процессные модели каких стандартов наиболее схожи между собой pmbok и prince2
Методология, фреймворк или стандарт проектного управления
В продолжение статьи о классическом PRINCE2 по запросу из комментариев попробовала сравнить ключевые методики управления проектами. Надеюсь, что получилось что-то полезное и при выборе подхода управления у читающих часть вопросов будут снята.
Краткие вводные:
PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment) – структурированный метод управления проектами, разработанный в 1989 году Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) в Великобритании.
PMBoK – фреймворк (свод знаний) по управлению проектами, разработанный в 1996 году Project Management Institute (PMI) в США.
Как можно заметить, первое главное отличие – собственное позиционирование в проектном управлении. Остальные основные отличия с некоторыми субъективными выводами приведены в таблице.
PRINCE2
PMBoK (6 издание, 2017г.)
ISO 21500:20112
Определение проекта
Временная организация, которая создается с целью предоставления одного или нескольких бизнес-продуктов в соответствии с утвержденным экономическим обоснованием проекта.
Временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.
Уникальная совокупность процессов, состоящая из контролируемых и управляемых видов деятельностей с датами начала и завершения, предназначенная для достижения определенных целей.
Процессы
7 процессов: Начало проекта, руководство проектом, инициация проекта, контроль стадии, управление границами стадии, управление созданием продукта, закрытие проекта.
49 процессов, объединенных в 5 групп процессов: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие.
39 процессов, объединенных в 5 групп процессов: инициация, планирование, исполнение, управление, завершение.
Предметные темы / группы (курсивом отмечены различающиеся темы)
7 тем:
1. Экономическое обоснование,
3. Управление качеством,
5. Анализ и управление рисками,
6. Управление изменениями содержания,
7. Принятие решений.
10 областей знаний:
1. Управление интеграцией проекта,
2. Управление содержанием,
3. Управление сроками,
4. Управление стоимостью,
5. Управление качеством,
6. Управление человеческими ресурсами,
7. Управление коммуникациями,
8. Управления рисками,
10. Управление заинтересованными сторонами.
10 предметных групп:
2. Заинтересованные стороны,
Жизненный цикл проекта
Структура стадий проекта:
1. Стадия инициации,
2. Последующие стадии (создание продуктов, соответствующих требованием),
3. Финальная стадия (приемка результатов, подведение итогов проекта).
Минимальное количество стадий в проекте – 2 (инициация и финальная).
Все проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла:
2. организация и подготовка;
3. выполнение работ проекта;
4. завершение проекта.
В стандарте отсутствуют четкие требования/пояснения по стадиям проекта, стандарт определяет, что проект должен подразделяться на фазы, состав и содержание которых должно определяться потребностями управления и контроля.
Принципы
7 принципов (универсальны и не требуют обоснования):
1. Постоянная оценка целесообразности,
2. Учет предыдущего опыта,
3. Определенные роли и обязанности,
4. Управление по стадиям,
5. Управление по исключениям,
6. Фокус на продукте,
7. Адаптация к внешним условиям.
Шестое издание PMBoK основано на процессной составляющей с четкими входами, выходами и инструментарием.
Ожидается, что новое седьмое издание будет ориентировано на принципы.
ISO 21500 по аналогии с PMBoK основан на процессной составляющей.
Ответственность за результат проекта
Ответственный руководитель (куратор/спонсор проекта) полностью отвечает за успех проекта.
Менеджер проекта управляет проектом на ежедневной основе в рамках полномочий, делегированных Управляющим советом.
Руководитель проекта = единый ответственный за результат.
Руководитель проекта обеспечивает общее руководство и управление работами проекта и отвечает за получение результатов проекта.
Инструменты управления
В методологии отсутствуют примеры инструментов, данная область отдается на откуп Руководителю проектов.
Предоставляет расширенный список инструментов и методов по каждому процессу управления проектом.
Стандарт не описывает конкретных инструментов для реализации процессов управления.
Возможность гибкого применения
Допускает использование минимального количества документов с минимальным требуемым содержанием, гибкое использование метода с соблюдением всех 7 принципов позволяет подготавливать упрощенную отчетность и минимизировать процессы управления (с учетом целей и задач, которые соответствуют процессам PRINCE2).
Так как PMBoK является не методологией или стандартом, а фреймворком, его создатели рекомендуют использовать PMBoK для создания собственной методологии управления проектами в компании. При этом созданная методология должна учитывать особенности каждого отдельного проекта и позволять руководителю проектов изменять процессы управления в определенных пределах.
Описанные в стандарте процессы не должны применяться без изменений ко всем проектам или фазам жизненного цикла проекта. Руководитель проекта должен корректировать состав процессов управления конкретным проектом или фазой, отбирая подходящие процессы и условия их реализации. Такая адаптация должна выполняться в соответствии с существующими политиками организации.
Возможность использования в программе проектов
Возможность использования в портфеле проектов
PRINCE2 против сертификации PMP 8 важных отличий
PRINCE2 vs PMP. Вы прекрасно понимаете, что жизнеспособность или ценность программ сертификации в последнее время невероятно возросли, особенно в ИТ-индустрии. Тем не менее, многие студенты, стремящиеся служить в ИТ-секторе, не могут решить, какой именно курс выбрать. На самом деле, когда вы ищете в Интернете, вы встретите несколько сертификатов. Поэтому важно иметь обширные знания этих курсов, а затем выбрать тот, который лучше всего подходит для вашей карьеры. Следующая статья посвящена двум наиболее важным сертификатам управления проектами; PMP и Prince2. Но вы должны быть знакомы с их различиями, чтобы в итоге решение об их выборе стало проще.
Если вам нужно вкратце сравнить Project Management Professional и Prince2, то основное различие заключается в их методах и подходе к выполнению любого проекта. Оба имеют свои плюсы и минусы, и поэтому выбор должен быть сделан довольно мудро. Многое зависит от репутации компании и типа проекта, с которым вы связаны. Тем не менее, оба являются эквивалентными с точки зрения стоимости и могут помочь в продвижении вашей карьеры.
Сертификация специалистов по управлению проектами (PMP)
Из множества курсов по управлению проектами PMP является одним из наиболее предпочтительных сертификатов для вашей карьеры менеджера проекта. Институт управления проектами (PMI) предлагает эту ценную сертификацию. Воспользовавшись этим сертификатом, вы получите исчерпывающие знания о том, как профессионально решать проект и управлять им, и в итоге получить оптимальные результаты. Действительно, вы можете применить свои знания и опыт в любой отрасли, с которой вы работаете. Хотя PMI находится в Техасе, США, но этот курс широко проводится на других континентах, включая Европу и Азию. PMP часто рассматривается как энциклопедия управления проектами, поскольку он предлагает полные знания по этому вопросу.
Сертификаты, предлагаемые PMI
Институт управления проектами (PMI), главный орган, предлагающий сертификацию PMP, представил ряд программ для улучшения карьерных перспектив кандидатов. Однако, прежде чем записаться на любой из них, вы должны ознакомиться с конкретными реквизитами и особенно с экзаменами; Вы должны пройти отбор в процессе. Эти сертификаты признаны во всем мире и помогут вам получить наиболее высокооплачиваемую работу в качестве руководителей проектов. Вы должны подготовиться очень хорошо, чтобы сдать экзамен с хорошим процентом. Некоторые важные сертификаты помимо PMP включают в себя:
Сертификация Project IN Controlled Environment (Prince2)
Сертификат Project IN Controlled Environment является типом программы, которая обычно фокусируется на управлении проектами, относящимися к технике. Здесь вы узнаете о системном подходе и способах завершения успешного проекта. Ранее британский кабинет должен был быть владельцем сертификата, но в настоящее время он принадлежит AXELOS. Это новое совместное предприятие. Просматривая эту сертификацию, вы получите знания по ряду тем, таких как управление программами MSP; управление портфелем и рисками, управление стоимостью и ИТ-услугами и многое другое.
Сертификат Prince2 был легко разделен на три категории в зависимости от уровня прочности. Это включает-
Из трех уровней уровни Foundation и Practitioner являются наиболее важными и популярными среди кандидатов. Тем не менее, если вы готовы пройти экзамен, вам необходимо сделать упор на официальном опубликованном документе «Управление успешными проектами с помощью PRINCE2».
Одним из преимуществ выбора этого сертификата для вашей карьеры является то, что вы становитесь вполне способным выполнять любой проект с большой легкостью, развивая знание принципов управления проектами. Во-вторых, он предлагает модельный подход. Здесь каждый член команды знаком с его обязанностями на работе и профессиональным обслуживанием. Планирование выполняется систематически, и каждая задача выполняется поэтапно. Еще одно преимущество сертификации Prince2 заключается в том, что она подчеркивает как проект, так и процесс.
Основные моменты Принца2
Теперь давайте проведем сравнительное исследование между Project Management Professional и Prince2 на основе следующих параметров.
# 1. Отрасли промышленности и области распространения
Мы знаем, что как PMP, так и Сертификация управления проектами Prince2 завоевали репутацию на мировой арене, но есть определенные страны, в которых одна из них предпочтительнее другой. Если говорить о PMP, то приоритет отдается США и другим американским странам. С другой стороны, Prince2 более популярен в Великобритании, Австралии и других странах европейского континента. Азия, Африка, а также ближневосточный регион одинаково важны для PMP и Prince2. Таким образом, можно сказать, что распределение различных вариантов сертификации по регионам практически эквивалентно.
# 2. Более высокая оплата: PMP или Prince2?
Любой кандидат, который записывается на профессиональный курс или сертификацию, делает это с намерением получить более высокую оплату. На самом деле, это часто рассматривается как один из жизненно важных факторов для выбора курса сертификации. Теперь, если нужно сравнить PMP и Prince2 на основе лучшей перспективы заработной платы, то PMP превосходит сертификацию Prince2. В Соединенных Штатах, владелец сертификата PMP получает средний платеж в размере 105 000 долларов в год, тогда как Prince2, довольно популярный в Великобритании, предлагает ежегодную оплату в размере 50 000 фунтов стерлингов, которая в пересчете на доллары США составит около 77 500 долларов. Более того, согласно отчету, зарплата PMP в ближайшее время будет повышаться. Опрос также показал, что менеджеры PMP зарабатывают больше в основных отраслях промышленности, таких как сельское хозяйство и добыча полезных ископаемых. В том же опросе также было установлено, что самая высокая шкала зарплаты менеджера проекта Prince2 составляла около 45 000 долларов.
# 3. Несоответствие между PMBOK Guide и Prince2
И PMBOK Guide, и Prince2 совершенно не похожи друг на друга. В то время как первое фокусируется больше на перспективных аспектах знания, последнее прибегает к более яркой технике. Когда вы сядете, чтобы подготовиться к вопросам, вы встретите больше вопросов, основанных на букве «W» (когда, кого, что и т. Д.) В Prince2. Однако, если вы поговорите о PMBOK Guide, вы увидите больше вопросов о том, как. Теперь возникает вопрос, что лучше? Ну, ответом являются оба сертификата.
Однако, если вы хотите знать больше, чем вы, очевидно, обратитесь к Руководству PMBOK и Prince2, чтобы разобраться в различиях. Техника или подход для завершения проекта должны быть выбраны вами. Не думайте, что PMP и Prince2 противостоят друг другу, но вам понадобится оба для реализации структуры вашего проекта.
# 4. преимущества
Основываясь на обсуждениях, можно сказать, что как Project Management Professional, так и Prince2, будут тесно сотрудничать друг с другом. Поэтому возникает необходимость сравнить эти два на основе их преимуществ. Сначала давайте проанализируем преимущества сертификации PMP.
# 5. Формат экзамена
Экзамены являются наиболее важной и необходимой частью получения PMP или сертификата Prince2. Основное различие между двумя форматами экзаменов заключается в том, что, пока PMP проверяет ваши знания по управлению проектами, Prince2 будет изучать методологии управления проектами. Вы должны ответить примерно на 200 вопросов с несколькими вариантами ответов в течение четырех часов при попытке выполнить PMP и получить 62-процентную оценку для сдачи экзаменов. Здесь вопросы будут связаны с планированием, реализацией и контролем проекта. Помимо этого, будут и другие темы, которые напрямую связаны с управлением проектами, такие как качество, материалы, управление рисками и т. Д.
Кандидат, проходящий сертификацию Prince2, проходит тестирование на разных уровнях. Экзамены на уровне Фонда и Практика различны. Вы должны посетить около 75 MCQ, и выделенное время составляет один час. Проходной процент составляет 50 в базовом и 55 на экзаменах уровня практикующего. Человек должен ответить на девять вопросов на уровне практикующего специалиста примерно за 150 минут.
# 6. Критерии для появления на экзамене
Если вы подаете заявку на сертификационный экзамен PMP, вам необходимо выполнить ряд требований, прежде чем вы сможете зарегистрироваться в PMI. Вы должны были хотя бы сдать промежуточный экзамен в любой средней школе или быть выпускником. Вам необходимо иметь опыт управления проектами, а также получить образование по управлению проектами. Тем не менее, количество конкретных часов в обоих случаях, безусловно, будет зависеть от вашей академической степени; то ли вы в старшей школе или выпускник.
Но не существует такого жесткого и быстрого правила для сдачи сертификационного экзамена Prince2. Фонд Prince2 не требует от вас соблюдения каких-либо критериев, но если вы подаете заявление на получение уровня Практика, вы должны иметь сертификат уровня Фонда Prince2.
Процедура регистрации на экзамен PMP очень проста. Вам просто нужно войти в учебный центр PMI и зарегистрироваться онлайн после оплаты. Однако, будьте осторожны при регистрации на экзамен Prince2, поскольку вы не можете сделать это непосредственно в AXELOS. Итак, выбор должен быть сделан внимательно. Различные учебные центры по-разному берут плату за свои услуги.
# 7. Стоимость экзамена
# 8. Обновление вашего сертификата
Если вы сравните сертификаты PMP и Prince2 на основе этого пункта, вы обнаружите, что Prince2 более гибок, поскольку кандидатам не нужно обновлять свой сертификат. Но сертификация практикующего уровня действительна в течение пяти лет.
Что касается PMP, у кандидата должно быть около шестидесяти отделов профессионального развития (PDU) через три года.
Вывод
Итак, выбор за вами, когда дело доходит до выбора программы сертификации между PMP и Prince2. Оба имеют хорошие карьерные перспективы и помогут в формировании вашего светлого будущего. Тем не менее, выбор должен быть сделан только после рассмотрения всех жизненно важных факторов.
ПРИМЕНЕНИЕ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ИТ-ИНДУСТРИИ: PRINCE2 И PMBоK
Полный текст:
Аннотация
По мере роста конкуренции, связанной с глобализацией, организации стремятся стать более эффективными, делать больше с меньшими затратами и быстро и дешево выводить на рынок новые продукты. Статья посвящена сравнительному анализу двух наиболее популярных стандартов управления проектами – PRINCE2 и PMBoK. Авторами рассмотрены и проанализированы особенности данных стандартов, проведен критический обзор их сильных и слабых сторон и даны рекомендации по использованию того или иного стандарта в определенном случае. Например, если необходимо получить подробное описание инструментов и методов, которые помогут лучше управлять проектом, по мнению авторов, следует использовать PMBoK. Если необходимо с помощью методологии управления проектами принимать решения по проекту, то относительно простая модель процесса PRINCE2 четко определит, какие решения по управлению, кем и когда необходимо принимать. В стандарте PRINCE2 определены 26 продуктов управления, которые обеспечивают руководство исходя из того, какая информация по управлению проектом в данном случае необходима для поддержки принятия решений на протяжении всего проекта.
Ключ. слова
Об авторах
117997, Москва, Стремянный пер., д. 36
125993, Москва, Ленинградский проспект, д. 49
123317, Москва, Пресненская набережная, д. 10 (блок C)
Список литературы
1. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М. : Эксмо, 2010.
2. Bekker M. C. Project Governance – The Definition and Leadership Dilemma // Procedia – Social and Behavioral Sciences. – 2015. – № 194. – P. 33–43.
3. Bredillet C. N., Turner J. R., Anbart F. T. Schools of Thought in Project Management // Research. Project Management Essential Reality for Business and Government. – 2007. – P. 389–396.
4. Hlodversdottira K. H., Ingasonb H. T., Jonassonc H. I. The Status of Project Management within a City Hall of a European Capital // Procedia – Social and Behavioral Sciences. – 2013. – № 74. – P. 305–315.
5. Morris P. W. G., Geraldi J. Managing the Institutional Context for Projects // Project Management Journal. – 2011. – № 42 (6). – P. 20–32.
6. Obradovića V., Cicvarić K. S., Mitrovića Z. Rethinking Project Management – Did We Miss Marketing Management? // Procedia – Social and Behavioral Sciences. – 2016. – № 226. – P. 390–397.
7. Vartiaka L. Achieving Excellence in Projects // Procedia Economics and Finance. – 2015. – № 26. – P. 292–299.
Дополнительные файлы
Для цитирования: Вейнберг Р.Р., Моисеев Н.А., Сахарова С.М. ПРИМЕНЕНИЕ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ИТ-ИНДУСТРИИ: PRINCE2 И PMBоK. Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. 2020;1(1):56-66. https://doi.org/10.21686/2413-2829-2020-1-56-66
For citation: Veynberg R.R., Moiseev N.A., Sakharova S.M. APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT STANDARDS IN THE IT INDUSTRY: PRINCE2 AND PMBOK. Vestnik of the Plekhanov Russian University of Economics. 2020;1(1):56-66. (In Russ.) https://doi.org/10.21686/2413-2829-2020-1-56-66
Обратные ссылки
Сравнение проекта стандарта ISO 21500 и Руководства PMBOK 4
Опубликовано: 19.11.2012 Рубрика: Статьи Автор: Единый Стандарт
Автор: Станислав Гасик, специалист по проектному менеджменту, был в команде разработчиков Руководства PMBOK 3, имеет научную степень доктора философии (в российских терминах доктора наук, – ред.). Живет в Польше.
История ISO 21500
Являясь крупнейшей в мире организацией по стандартизации, Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, – ред.) просто обязана была обзавестись своим стандартом в области управления проектами. Им стал ISO 10006 «Управление качеством в проектах». Данный нормативный документ был опубликован в 1997 году и с тех пор выдержал одну редакцию – в 2003 году. Несмотря на довольно продолжительную уже историю использования, этот нормативный документ не сумел завоевать такую же популярность, какой пользуются знаменитые стандарты серии ISO 9000. Не смог ISO 10006 стать и лидером среди стандартов управления проектами, как Руководство PMBOK Prince 2. Более того, даже во многих странах, чьи национальные органы по стандартизации являются членами ISO, есть более популярные национальные нормативы в сфере проектного менеджмента. Успех стандарта BSI 6079 – наглядное свидетельство этого. Свои национальные стандарты недавно появились в Японии, Германии и Австралии. Однако целый ряд событий показывают растущую потребность в выработке авторитетного международного стандарта по управлению проектами. В этом контексте, как мне кажется, стоит отметить создание в IPMA (Международная ассоциация управления проектами – International Project Management Association, – ред.) IPMA Competence Baseline – это документ, который помогает синхронизировать работу по стандартизации проектного менеджмента – он содержит общие подходы, дающие возможность разным коллективам, заинтересованным в теме, в том числе органам по сертификации, не отклоняться в своей деятельности от общего русла. Генеральной линии, в которой, по общему признанию, должен развиваться проектный менеджмент в целом. В 90-е годы было проведено несколько широких международных встреч экспертов в рамках Глобального форума проектного менеджмента (инициатива Дэвида Пелса, – прим. автора). Не стоит забывать и о таких форматах, как Global Working Groups (инициатива Линна Кроуфорда, – прим. автора), Operational Level Coordination Initiative (OLCI, – ред.) или Global Alliance for Project Performance Standards. Проект ISO 21500 дает возможность надеяться, что авторитетный международный стандарт по управлению проектами скоро займет возникшую нишу.
Процесс создания ISO 21500 был инициирован Британским институтом стандартов (British Standards Institution – BSI, – ред.), который представляет Великобританию в ISO. Организации-члены ISO согласились с необходимостью создания такого нормативного документа. Специально для выработки стандарта в составе международной организации создали Технический комитет №236. Специалисты из 31 страны присоединились к работе в техническом комитете, а из 5 стран стали наблюдателями. Председатель рабочей группы Джим Гордон – специалист из Великобритании; персонал секретариата приняла у себя американская организация по стандартизации ANSI. Эта организация, кстати, в 1999 году приняла PMBOK в качестве национального стандарта. Проект стандарта ISO 21500 в платном доступе был размещен на сайте ISO и в бесплатном в ANSI в 2011 году.
Концепция статьи
С моей точки зрения, есть две детали, наиболее ценные для углубленного анализа в связи с темой статьи. Определение проекта, а также типы проектов, которые выделяет и на которые ориентируется ISO 21500.
Понятие проекта
Определение проекта можно найти в разделе 3.2 ISO 21500. Итак, согласно стандарту проект – это уникальная совокупность процессов, состоящая из контролируемых и управляемых видов деятельностей с датами начала и завершения, предназначенная для достижения определенных целей. Такое определение проекта – бесспорный шаг вперед по сравнению с Руководством PMBOK, которое было возможно последним документом, в котором целью проекта называлось производство товара. Сосредоточенность на продукции отсутствует в стандарте ISO 21500. Но, с другой стороны, определение проекта из стандарта ISO сохранило слово «уникальный» по отношению к процессам. Это вызвало много проблем еще в определении из Руководства PMBOK. После того как проект стартовал, совокупность процессов не определена. По ISO 21500 (4.3.3, – ред.) совокупность процессов проекта есть результат постепенной реализации проекта. Таким образом, проектное планирование начинается после начала работы. Как же тогда понять слово «уникальный»? Получается, если строго следовать букве определения, можно начать что-то, что не будет проектом согласно термину «проект», который вводит стандарт ISO 21500. Это особенно касается рутины регулярных коммерческих проектов, например, строительство типового дома для клиента – сложно применить слово «уникальный» к такой совокупности процессов. Обратите внимание, что не сами процессы должны быть по предложенному определению уникальны, а лишь их совокупность. Это очень важно.
Из-за слова «уникальный» в определении проекта в ISO 21500 весь документ, надо это признать, становится внутренне противоречивым. В своей основной части он содержит 40 стандартных процессов, постоянно встречающихся в большинстве проектов. Этим стандарт унифицирует процессы, а с другой стороны требует совокупности уникальных процессов. Так или иначе, корректное понимание концепции проекта в стандарте ISO требует понимания слова «уникальный». Путаница в этом вопросе может привести к большим проблемам в интерпретации положений стандарта ISO 21500.
Типы проектов
В реальной жизни есть два типа проектов: инвестиционные, рассчитанные на то, чтобы повлиять на методы и возможности работы какой-либо организации и проекты, которые непосредственно направлены на извлечение прибыли для того, кто их осуществляет. Параграф стандарта под названием «Обзор» (Overview, – ред.) целиком посвящен проблематике создания особой среды для людей, вовлеченных в проект. Хотя эта тематика освещена очень поверхностно. Можно сказать, что ISO 21500 в основном посвящен инвестиционным проектам. Проект в стандарте Международной организации по стандартизации обеспечивает все необходимое для входящих в него видов деятельности, и только эти деятельности становятся источниками результатов. Такая постановка совсем не годится для коммерческих проектов, где результат чаще всего формируется, собственно, поставками всего необходимого на нужные участки.
Результаты работы согласно подпункту 3.4.3 отнесены исключительно к вопросам потребителей. Но для организаций, которые реализуют коммерческий проект именно прибыль – и есть основной интерес в проекте. Проекты в стандарте ISO 21500 происходят из желания организации воспользоваться некими возможностями. Возможности…
Цитата: ‘Могут быть связаны, например, с конъюнктурой рынка, текущими нуждами организации, новыми законодательными требованиями’
(“may address, for example, a new market demand, a current organizational need, or a new legal requirement”)
О возможностях, связанных с потребностями клиентов, не сказано ни слова, а ведь это первое с чем сталкиваются коммерческие проекты. В разделе 3.7 «Проекты и виды деятельностей» («Projects and operations», – ред.) в стандарте говорится:
Цитата: ‘Проекты создают каждый раз аутентичный продукт’ (“Projects (…) create original deliverables”)
Это совсем не совпадает с современными представлениями о проекте. Во многих научных трудах на эту тему можно встретить оговорки о том, что аналитические проекты создают «вторичный» или постоянно воспроизводящийся продукт. Вся современная теория проектов основана на представлении о постоянно повторяющейся работе, которую организация реализует в рамках проекта.
Процессы проектного менеджмента
При анализе ISO 21500 тяжело избежать ссылок на Руководство PMBOK. Оно ведь послужило основным источником идей для разработки стандарта Международной организации по стандартизации. Следующие главы содержат сравнение ISO 21500 и PMBOK.
Процессные группы проектного менеджмента
ISO 21500 подразделяет проектные процессы на пять процессных групп. Ниже приведена таблица сравнения двух стандартов, о которых идет речь в этом материале по этому показателю.
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| Начинающая (initiating, – ред.) | Начинающая (initiating, – ред.) |
| Планирующая (planning, – ред.) | Планирующая (planning, – ред.) |
| Внедряющая (implementing, – ред.) | Выполняющая (executing, – ред.) |
| Проверяющая (controlling, – ред.) | Проверяющая и мониторинговая (Monitoring and Controlling, – ред.) |
| Закрывающая (closing, – ред.) | Закрывающая (closing, – ред.) |
В вопросе групп процессов разница между двумя стандартами минимальна. По сути, она заключается лишь в различии подобранных определений для одного и того же.
Предметные группы
Информационные зоны (knowledge areas, ред.) из PMBOK превратились в стандарте ISO 21500 в объекты (subjects, – ред.). Их сравнение приведено в следующей таблице.
Из данного, как и из предыдущего сравнения, видно, что ISO 21500 строго следует PMBOK.
Структура описания процессов
Структура описания процессов в ISO 21500 и PMBOK различается. Главная характерная черта ISO 21500 в этом вопросе состоит в том, что он, в отличие от PMBOK не приводит техники и инструменты, а дает лишь общее описание процессов, концентрируясь на входах и выходах. Описания из ISO 21500 гораздо короче, чем подразделы, посвященные процессам из PMBOK. Грубо говоря, в ISO 21500 затрачена страница на описание нескольких процессов, а в PMBOK несколько страниц – это только один процесс.
Интеграция
Ниже приведена таблица, которая показывает сопоставление ISO 21500 и PMBOK в вопросе интеграции процессов.
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| 4.3.2 Выработка направления проекта (Develop Project Charter, – ред.) | 4.1 Выработка направления проекта (Develop Project Charter, – ред.) |
| 4.3.3 Выработка проектных планов (Develop Project Plans, – ред.) | 4.2 Выработка плана проектного менеджмента (Develop Project Management Plan, – ред.) |
| 4.3.4 Непосредственная проектная работа (Direct Project Work, – ред.) | 4.3 Управление реализацией проекта (Direct and Manage Project Execution, – ред.) |
| 4.3.6 Контроль изменений (Control Changes, – ред.) | 4.4 Мониторинг и контроль проектной работы (Monitor and Control Project Work, – ред.) |
| 4.3.7 Заключительная стадия проекта (Close Project Phase or Project, – ред.) | 4.5 Осуществление интегрированного контроля изменений (Perform Integrated Change Control, – ред.) |
| 4.3.8 Обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом (Collect Lessons Learned, – ред.) | 4.6 Закрытие проекта (Close Project or Phase, – ред.) |
Как можно заметить из таблицы, ISO 21500 вводит изучение результатов проекта, опыта, который был получен в ходе его реализации. Это безусловный шаг вперед. Но сейчас все больше и больше практиков и теоретиков проектного менеджмента, которые начинают говорить, что знание – это и есть главный ресурс реализации проекта. Это заслуживает совершенно отдельного обсуждения в рамках теории проектного менеджмента.
ISO 21500 требует создания трех типов планов. Общий план проекта описывает его парадигму: какая общая цель должна быть достигнута отдельными предметными группами, такими как время, стоимость и так далее. План проектного менеджмента подразумевает уже описание процессов проекта. Вспомогательные планы могут быть составлены для отдельных видов деятельности. В руководстве PMBOK есть только один генеральный план, в котором есть отдельные структурные элементы, которые выполняют функцию регуляторов отдельных элементов системы.
Заинтересованные лица
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| 4.3.9 Определить заинтересованные лица (Identify Stakeholders, – ред.) | 10.1 Определить заинтересованные лица (Identify Stakeholders, – ред.) |
| 4.3. Обеспечить управление кругом заинтересованных лиц (Manage Stakeholders, – ред.) | 10.4 Обеспечить управление ожиданиями заинтересованных лиц (Manage Stakeholder Expectations, – ред.) |
ISO 21500 выделяет для учета интересов заинтересованных лиц два процесса. В этом стандарт следует традиции других стандартов: IPMA ICB, BS6079 и японский P2M. Каждый из этих нормативных документов содержит особые секции, посвященные заинтересованным лицам.
Границы
5.1 Обобщить требования (Collect requirements, – ред.),
5.2 Уточнить границы (define scopes, – ред.)
Уточнение границ процессов из ISO 21500 содержит составные требования, во всяком случае, требования к проекту становятся одним из главных результатов процессов. Для этого не предусмотрен отдельный процесс, как в случае с Руководством PMBOK. Небольшое смягчение акцентов переводит фокус стандарта ISO 21500 с тайм менеджмента из информационных зон (knowledge areas, – ред.) PMBOK к самим границам процессов.
Ресурсы
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| Нет | 9.1 Создать план по человеческим ресурсам (Develop Human Recourse Plan, – ред.) |
| 4.3 Запланировать команду проекта (Establish Project Team, – ред.) | 9.2 Приобрести команду проекта (Acquire Project Team, – ред.) |
| 4.3 Оценить ресурсы (Estimate Resource, – ред) | 9.3 Оценить наличные ресурсы (Estimate Activity Recourses, – ред.) |
| 4.3.17 Уточнить организацию проекта (Define Project Organization, – ред.) | Нет |
| 4.3.18 Создать команду проекта (Develop Project Team, – ред.) | 9.3 Сформировать команду проекта (Estimate Activity Resources, – ред.) |
| 4.3.19 Контролировать ресурсы (Control Recourses, – ред.) | Нет |
| 4.3.20 Управлять командой проекта | 9.4 Управлять командой проекта (Manage Project Team, – ред.) |
Разделы ISO 21500 покрывают все возможные ресурсы: человеческие, снаряжение, материалы и так далее. Здесь все расписано гораздо подробнее, чем в ISO 21500. Процесс окончательной организации проекта согласно Руководству PMBOK происходит гораздо позже формирования команды специалистов проекта. Вначале требуется только определить: специалисты с какими характеристиками нужны для реализации поставленной задачи. Совершенно другой подход содержится в Руководстве PMBOK. Нужно сначала задать роли подобранных специалистов и проектную организацию, а только затем нанимать профессионалов. С другой стороны в PMBOK нет отдельного процесса контроля ресурсов, чтобы убедиться в том, что необходимые ресурсы доступны проекту. ISO 21500 унаследовал этот процесс из ISO 10006, где он присутствует.
Время
Руководство PMBOK
Разницы между двумя стандартами в этом разделе практически нет. В двух моментах есть лишь разница по структуре, но не по содержанию.
Стоимость
Руководство PMBOK
В вопросе стоимости между двумя стандартами нет существенной разницы.
Риски
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| Нет | 12.1 Планируйте менеджмент рисков (Plan Risk Management, – ред.) |
| 4.3.28 Определить риски (Identify risks, – ред.) | 12.2 Определите риски (Identify Risks, – ред.) |
| 4.3.29 Оценивать риски (Assess Risks, – ред.) | 12.3 Осуществите квалифицированный анализ рисков (Perform Qualitative Risk Analysis, – ред.) 12.4 Оцените количество рисков (Perform Quantitative Risk Analysis, – ред.) |
| 4.3.30 Принимать в расчет риски (Treat Risks, – ред.) | 12.5 Запланируйте меры против рисков (Plan Risks Responses, – ред.) |
| 4.3.31 Управлять рисками (Control Risks, – ред.) | 12.6 Управляйте рисками, проводите мониторинг (Monitor and Control Risks, – ред.) |
Обратите внимание, что в ISO 21500 нет управления рисками. Два вида анализа рисков из Руководства PMBOK сплавлены в стандарте Международной организации по стандартизации в один процесс, причем не совсем ясно, требует ли ISO 21500 количественный анализ рисков или нет. Надо сказать и о том, что ISO 21500 перенял недостаток Руководства PMBOK до 3 версии, а именно: призывает принимать в расчет (Treat Risks, – ред.) и позитивные и негативные риски, в то время, как такие меры, как уравновешивание, уклонение, поиск возможностей (инструменты проектного менеджмента, – ред.) подходят только для угроз.
Качество
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| 4.3.32 Планировать качество (Plan Quality. – ред.) | 8.1 Планировать качество (Plan Quality, – ред.) |
| 4.3.33 Предупреждать угрозы качеству (Perform Quality Cntrol, – ред.) | 8.2 Предупреждать угрозы качеству (Perform Quality Assurence – ред.) |
| 4.3.34 Осуществлять контроль качества (Perform Quality Control, – ред.) | 8.3 Осуществлять контроль качества |
В вопросе качества нет особой разницы между двумя стандартами.
Обеспечение
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| 4.3.35 Планировать обеспечение проекта (Plan Procurement, – ред.) | 12.1 Планировать обеспечение проекта (Plan Procurement – ред.) |
| 4.3.36 Выбирать поставщиков (Select Suppliers, – ред.) | 12.2 Осуществлять обеспечение (Conduct Procurements, – ред.) |
| 4.3.37 Управлять контрактами (Administer Сontracts, – ред.) | 12.3 Управлять обеспечением (Administer Procurements, – ред.) 12.4 Закрывать акции обеспечения (Close Procurements – ред.) |
ISO 21500 – не отводит отдельного процесса для закрытия контрактов. Эта процедура является составной частью управления контрактами. Процесс выбора поставщиков из стандарта ISO – тоже самое, что и осуществление обеспечения из Руководства PMBOK.
Взаимосвязь
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| Перемещено в Заинтересованные лица | 10.1 Определение заинтересованных лиц (Identify Stakeholders, – ред.) |
| 4.3.38 Планирование взаимосвязей (Plan Communications, – ред.) | 10.2 Планирование взаимосвязей (Plan Communications, – ред.) |
| 4.3.39 Распределение информации (Distribute Information, – ред.) | |
| Перемещено в заинтересованные лица | 10.4 Управление ожиданиями заинтересованных лиц (Manage Stakeholders Expectations, – ред.) |
| 4.3.40 Управление взаимосвязями (Manage Сommunications, – ред.) | Нет |
Главной особенностью ISO 21500 в этом разделе является то, что взаимосвязи в нормативном документе Международной организации по стандартизации – это не столько внешние заинтересованные лица сколько, в том числе, вовлеченные в проект специалисты. В ISO 21500 нет процесса, аналогичного Проведению презентации. Скорее всего, выходы этого процесса учтены в разделе Распределение информации.
Выводы
В новом стандарте ISO 21500 есть одно принципиальное новшество – наличие отдельного процесса Заинтересованные лица и изменения, которые в связи с этим были произведены. В ISO 21500 39 процесса, а в Руководстве PMBOK – 42. 31 процесс из ISO 21500 имеет прямой аналог в PMBOK. 4 процесса были созданы на стыке предшественников. 4 пары процессов из PMBOK были сплавлены воедино в ISO 21500. Три процесса из PMBOK не вошли в ISO 21500: Проверить границы, Создать план по человеческим ресурсам, Планируйте менеджмент рисков. В ISO 21500 есть 4 новых процесса: Обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом, Уточнить организацию проекта, Контролировать ресурсы, Управление взаимосвязями.
Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.