руководитель среднего звена это какие должности в торговле
Обязанности руководителя среднего звена
Менеджером среднего звена, как правило, называют человека, которые руководит в компании одним из направлений или отделом. Это довольно сложная работа — с одной стороны, такой управленец является руководителем в классическом понимании слова, который обязан выстраивать систему мотивации, создавать команду, контролировать результаты. С другой стороны, он сам подчиненный — стратегические решения принимают топ-менеджеры, чтобы воплощать в жизнь свои идеи, приходится развивать навыки переговоров и презентаций.
Кто такой менеджер среднего звена: в чем разница между ним и топ-менеджером
Должности руководителей среднего звена зависят от размера компании, какой-то четкой градации нет. В крупной организации таким менеджером будет руководитель отдела, который подчиняется директору направления. Если компания небольшая, то менеджером среднего звена называют уже руководителя направления, а подчиняется он собственнику. Например:
«Средним» такого управленца называют из-за расположения его должности в иерархии компании — до топ-уровня еще не добрался, но уже руководит людьми. Типичные должности для менеджера среднего звена — директор филиала, руководитель направления, руководитель отдела.
Руководитель среднего звена, как правило, руководит сложившейся системой, обеспечивает ее работоспособность. В отличие от топ-менеджера, который развивает и обновляет систему.
Что ждут от руководителя среднего звена
Чтобы занять позицию менеджера среднего звена, сотрудник должен соответствовать определенным требованиям. Кроме специфических, присущих конкретной отрасли, существуют и универсальные требования к таким специалистам. Вот что обычно требуют от менеджера среднего звена:
Собирать и формулировать требования от топ-менеджмента. Цели в компании ставит топ-менеджер, директор направления. Задача управленца — уточнить их и убедиться, что все понято верно. Чтобы быть эффективным, управленцу нужно развивать навыки уточнения требований и анализа задач.
Планировать работу. После сбора требований управленец должен составить реалистичный план работы с учетом количества персонала в подчинении, их производительности, наличия ресурсов.
Организовать работу и уметь договариваться. Особенность работы в среднем звене заключается в том, что руководит такой менеджер своим отделом, но для выполнения задач ему нужно привлекать и сотрудников из смежных направлений. Значит, придется учиться не только приказывать, но и договариваться.
Смотрите также: Как определить управленческий масштаб
Мотивировать людей. Чтобы стать эффективным руководителем, придется развивать навыки эмпатии, научиться чувствовать настроение подчиненных, поддерживать их в сложные моменты.
Контролировать работу. Нужно настроить процесс так, чтобы вы в любой момент могли уточнить, на каком этапе выполнения находится любая задача.
Разрабатывать критерии оценки персонала. Вы должны понимать, каким образом оценивать ваших сотрудников. Идеально, когда есть система KPI — тогда управленцу достаточно будет изучить отчет, чтобы понять, насколько эффективен сотрудник.
Создать систему роста для подчиненных. Чтобы сотрудники не испытывали последствий профессионального выгорания, нужно создать систему развития. Хорошо, если люди понимают, куда стремиться и что изучать, чтобы вырасти в должности и справляться с задачами.
Принимать сложные решения. Руководитель среднего управленческого звена должен выполнить задачи, поставленные топами. Конечно, лучше поддерживать персонал и выстраивать доверительные отношения, но иногда приходится принимать сложные управленческие решения. К этому тоже нужно быть готовым.
Разбираться в отрасли. Есть мнение, что руководитель может быть универсалом — сегодня он эффективно работает в отрасли финансов, завтра переходит в производство и все равно показывает отличные результаты. Однако от управленцев все чаще требуют не просто навыков руководства, а опыта работы в конкретной отрасли и знания ее особенностей.
Должностные обязанности
Стандартный перечень обязанностей для руководителя среднего звена такой:
Ключевые навыки руководителя среднего звена
Аналитика. Управленец должен быстро и эффективно анализировать информацию, обладать системным мышлением.
Технические навыки. Нужно уметь выполнять основную работу руководителя, например, составлять инструкции для повторяющихся задач.
Переговоры. Работа менеджера — постоянные коммуникации. Придется научиться определять приемы манипуляции, противостоять им, использовать их при необходимости.
Генерация идей. Чтобы расти, менеджеру среднего звена следует развивать креативное мышление. Например, овладеть приемами мозгового штурма, отбора идей и их итогового анализа.
Обучение. Важное отличие исполнителя от руководителя — первый делает, второй делает и учит. Нужно научиться передавать знания и навыки, повышать квалификацию подчиненных, заниматься их развитием.
Как развиваться руководителю среднего звена, чтобы стать топ-менеджером
Универсальной инструкции не существует, но вот что точно пригодится при составлении карьерного плана.
Развивайте мягкие навыки. Их важность для руководителя подтверждают десятки исследований. Например, эксперты McKinsey & Company утверждают, что к 2030 году до 800 млн работников по всему миру могут потерять свои рабочие места из-за роботов. Техническую работу будут выполнять алгоритмы, в людях же, и особенно в руководителях, будет цениться эмоциональный интеллект — умение понимать свои и чужие чувства и реагировать должным образом.
Составьте личный трекинг развития. Вам нужно развиваться интеллектуально и эмоционально, тренировать силу воли, практиковаться в коммуникациях.
Найдите баланс. Важно составить стратегию оптимального развития — расти в тех направлениях, которые нужны сейчас и в ближайшем будущем, но помнить о долгосрочной перспективе.
Контролируйте психическое состояние. Есть факторы, которые повышают риски профессионального выгорания. Важно анализировать свое психическое состояние, отслеживать ментальное здоровье, и не допускать большой усталости.
Научитесь входить в ресурсное состояние. Достигать высокого тонуса, создавать и поддерживать энергетический баланс.
Обучение руководителей среднего звена
Развивайте менеджерские компетенции на тренинге «Руководитель среднего звена». Преподаватели Русской Школы Управления помогут участникам обучения создать сбалансированную систему целей подразделения, научат применять системное мышление, грамотно подбирать персонал, мотивировать сотрудников.
Кроме технических навыков, на курсе рассматриваются вопросы поиска и устранения потерь в процессах, перевода подразделения на «бережливый» режим работы, вовлечения персонала в разработку и реализацию непопулярных решений.
Уровни менеджмента
В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.
По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.
Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?
Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.
Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.
Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.
Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.
С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.
Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.
Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.
Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.
Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.
Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.
Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.
И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.
Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.
Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.
Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?
В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.
Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:
Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.
Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.
Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.
Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.
Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.
Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.
Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?
То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?
Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.
Кем руководит управленец среднего звена, который «вырос» из исполнителя?
Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?
Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.
Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.
Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом «сборище»? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.
Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.
Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?
Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?
Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?
Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.
Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот «цветочек» на свой берег или лучше подождать?
Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.
Что это за инструментарий?
Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.
Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: «Это моя компания, я буду в ней долго работать». Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.
Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?
Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.
Должности в компании: генеральный директор, главный инженер, технический директор
С чего начинается любая компания? С идеи и людей, совместно ее осуществляющих. Каждый из участников имеет определенную роль, список обязанностей и компетенций. Все это определяется занимаемой должностью. В этой статье рассматривается, какие бывают должности в компании в зависимости от отрасли и направления деятельности, минимальный состав штатного расписания, а также краткий экскурс в обязанности руководящих должностей, специалистов и рабочих.
Какие должности могут быть
Каждая группа требует определенных знаний и умений, опыта и образования.
Самая главная должность
ООО может быть открыто и одним человеком. В этом случае основатель общества и директор может быть одним и тем же лицом, принимать решения единолично и самостоятельно управлять всеми процессами организации. В ОАО и ЗАО уже сложнее. В акционерных обществах директора выбирают на совете акционеров. Выполняя свои должностные обязанности, он обязан прислушиваться к мнению держателей акций компании.
Руководители в компании
Только что открывшееся ООО, штат которого не превышает двух-трех человек, вряд ли нуждается в большом количестве руководящих должностей. Но если компания разрастается, появляются отделы, выполняющие принципиально разные функции, штат сотрудников увеличивается до десятков и даже сотен человек, тогда без руководителей среднего звена просто не обойтись. Человек, занимающий такую должность, не обладает абсолютной властью над подчиненными, не принимает единолично важных решений, не руководит компанией в целом. Его задача состоит в контроле за работой своего отдела, координировании занятости его людей, решении вопросов, входящих в его компетенцию. Среди наиболее часто встречающихся руководящих должностей можно выделить следующие:
Безусловно, у каждой организации есть право на включение в штатное расписание должностей, которые необходимы именно в их направлении. Наименования отделов и должностей людей, ими руководящих, может различаться, при этом функционал работников достаточно схож.
Работа главного инженера
Производственный директор
Специалисты
Должности в компании не ограничиваются руководителями разных уровней. Без обычных специалистов им просто некем будет управлять. Специалистами принято называть соискателей с высшим или средним профессиональным образованием, окончившим учебное заведение по определенной специальности. В организациях к должностям специалистов относятся: бухгалтер, менеджеры разного направления, операционисты, инженеры, врачи и другие.
Рабочие должности
Существуют еще и рабочие должности в компании. В отличие от вышеописанных должностей рабочие не требуют определенного образования, опыта или характеристик. На такой работе обычно требуется выполнение определенных физических действий: грузчики, комплектовщики, водители, уборщики. Для выполнения этих работ нет нужды в высшем образовании, опыте работы, организаторских или лидерских способностях. Достаточно обладать физическим здоровьем и выносливостью.
Должности производственной компании
Различные типы компаний имеют разный набор должностей в своем штатном расписании. Их список зависит от необходимости в тех или иных специалистах и рабочих. Производственная компания может содержать следующий список работников:
Это может быть далеко не полным списком сотрудников организации, занятой производством и сбытом продукции. Следует понимать, что каждая отдельная группа специалистов, работающих в подразделениях организации, занимается определенным набором действий. Так, отдел закупки занят поиском и приобретением сырья, продуктов и других составляющих, необходимых для производства; отдел продаж занимается поиском точек сбыта произведенных товаров; технический отдел следит за исправностью и обновлением станков, механических устройств и автомобильного парка; бухгалтерия учитывает все движения денежных средств, материально-производственных запасов и материальных ценностей организации, составляет и сдает отчетность в регулирующие органы. Для каждой конкретной задачи необходим конкретный работник.
Должности в торговой компании
Торговая организация не занимается выпуском собственной продукции. Ее работа заключается в закупке и перепродаже уже готового товара или в оказании услуг населению и другим фирмам. Соответственно, в ряде должностей, имеющих место в производственной фирме, торговые компании не нуждаются. Зато у них зачастую наиболее сильно развит отдел сбыта, контактные центры и рекламный отдел. Компании, занимающиеся торговлей, нуждаются в гораздо большем количестве менеджеров различной направленности, аналитиках экономической среды и разработчиках акций, предложений и рекламных кампаний.