Утверждение управленческого решения.
Это заключительный этап на стадии принятия управленческого решения. Исключительным правом утверждения управленческих решений в органах внутренних дел обладают их руководители. Они несут персональную ответственность за организацию всех направлений оперативно-служебной деятельности и на правах единоначалия утверждают соответствующие документы в пределах своей компетенции. Единоначалие в органах внутренних дел персонализирует ответственность, обеспечивает единое организующее начало всей деятельности, позволяет разделить компетенцию руководителей в иерархии органов управления.
Начальник органа внутренних дел может делегировать часть полномочий своим заместителям, например, для разрешения отдельных вопросов оперативно-служебной деятельности и утверждения соответствующих решений. Решение о разделении полномочий между начальником и его заместителями является юридическим актом, которое утверждается в установленном порядке. При этом начальник органа внутренних дел должен оставлять в своем ведении решение наиболее важных, принципиальных вопросов и направлений, а остальное может отнести к компетенции своих заместителей — руководителей функциональных структурных подразделений. Данный порядок позволяет разделить компетенцию в решении главных и второстепенных вопросов, а также определяет ответственность по направлениям работы служб и подразделений. К числу вопросов, которые могут делегироваться для принятия управленческих решений, относятся: обеспечение служебной дисциплины и условий труда в подчиненных подразделениях; разработка планов работы и контроль над отдельными направлениями оперативно-служебной деятельности; расстановка сил и средств для решения текущих вопросов; соблюдение исполнительской дисциплины среди подчиненных сотрудников и др.
Делегированные полномочия начальника органа внутренних дел следует отделять от функциональных должностных обязанностей руководящего состава. Полномочия начальника обычно связаны с общими вопросами организации работы, поэтому правовое решение по этим вопросам может быть утверждено только начальником органа внутренних дел.
Кроме того, в помощь руководителю для разрешения отдельных вопросов оперативно-служебной деятельности создаются коллегиальные органы управления. Коллегиальным органом, например, будет являться постоянно действующее совещание руководящего состава органа внутренних дел, где обсуждаются текущие вопросы оперативнослужебной деятельности. Совещание всего оперативно-начальствующего состава также является коллегиальным органом управления. Оно проводится для подведения итогов деятельности, ее оценки либо для ознакомления личного состава с решением, которое носит неотложный характер, обязательным для всех служб и подразделений.
Поскольку коллегиальные органы являются рабочими органами управления, помогающими начальнику взвешенно принимать решение, то они могут участвовать и в обсуждении предлагаемых мер и вариантов их реализации.
Другого рода коллегиальные органы управления — это постоянно действующие комиссии органа внутренних дел (аттестационная комиссия, комиссия по соблюдению режима секретности, комиссия по контролю за работой с обращениями и заявлениями граждан и т. д.). Участие начальника в их работе необязательно. Данные органы призваны решать частные вопросы оперативно-служебной деятельности. Количество комиссий и вопросы организации их деятельности в органах внутренних дел утверждаются нормативными правовыми актами МВД России. Возглавляют комиссии руководители служб и подразделений. Задача комиссий — обсудить и зафиксировать в документальной форме (протокол, акт) состояние работы на том или ином контролируемом участке работы, а также внести предложения по ее совершенствованию. При этом контролируемые ими вопросы, как правило, находятся на стыке взаимодействующих служб. Таким образом, утверждение управленческого решения во многих случаях является итогом большой предварительной работы сотрудников и руководителей служб и подразделений.
Рассмотренные стадии и этапы разработки и принятия управленческого решения представляют общий алгоритм управленческой деятельности в органах внутренних дел. Вместе с тем многие, например, кадровые и хозяйственные вопросы решаются по упрощенной схеме, а поэтому отдельные управленческие решения руководителя органа внутренних дел могут не предусматривать обязательность прохождения всех этапов и стадий.
Принцип делегирования полномочий
Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.
Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ
Понятие делегирования
Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.
Цели делегирования
Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:
Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?
Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.
Принципы эффективного делегирования
Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:
Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.
Разновидности полномочий
При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:
Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.
Базовые правила передачи полномочий
Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:
К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.
Что не стоит доверять своим подчиненным?
При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:
Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.
К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.
Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:
Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.
Принятие ур по каким направлениям начальник овд может делегировать своим заместителям
III. Организация деятельности
(в ред. Указа Президента РФ от 01.06.2021 N 333)
(см. текст в предыдущей редакции)
16. Руководитель территориального органа осуществляет руководство территориальным органом на основе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на территориальный орган задач.
Заместители руководителей территориальных органов назначаются на должность и освобождаются от должности Президентом Российской Федерации по представлению Министра или Министром в соответствии с законодательством Российской Федерации.
(см. текст в предыдущей редакции)
19. Руководитель территориального органа:
1) докладывает Министру об осуществлении территориальным органом своих полномочий;
2) вносит на рассмотрение Министра предложения, касающиеся выработки и реализации основных направлений государственной политики в сфере внутренних дел на территории субъекта Российской Федерации;
3) взаимодействует по вопросам обеспечения правопорядка в субъекте Российской Федерации с высшим должностным лицом (руководителем высшего исполнительного органа государственной власти) субъекта Российской Федерации, руководителями территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, расположенных на территории субъекта Российской Федерации, руководителями иных государственных органов, органов местного самоуправления, общественных объединений и организаций, участвует в работе координационного совещания по обеспечению правопорядка в субъекте Российской Федерации;
4) координирует в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами МВД России и положением о территориальном органе деятельность расположенных на территории субъекта Российской Федерации органов, подразделений и организаций системы МВД России, не подчиненных территориальному органу;
5) участвует в работе антитеррористической комиссии и оперативного штаба в субъекте Российской Федерации, обеспечивает в пределах своей компетенции реализацию их решений;
6) организует деятельность территориального органа;
7) распределяет обязанности между своими заместителями; делегирует в установленном порядке часть предоставленных полномочий своим заместителям, руководителям (начальникам) структурных подразделений территориального органа, а также руководителям (начальникам) подчиненных органов и организаций;
8) утверждает положения о структурных подразделениях территориального органа, о подчиненных органах и организациях;
9) утверждает штатные расписания территориального органа, подчиненных органов и организаций;
10) вносит в МВД России предложения об установлении дополнительной численности сотрудников и государственных служащих территориального органа, подчиненных органов и организаций, о размере бюджетных ассигнований федерального бюджета на их содержание;
11) создает при необходимости в пределах утвержденных нормативов штатной численности и категорий должностей временные формирования для реализации задач и осуществления полномочий, возложенных на территориальный орган;
(пп. 12 в ред. Указа Президента РФ от 25.08.2021 N 494)
(см. текст в предыдущей редакции)
13) передислоцирует в соответствии с законодательством Российской Федерации в порядке и на период, которые установлены МВД России, силы и средства территориального органа, подчиненных органов и организаций в целях охраны общественного порядка и обеспечения общественной безопасности при осложнении оперативной обстановки на территории субъекта Российской Федерации;
14) обеспечивает соблюдение законности при осуществлении сотрудниками и государственными служащими территориального органа, подчиненных органов и организаций оперативно-служебной деятельности; организует и осуществляет контроль за законностью решений и действий должностных лиц территориального органа, подчиненных органов и организаций;
15) устанавливает в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами МВД России и с учетом служебной необходимости правила внутреннего распорядка и режим работы территориального органа, подчиненных органов и организаций;
16) организует в соответствии с законодательством Российской Федерации информирование территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, расположенных на территории субъекта Российской Федерации, органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации, иных государственных органов, органов местного самоуправления, общественных объединений и организаций, граждан о деятельности территориального органа;
17) организует в установленном порядке предоставление сведений о деятельности территориального органа средствам массовой информации;
18) обеспечивает в части, касающейся органов внутренних дел, выполнение мероприятий, предусмотренных федеральными, региональными и ведомственными целевыми программами;
19) организует правовое обеспечение оперативно-служебной деятельности территориального органа, подчиненных органов и организаций;
20) издает в пределах своей компетенции правовые акты по вопросам организации деятельности территориального органа, подчиненных органов и организаций, обеспечивает контроль за их исполнением; отменяет противоречащие законодательству Российской Федерации, нормативным правовым актам МВД России приказы и другие правовые акты, изданные руководителями (начальниками) подчиненных органов и организаций;
22) решает вопросы, связанные с отбором, расстановкой, воспитанием, организацией профессионального образования и дополнительного профессионального образования сотрудников, государственных служащих и работников территориального органа, профессионального обучения сотрудников территориального органа, а также с организацией морально-психологического обеспечения оперативно-служебной деятельности территориального органа;
23) вносит в МВД России предложения о назначении на должность и об освобождении от должности своих заместителей, а также других руководителей (начальников), должности которых входят в номенклатуру МВД России;
24) осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами МВД России прием на службу (работу) в органы внутренних дел, назначение на должность и освобождение от должности, перемещение по службе (работе), увольнение сотрудников, государственных служащих и работников территориального органа; применяет в установленном порядке в отношении их меры поощрения и дисциплинарные взыскания;
25) присваивает в пределах своей компетенции специальные звания, а также присваивает (подтверждает) квалификационные звания лицам рядового и начальствующего состава территориального органа, подчиненных органов и организаций;
26) устанавливает в пределах бюджетных ассигнований федерального бюджета, предусмотренных на денежное довольствие, денежное содержание и заработную плату, дополнительные выплаты сотрудникам, государственным служащим и работникам территориального органа, руководителям (начальникам) подчиненных органов и организаций; утверждает положение о премировании сотрудников, государственных служащих и работников территориального органа; определяет размеры премий;
27) предоставляет в установленном порядке отпуска сотрудникам, государственным служащим и работникам территориального органа; разрешает выезд в служебные командировки за пределы субъекта Российской Федерации сотрудникам, государственным служащим и работникам территориального органа, подчиненных органов и организаций;
28) обладает полномочиями представителя нанимателя от имени Российской Федерации в отношении государственных служащих территориального органа, предоставляемыми Министром;
29) обладает правом первой подписи финансовых документов, а также правом заключения договоров, соглашений и контрактов в соответствии с законодательством Российской Федерации;
30) утверждает подчиненным органам и организациям сметы доходов и расходов; распределяет и перераспределяет в пределах своей компетенции бюджетные ассигнования и материально-технические средства между структурными подразделениями территориального органа, подчиненными органами и организациями;
31) обеспечивает в установленном порядке представление государственной статистической отчетности о деятельности территориального органа, подчиненных органов и организаций;
32) осуществляет в пределах своей компетенции управление имуществом, закрепленным за территориальным органом на праве оперативного управления; обеспечивает эффективное использование транспортных, оперативно-технических средств, иных материальных ценностей, а также бюджетных ассигнований федерального бюджета;
33) обеспечивает осуществление контроля за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью уплаты платежей в бюджеты бюджетной системы Российской Федерации, начисление, учет и взыскание пеней и штрафов по неуплаченным платежам, принятие решений о возврате (зачете) излишне уплаченных (взысканных) платежей;
34) поощряет сотрудников, государственных служащих и работников территориального органа, подчиненных органов и организаций, а также граждан, оказывающих содействие органам внутренних дел в охране общественного порядка и помощь в раскрытии преступлений или установлении лиц, их совершивших; имеет для этих целей наградной фонд, формируемый в порядке, определяемом МВД России;
35) организует и ведет прием граждан; рассматривает предложения, заявления и жалобы по вопросам деятельности территориального органа, подчиненных органов и организаций, принимает по ним необходимые меры;
36) осуществляет другие полномочия в соответствии с законодательством Российской Федерации, законами субъекта Российской Федерации по вопросам охраны общественного порядка и обеспечения общественной безопасности, принятыми в пределах его компетенции, и нормативными правовыми актами МВД России.
20. В территориальном органе образуется коллегия в составе руководителя территориального органа (председатель коллегии), заместителей руководителя территориального органа, входящих в нее по должности, а также других сотрудников органов внутренних дел, расположенных на территории субъекта Российской Федерации.
Состав коллегии территориального органа (кроме лиц, входящих в нее по должности) утверждается Министром по представлению руководителя территориального органа.
21. Делопроизводство и мероприятия по обеспечению режима секретности в территориальном органе осуществляются в соответствии с законодательством Российской Федерации и нормативными правовыми актами МВД России.
22. Территориальный орган является юридическим лицом в организационно-правовой форме государственного учреждения; имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим наименованием, иные печати, штампы, бланки, самостоятельный баланс, лицевые счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации; выступает истцом и ответчиком в суде.
Полное и сокращенное наименования территориального органа, а также его местонахождение (юридический адрес) указываются в положении о территориальном органе.
23. За территориальным органом в целях обеспечения его деятельности закрепляются в установленном порядке на праве оперативного управления здания (строения, сооружения), помещения, оборудование, техника, инвентарь и другое имущество.
24. Имущество, приобретенное территориальным органом по договору или иным основаниям, поступает в его оперативное управление в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Земельные участки предоставляются территориальному органу в постоянное (бессрочное) пользование в соответствии с законодательством Российской Федерации.
25. Финансовое и материально-техническое обеспечение деятельности территориального органа осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и нормативными правовыми актами МВД России.
Принципы делегирования в малом бизнесе: экономим время собственника
По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.
Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.
Цели делегирования:
Что можно делегировать?
Что делегировать нельзя?
Принципы делегирования полномочий:
1. Норма управления должна быть ограничена
Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.
2. Начальник должен быть один
Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.
3. Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень
Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.
4. Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя
Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.
5. Обязанности = права
Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.
6. Исполнитель должен получать поддержку
Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.
7. Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса
Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.
8. Конечный результат должен быть конкретным
Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.
Этапы делегирования
Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:
1. Выбрать задачи, которые можно делегировать
Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.
2. Определить исполнителя
Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.
3. Предоставить инструкции
Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.
4. Установить конкретный срок исполнения
Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.
5. Наделить подчиненного свободой исполнения
Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.
6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе
Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.
7. Предоставить возможность обратной связи
Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче.
8. Защитить себя от возврата поручения
Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:
Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.
9. Контролировать выполнение
Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.
Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:
«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.
Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.
Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.
Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».
Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»
Трудности делегирования
1. Недостаточная компетентность и надежность персонала
Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.
2. Сложность процесса делегирования
У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.
3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами
Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.
4. Страх руководителя оказаться ненужным
«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.
5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления
Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.
«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.
Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.
Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»
– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.
Резюмируем
Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.
По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.
Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.
