каждым новым выпуском будем погружаться в ту или иную тему все глубже.
Меня зовут Роман Нохрин (Р), а отвечать на вопросы будет эксперт — Арсен Даллакян (А), управляющий партнер консалтинговой компании Russian Behavioral Unit.
(Р) Итак, переходим сразу к вопросу: хочется понять, чтобы синхронизировать разговор, о чем вообще мы будем говорить. Что такое customer experience (СХ), customer experience management (CEM)? Что я слышу от других: у очень большого количества людей это сводится к слову сервис. И хочется понять: что это на самом деле такое, как управлять и где болит?
(А) Да, это есть боль. Боль в том, что СХ-management (CEM), который зарождался как инструмент кроссфункционального сотрудничества внутри компании с целью повышения клиентской ценности на рынке, превратился в качество обслуживания клиентов, в сервис.
И почему я называю это болью, поднимаю красный флаг? Потому что я вижу:
все что превращается в России в сервис — все затухает.
Так была убита отличная идея customer relationship management (CRM), которая по сути и была предвестником СЕМ. Она говорила о том, что с клиентами надо строить отношения и тогда эти отношения будут приносить вам больше денег, нежели вы просто будете впаривать им новый продукт. Во что у нас вылилась CRM? В лучшем случае это программа, которая показывает, когда дни рождения у клиентов и рассылает им имейл. Это первое.
Второй этап – это когда начали называть своим языком сервис. И говорить: в сервисе у нас главная точка роста прибыльности, потому что счастливый клиент платит больше. Такой был тезис. Во что это вылилось?
(Р) Звучит вроде нормально?
(А) Звучит все прекрасно. Но вылилось это в то, что появились вылизанные отделы по работе с жалобами, появились отделы SMM, которые купируют негатив в сети и качество работы отдела по сервису заключается в том, есть ли негатив, есть ли необработанные жалобы и как быстро мы их отрабатываем.
(Р) Чувствуется, что что-то не то?
(А) Это на две головы вниз! Да, это все хорошо, но это не то, к чему мы шли.
Потом появилась надежда на СЕМ. Я слежу за развитием темы с 2006 года, поэтому вижу эволюцию. Появился СХ-management. Я за него зацепился, потому что увидел в нем потенциал объединяющего подхода разных функций: туда входят ИТ, маркетологи, продавцы, продуктовики, финансисты — все. Которые объединяются с целью повлиять на клиентское взаимодействие, чтобы больше с клиента заработать, потому что он [клиент] счастливый хочет больше платить.
Основное отличие СХ от лояльности, отношений, сервиса — заключается в том, что это по сути все взаимодействие клиента с компанией — от начала и до конца. Стандартно — от первого упоминания (от друзей, в интернете, в рекламе) до практически бесконечности, потому что после того, как клиент ушел из компании, он сам является потенциальным носителем упоминаний. Если ты его полностью забыл, то он может что-то плохое сказать, поэтому лучше его поддерживать дальше до бесконечности.
Вот в таком понимании должна создаваться вся цепочка не просто взаимодействий, а, правильно говорить — микровзаимодействий. То есть всех мелочей. Не просто купил у нас товар, а как купил, как он проживал.
Есть аналог определения — это процесс проживания клиентом жизни, пока он взаимодействует с компанией, с самой первой точки до бесконечности. Сюда входит и эмоции, и контекст, и сам факт взаимодействия и так далее.
Мы представляем сейчас клиентский опыт — часто его визуализируют в CJM. Вот мы его представили, на стену он лег. И чтобы его воспроизводить мы должны на что-то влиять — на что-то финансисты, на что-то продавцы, на что-то айтишники. Мы смотрим на каждый отрезок, на точку — какие функции влияют и в какой степени. И что нужно изменить, чтобы влияние это было наиболее позитивное. И эти изменения иногда доходят до уровня, что культуру [компании] надо менять, где-то надо рушить функциональные болота. Потому что для айтишника счастливый клиент — это тот, кто не нажимает лишние кнопки, для маркетолога — кто уходит с улыбкой из отделения, для продавца — кто получил скидку. Это все очень субъективно. И как раз идея СЕМ была в том, чтобы объективизировать понимание: что есть клиент через поведение, через конкретные действия и научиться управлять этим сообща.
Я увидел, что появились технологии, поддерживающие это, большие данные.
По сути СХ-management стоит на трех китах.
(Р) А у меня такой вопрос: очень по многим темам, когда мы о них узнаем и видим, что в России появился тренд, оказывается, что в мире их используют уже 10-20 лет. Начинаешь интересоваться и оказывается, что тот же agile, который стал популярным у нас с 2013-15 года, впервые упоминается в литературе еще с конца 80х годов во всем мире [может без формулировки манифеста, но предпосылки]. С этой темой мы также отстаем или уже одинаково с остальным миром начинает развиваться? Когда ты говоришь что в 2017 году вдохновились: во всем мире или мы?
(А) В мире где-то в 14 году. Но важно понимать, у СЕМ получился ренессанс. СХ многие называли — впечатления клиента от компании. Только впечатления. Только кусочек счастья. Это была эволюция relationships. Об этом говорили еще в начале нулевых. Определение и термин не новые. Но потом, как инструмент управления всей клиентской ценностью — это был 14 год в штатах: «Zappos» появился, начал развиваться «Amazon». И в Россию эта история пришла в 17 году. Появились и конференции, и должности в компаниях начали появляться и я был хэппи. Какая история была смешная: в 14 году я думал: «во что трансформируется маркетинг?», понимая, что маркетинг как функция в компании умер. И обозначало это не как наука о создании добавочной ценности (это никогда не пропадет — это основа экономики капиталистического строя), а именно как функция внутри компании. Она действительно распалась на множество функций, кроссфункциональное взаимодействие стало. И я думал: что будет? Появился СЕМ — отлично. Но вот прошло 2 года. Почему поднимаю красный флаг? Потому что вижу, во что это превратилось.
Превратилось опять в нашу классическую функциональную дробежку, когда мы стали писать «customer service, customer experience». Просто две новые буквы модные и вместо customer service стал customer experience. И целью CX-руководителя внутри компании стало счастье клиентов опять, будь оно не ладно. Чтобы меньше жалоб, хороший NPS, CSI и так далее. Какой то сопутствующий, саппортирующий функционал для бизнеса. Опять появилось деление между бизнесом, который зарабатывает деньги и CX, который нужен, я не знаю для чего, чтобы были звездочки хорошие [в оценках].
(Р) Если получится быстро ответить и нам этом закончим: а почему так? Потому что слишком сложно, а человеческий мозг устроен так, что когда сложно – лучше упростить, а заодно наврать, что это оно [СЕМ] и есть, все поверили и ОК. Сидишь на своей топовой позиции СХ-менеджера, получаешь хорошо, а выполняешь то же, что и 10 лет назад. Или потому что на это нужны большие денежные вливания и никто не хочет тратиться?
(А) Хороший вопрос. В первую очередь, я думаю, что люди стремятся к обособлению. Несмотря на то, что вся история идет с кроссфункциональностью, agile и так далее, в человеческой природе на примитивном уровне: я, ты, мы разные, я защищаю свое. И в функциональном управлении это проявляется очень сильно: даже когда появляется благое дело.
Вот мы ставим Петю Иванова, чтобы он построил внутри компании кроссфункциональное взаимодействие, чтобы выстроил цельную систему управления клиентским опытом. Он должен бежать ко всем. Он бегает, бегает, но его все посылают. Он говорит: я замучился ко всем бегать, у меня нет ничего своего, вроде я управляю чем-то большим, но оно в [административном] управлении других. И он начинает что-то свое создавать. Начинает говорить: ладно, ты отвечаешь за продажи, ты — run, я тогда буду отвечать за программу, которая считывает клиентские улыбки в отделениях банка. Придумывает свои инновации, проекты, которыми только он управляет. Потом огораживает забор вокруг этих проектов и называет — эти проекты — есть проекты по улучшению клиентского опыта. И все сваливается в сервис опять.
(Р) Сложилось понимание разницы между правильным управлением клиентским опытом и всем, что было до этого. Я бы резюмировал, что СЕМ — это про управление, а что было до этого — это про работу с последствиями. По крайней мере как я это услышал. Потому что работа с претензиями и так далее — это не управление и не «сделать, чтобы этого вообще не появилось», а «уже произошло — будем заглушать». А работа с клиентским опытом — это управление всем процессом, чтобы плохого вообще не возникало, а продажи росли.
Проблемы тоже ясны, в следующих выпусках мы уже более подробно рассмотрим как этим можно управлять и какие там есть проблемы. Спасибо!
