принятие нескольких последовательных решений в ситуации риска осуществляется на основе какого метода

Принятие нескольких последовательных решений в ситуации риска осуществляется на основе какого метода

Принятие управленческих решений в условиях неопределённости — одна из сложнейших составных частей работы руководителя. Неважно, какой у компании штат риск-менеджеров, и насколько они компетентны. Экономический кризис или нестабильная обстановка на рынке всегда являются серьёзным вызовом бизнесу. Задача компетентного директора — минимизировать негативные последствия любого решения наиболее эффективными методами.

В этом материале мы расскажем, что такое условия неопределённости и риска, какие схемы принятия решений считаются удачными, и как оценивать потенциальные опасности.

Что такое риск и неопределённость в теории принятия решений?

Единого «словарного» определения у обоих понятий не существует, есть лишь общая терминология, которая трактуется в зависимости от конкретной ситуации на практике.

Неопределённость — это условия нехватки информации, недостоверность и невозможность точного прогнозирования результатов принимаемого решения. Риск — прямое следствие увеличивающихся масштабов неопределённости, которое возникает на этапе реализации.

По категории угрозы экономический риск бывает:

Сфера коммерческих отношений выделяет два типа рисков:

Виды неопределённостей в принятии управленческих решений разделяют на две большие группы. Ретроспективный тип подразумевает нехватку информации на основе уже проведённых сделок в прошлом. Перспективный, наоборот, не имеет под собой базы, осложняя планирование тем, что каждый риск прогнозируется впервые и требует серьёзнейших расчётов.

Главным теоретиком рисков и неопределённостей в XXI веке стал американский экономист Нассим Николас Талеб. В своей книге «Чёрный Лебедь» он доказал, что неожиданные события в мировой истории всегда получают значительные последствия — от прорывных изобретений до мировых кризисов или распада целого государства.

Понятие управленческого решения в современной экономике

Управленческое решение — это совокупность действий руководителя, его волевое исполнение, которое призвано реализовать поставленные задачи. В зависимости от сферы деятельности, оно включает в себя менеджмент всех уровней, HR-управление, анализ качества производства и обслуживания, стратегическое планирование, а также внешние коммуникации с потребителем.

Большинство решений строится по строгой схеме из восьми этапов:

На основе каждого этапа формируется ряд требований:

Виды управленческих решений различаются по нескольким критериям:

Отдельно в экономической теории выделяют формализованные алгоритмические и контурные решения. Первый тип подразумевает жёсткое безальтернативное следование намеченным планам, где исполнители не имеют прав на инициативу. Второй обрисовывает общую стратегию, направление, согласно которому сотрудник может вносить несущественные изменения.

Правила принятия решений в условиях риска и неопределённости

Несколько рекомендаций, касающихся общего плана действий:

Приступая к исполнению решения, включайте в его процесс действия, которые смогут снизить уровень риска и точнее прогнозировать последствия. В мировой истории бизнеса достаточно примеров, как щепетильный расчёт помог компаниям добиться мирового успеха.

Методы принятия решений в условиях неопределённости и риска

Решение задач в условиях неопределённости — управленческая цель, которая объединяет в себе навыки менеджмента, знание экономической теории и бизнес-психологию. На сегодняшний день за стандарт приняты шесть пошаговых методик, применяющихся в большинстве отраслей.

ШАГ 1: АНАЛИЗИРУЕМ РИСКИ

Ярче всего подход проявляется при разработке и запуске нового продукта. Прежде чем начать что-то производить, необходимо привлечь опытного проект-менеджера, чтобы рассчитать себестоимость товара, время, необходимое для его изготовления, а также трудозатраты.

Исходя из этого, процесс анализа включает:

Окончательное решение на основе рассмотрения возможных рисков — это всегда компромисс. Компания должна предугадать выгодный курс действий вместе с получаемыми выгодами.

ШАГ 2: ВИЗУАЛИЗИРУЕМ РЕЗУЛЬТАТЫ

Дерево принятия решений — одна из основ статистического мышления, которая помогает представить бизнес-план в доступной и максимально лаконичной для всех сотрудников форме. Рисуют такую диаграмму в виде классической блок-схемы, где указываются участники процессов, оптимальные действия, возможные альтернативы и окончательный результат.

В зависимости от отрасли, на древовидную диаграмму наносят вероятности случайных событий, а также конкретные математические формулы. Всего применяется от одного до пяти алгоритмов, разработанных пионером искусственного интеллекта Джоном Куинланом. Согласно его теории, последствия принятия решения рассматриваются, как прогресс или регресс.

ШАГ 3: ВЫБИРАЕМ МЕЖДУ ПОЛЕЗНОСТЬЮ И ПРЕДПОЧТЕНИЯМИ

Представим, вашей компании предложили инвестировать 1 миллион рублей в продвижение стартапа, который в будущем мог бы стать надёжным партнёром. Проект работает в смежной отрасли, неплохо заявив о себе на момент запуска. Однако, расчёты маркетологов гласят, что шанс успешного вложения составляет всего 60% с окупаемостью за 2-3 года.

Люди далёкие от предпринимательства скажут, что 60% дают неплохие шансы, но на деле учитываются совсем иные факторы. Часть вкладываемых денег — это в том числе зарплаты сотрудников или краткосрочные обязательства. Если компания не уверена в прибыли, полезность такой инвестиции стремится к нулю, а предпочтением должно стать сохранение капитала.

Руководителей, кто с лёгкостью идёт на подобные авантюры, принято называть «игроками», других — «риск-инверторами». В определённых ситуациях точный математический расчёт на основе теории игр действительно может принести солидные дивиденды, но статистика гласит, что наибольших успехов в долгосрочной перспективе добивается тот, кто выбрал путь инвертора.

ШАГ 4: ИЗУЧАЕМ ИСТОЧНИКИ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЕЙ

Грамотная стратегия развития бизнеса поможет определить, откуда исходит опасность:

Даже досконально изучив каждый из источников, вы не сможете на 100% защититься от рисков. Кризисные явления на рынке часто возникают непредсказуемо, а приоритетной задачей остаётся подготовка к любому сценарию и выстраивание эффективной модели решения проблем.

ШАГ 5: УЧИМСЯ СПРАВЛЯТЬСЯ С НЕОДНОЗНАЧНОСТЬЮ

Рационально взвешенное принятие решения почти всегда минимизирует его двусмысленность до статистической погрешности. Важно не забывать правила борьбы с неоднозначностью:

По-настоящему эффективный менеджер обязан проявлять чудеса гибкости даже в рутинной работе. Мир непрерывно меняется, а вместе с ним корректируются правила деловой игры.

ШАГ 6: НЕ ЗАБЫВАЕМ О ГЛАВНЫХ ЗАКОНАХ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Последняя группа методов — скорее, советы, о которых нельзя забывать, если ваша фирма или возглавляемый отдел стремится к исключительному росту прибыли:

Наконец, при ведении дел отриньте эмоции и личные предпочтения. Страх потерять деньги не раз становился причиной иррациональных поступков даже среди профессионалов, много лет отдавших карьере. Только подавление сиюминутных импульсов и краткосрочных желаний в купе с критическим мышлением помогут достичь успеха в большинстве управленческих решений.

Исходя из сказанного, можно подвести итог:

И самое главное — неудачно принятое решение не повод сворачивать стратегию развития компании. Если ошибка не привела к банкротству или массовым увольнениям сотрудников — всё поправимо, нужно лишь проанализировать дальнейший план действий.

Автор: Юлия Тришкина эксперт, руководитель отдела

С уважением, команда Moscow Business School

Источник

Все основные методы разработки и принятия управленческих решений кратко

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований автора и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

1.1. Методы ситуационного анализа

«Мозговая атака». Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

1.2. Методы моделирования

Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.

Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.

IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.

Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».

Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь

Источник

Принятие решений в условиях риска и неопределенности

Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов развития событий неизвестны. Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой ситуации развития событий может быть задана вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из значений эффективности и выбрать для реализации ситуацию с наименьшим уровнем риска.

Обоснование и выбор конкретных управленческих решений, связанных с финансовыми рисками, базируется на концепции и методологии теории принятия решений. Эта теория предполагает, что решениям, связанным с риском, всегда свойственны элементы неизвестности конкретного поведения исходных параметров, которые не позволяют четко детерминировать значения конечных результатов этих решений.

В зависимости от степени неизвестности предстоящего поведения исходных параметров принятия решений различают условия риска, в которых вероятность наступления отдельных событий, влияющих на конечный результат, может быть установлена с той или иной степенью точности, и условия неопределенности, в которых из-за отсутствия необходимой информации такая вероятность не может быть установлена. Теория принятия решений в условиях риска и неопределенности основывается на следующих исходных положениях:

Таблица 1. «Матрица решений», выстраиваемая в процессе принятия решения в условиях риска или неопределенности

Приведенная матрица решений характеризует один из ее видов, обозначаемый как «матрица выигрышей», так как она рассматривает показатель эффективности. Возможно также построение матрицы решений и другого вида, обозначаемого как «матрица рисков», в котором вместо показателя эффективности используется показатель финансовых потерь, соответствующих определенным сочетаниям альтернатив принятия решений и возможным ситуациям развития событий.

На основе указанной матрицы рассчитывается наилучшее из альтернативных решений по избранному критерию. Методика этого расчета дифференцируется для условий риска и условий неопределенности.

1. Принятие решений в условиях риска

Оценка вероятности реализации отдельных ситуаций развития событий может быть получена экспертным путем.

Исходя из матрицы решений, построенной в условиях риска с учетом вероятности реализации отдельных ситуаций, рассчитывается интегральный уровень риска по каждой из альтернатив принятия решений.

2. Принятие решений в условиях неопределенности

Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже:

Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист.

2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных).

Критерий «максимакса» используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты, склонные к риску, или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.

3. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). Оптимальная альтернатива решения по критерию Гурвица определяется на основе следующей формулы:

А i=а *Э MAXi+ (1 — а) * Э MINi,

где A i — средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы;

а — альфа-коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1 (значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение равное 0,5 характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к единице, характерны для субъекта, склонного к риску);

Э MAXi — максимальное значение эффективности по конкретной альтернативе;

Э MINi — минимальное значение эффективности по конкретной инициативе.

Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.

4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.

Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску.

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».

Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь

Источник

Управление рисками при принятии решений

Проблемы принятия решений: неопределенность, авантюризм, нерешительность

Эффективность методов управления определяется тем, насколько они повышают конкурентоспособность людей, которые эти методы используют, и организаций, в которых эти люди работают. А в основе конкурентоспособности бизнеса лежат решения, которые принимаются людьми. И конкурируют на самом деле между собой не компании; конкурируют менеджеры, которые в этих компаниях работают.

Безусловно, принятие эффективных и правильных решений — это ключевой навык менеджеров. От того, насколько эффективно они внедряют правильные изменения (разрабатывая новые услуги, выходя на новые рынки и т.д.), от того, насколько быстро и правильно они реагируют на внешние изменения — а и тот, и другой случай подразумевает принятие решений — зависит их успех и успех их бизнеса.

Принятие решений, с одной стороны, инициирует изменения, с другой стороны, любое изменение требует принятия решения (реакции). Изменения необходимы нам же самим, но даже если мы не хотим перемен, они все равно будут происходить независимо от нашего желания.

Некоторые изменения можно считать «благоприятными» (те, которые инициируем мы сами), некоторые «не всегда благоприятными» (те, которые происходят независимо от нашего желания). Благоприятные изменения необходимы для того, чтобы больше зарабатывать, в остальных же случаях наша задача, как правило, — меньше терять.

Любое изменение связано с рисками и проблемами и требует принятия решения. Если мы инициируем изменения, то, принимая решение, мы осознанно изменяем будущее, что подразумевает некий уровень неопределенности, а значит, риска. Предположим, ездили вы все время на общественном транспорте (машины не было). Какие у вас были риски? Риск, что не придет автобус, риск, что в него невозможно будет попасть, риск, что оттопчут ноги. Инициировали изменение — купили машину. «Старые» риски исчезли, зато появились новые: аварии, угон машины и т.д. Инициировать изменения (и потом управлять новыми рисками, которые эти изменения спровоцируют) или нет — это дело каждого. Возможно, кому-то приятнее топтаться на месте. Но, безусловно, для того, чтобы чего-то добиться, нужно инициировать благоприятные изменения и управлять рисками, которые с ними связаны.

Когда же происходят внешние изменения, которые не всегда благоприятны, задача менеджера в том, чтобы максимально быстро и правильно среагировать на них.

Итак, четвертый шаг управления рисками — это принятие решений о действиях, которые необходимо совершить, чтобы обеспечить прибыль и безопасность в условиях, когда «все течет и все меняется».

К примеру, мы могли бы пропустить информацию о том, что стоимость аттракциона «Пиратский корабль», который мы планируем закупать, может увеличиться. Анализируя рыночные риски, мы определили риск увеличения стоимости аттракциона и приняли соответствующее решение — зафиксировать его стоимость сейчас с поставкой в будущем. Это пример решения, направленного на то, чтобы меньше терять.

Вне зависимости от того, провоцируем ли мы изменения сами или реагируем на них, в основе трудностей, которые возникают при принятии решений, лежат три ключевые проблемы, которые риск-менеджмент помогает решить: неопределенность, авантюризм и нерешительность.

Неопределенность

Корнем большей части проблем, которые связаны с принятием решений, является неопределенность, в которой менеджеры вынуждены эти решения принимать. В каких-то случаях уровень неопределенности выше, в каких-то — ниже, и этот фактор во многом определяет сложность решения.

Каким образом можно уменьшить уровень неопределенности? Во-первых, чем большим объемом информации мы обладаем, тем, естественно, неопределенность ниже и решение принимать проще. Согласитесь, что, находясь в командировке в другом городе, выбрать место, куда пойти поужинать вечером, значительно сложнее, чем находясь дома.

Во-вторых, решения проще принимать в знакомых обстоятельствах. Даже если вы не знаете, что будет, вы как минимум знаете, что было уже десятки раз в аналогичных ситуациях.

Риск-менеджмент выступает заменой такому опыту: определяя риски, мы компенсируем нехватку той информации, которую обычно получаем «опытным» путем. При этом, определяя риски, связанные с принятием решения, и стратегии управления ими, мы собираем всю возможную информацию, которая может помочь нам правильно принять решение.

Было бы наивно предположить, что неопределенность при принятии решений можно полностью исключить — все необходимую информацию собрать очень сложно, а порой — невозможно. Зачастую решения нужно принимать быстро, в условиях нехватки информации. Тогда для принятия правильного решения нужно как можно точнее определить риски, с этими решениями связанные. Чем точнее мы сможем спрогнозировать возможные варианты развития событий, чем точнее мы сможем оценить риски, тем правильней будет наше решение.

Принятие решений — это принятие на себя ответственности. Причем чаще всего отвечать приходится за других людей (сотрудников, например) и перед другими людьми (акционерами) и т.д. Тот, кто принимает решение, тот и «отвечает» как за успех, так и за поражение. Брать на себя ответственность в условиях неопределенности — дело для многих непростое.

Две проблемы: авантюризм и нерешительность

Для того, чтобы принимать решения быстро и правильно, нужно устранить две проблемы, в основе которых лежат неопределенность и боязнь брать на себя ответственность.

Проблема № 1. Менеджеры идут на неоправданный риск: принимают решение и принимают на себя ответственность за изменения в ситуациях, когда рисков слишком много и эти риски неоправданны.

Проблема № 2. Менеджеры не принимают решения (боятся), когда рисков немного и они оправданы.

Первый случай — это авантюризм, решение действовать «на авось». В каких-то случаях этот подход срабатывает, но это происходит далеко не всегда. В любом случае, это ситуация, в которой мы берем на себя ответственность, когда этого лучше не делать — «не боимся, когда бояться надо».

Второй случай — это нерешительность. Мы не делаем то, что нужно, потому что боимся, что не получится. Или не знаем, какой вариант выбрать, потому что непонятно, где больше выигрыш и меньше риск. То есть «боимся, когда бояться не надо».

И первая, и вторая проблема может быть решена, если при принятии решений управлять рисками и правильно их оценивать. Потому что правильно оцененные риски — это «определение неопределенности». И правильное решение подразумевает грамотное определение баланса «выигрыш — риск» и умение анализировать возможные сценарии развития событий, которые вы можете спровоцировать своим решением.

Чем управление рисками при принятии решений отличается от обычного управления рисками?

Предположив, что у нас в распоряжении есть работающий бизнес и в один прекрасный момент мы останавливаемся, «фиксируем настоящее», определяем точку А и начинаем рассматривать риски, которые в этот момент времени для нас наиболее важны (рис. 1).

После этого мы оцениваем риски и думаем, что сделать, чтобы в будущем, в точке B, мы могли больше заработать и меньше потерять: какие стратегии управления рисками лучше всего выбрать, чтобы риски в точке В нам не помешали. Своими действиями по управлению рисками мы выстраиваем «щит» (рис. 2).

Рис. 1

Рис. 2

Для управления рисками при принятии решений нам потребуется более сложная, двухходовая схема.

Поскольку принятие решения — это выбор из возможных вариантов развития событий (сценариев), в основе этой схемы лежит анализ рисков по каждому сценарию. Основная идея заключается в том, чтобы выбрать тот сценарий, который будет оптимальным в соотношении «выигрыш — риск» с учетом тех действий, которые необходимо предпринять, чтобы смягчить риски, связанные с этим сценарием.

Принимая решение и находясь в точке А, мы выбираем сценарий развития событий и, таким образом, можем попасть в точку B1 или в точку B2 (для простоты предположим только два возможных исхода) (рис. 3).

Рис. 3

Чтобы понять принцип работы этой схемы, рассмотрим простой пример. Вы, находясь в командировке, приглашаете коллегу (тоже из другого города) на ужин. Предположим, что и вы, и ваш коллега хотите спокойно посидеть и пообщаться, вкусно поесть, при этом вы заранее договорились, что не хотите ужинать в гостинице. Допустим, вы нашли два ресторана — японский и итальянский. Вы спокойно относитесь и к итальянской, и к японской кухне, а о вкусах вашего коллеги ничего не знаете и в настоящий момент узнать не можете.

У вас появилось два сценария (рис. 4)

Рис. 4

У каждого сценария есть две интересующие нас характеристики — выигрыш, который вы получите, если сценарий реализуется, и риски, с этим сценарием связанные. В рассматриваемой ситуации выигрыш определяется пожеланиями участников — «спокойно пообщаться и вкусно поесть».

Теперь по каждому сценарию мы определяем риски, которые будут иметь место в случае, если этот сценарий реализуется, а также те риски, которые могут возникнуть по ходу реализации сценария (то есть риски того, что принятое решение реализовать не удастся).

Представим себе, что реализовался первый сценарий и вы пошли в японский ресторан. Может оказаться, что коллега не любит японскую кухню. Еда в ресторане может оказаться плохого качества. В ресторане может не быть мест. Эти три события мы можем рассматривать как примеры рисков, связанных с японским рестораном. Определяя риски по второму сценарию, предположим, что в качестве еды в итальянских ресторанах мы не сомневаемся, но зато не уверены в том, что в этом ресторане нам понравится музыка, — остальные же два риска оставим такими же, как в сценарии с японским рестораном.

До сих пор мы не оценивали риски реализуемости стратегии: определяя риски, мы предполагали, что решение, которое мы приняли, мы сможем реализовать. Реализуемость решения — это очень важный фактор, определяющий его успешность. В принципе, у нас что-то может пойти не так, как мы планируем, по двум причинам: либо мы неправильно выбрали сценарий (путь), либо — этот сценарий не реализуем.

В нашем случае реализация решения — это путешествие в ресторан. Какие риски могут быть связаны с этим путешествием? Допустим, что итальянский ресторан только что открылся и мало кто знает, где он расположен. Японский же ресторан, наоборот, открылся давно и все про него знают, но находится он в таком месте, что по дороге туда можно надолго застрять в пробке.

В результате мы получаем следующую картину рисков по каждому сценарию (рис. 5).

Рис. 5

Представив себе, что сценарий реализовался, и определив его риски, мы возвращаемся обратно в точку А и смотрим, что можно сделать с каждым риском по каждому сценарию — определяем стратегии управления рисками. В результате для каждого решения мы получим набор действий. Эти действия изменят сценарии, потому что теперь мы можем проанализировать сценарии при условии, что все действия, направленные на управление рисками по этому сценарию, мы реализовали. Таким образом, части ранее определенных рисков в сценариях уже не будет (мы выстроим «щит») (рис. 6).

Мы получим два сценария: В1′ — «японский ресторан» и B2′ — «итальянский ресторан». Сценарий B1′ означает, что мы принимаем решение о выборе японского ресторана и внедряем все действия, направленные на управление рисками, связанными с этим сценарием.

Рис. 6

Какие же действия будут составлять «щит» по каждому сценарию? Чтобы точно оценить параметры рисков и понять, что с ними можно сделать, необходимо собрать максимум полезной информации. Мы можем попытаться узнать, любит ли коллега японскую еду или же предпочитает итальянскую. Мы может также попробовать выяснить, насколько популярны оба ресторана и какова вероятность, что там не будет мест. Если у вас появится возможность узнать у самого коллеги, как он относится к японской кухне, и он скажет, что положительно, тогда вероятность реализации этого риска можно определить как равную нулю. Таким образом, собирая информацию для оценки рисков, вы один из них ликвидируете.

Допустим, вы опросили знакомых и выяснили, что половина из них при попытке попасть в японский ресторан столкнулась с отсутствием свободных мест. Соответственно, вероятность этого события можно оценить как «среднюю». При этом только один из ваших собеседников признался, что после посещения этого ресторана у него были проблемы со здоровьем, больше же никаких жалоб на качество еды вы не услышали. Поэтому вероятность этого риска можно оценить как «низкую», а влияние, естественно, как «высокое». Посмотрев, где находится ресторан, вы смогли оценить вероятность риска попадания в пробку как высокую. Но поскольку, если риск реализуется, вы все равно сможете пообщаться в машине, то влияние риска можно признать «средним». Тогда у нас получится следующая картина оценки рисков по японскому ресторану (рис. 7).

Теперь мы проделываем тот же фокус с итальянским рестораном (рис. 8).

Рис. 7. Оценка рисков для японского ресторана

Рис. 8. Оценка рисков для итальянского ресторана

Нужно помнить, что действия, направленные на смягчение рисков по выбираемому нами сценарию, должны стать частью нашего решения, то есть частью сценария. Поэтому до того, как мы начали реализовывать решение, мы определяем стратегии управления рисками и начинаем эти стратегии внедрять. Риск того, что коллеге не понравится кухня, можно смягчить: попросту узнать у него, что он любит. Если это невозможно — тогда стоит подумать, где взять информацию, которая сможет вам помочь. Допустим, вы точно знаете, что коллега лояльно относится к японской кухне, про итальянскую же вы смогли узнать только то, что «скорее всего нравится». Для смягчения риска отсутствия в ресторане свободных мест можно использовать стратегию хеджирования — зарезервировать столик заранее, то есть зафиксировать параметр, который может измениться (параметр в данном случае — наличие свободных мест). Если это проделать с обоими ресторанами, то этот риск будет полностью смягчен. Риск, что коллеге не понравится музыка, можно просто принять. Чтобы не застрять в пробке, можно поехать на метро — таким образом, мы этого риска сможем избежать (правда это изменит и размер выигрыша, связанный с этим сценарием). Риск, что не сможете найти ресторан, можно смягчить — найти карту или воспользоваться GPS-навигатором.

А вот риск того, что еда может оказаться плохого качества, непонятно, как смягчать. Поэтому его лучше или избежать, или принять. Тогда у нас получится следующая картина действий, связанных с каждым сценарием (рис. 9).

Рис. 9. Картина действий по сценариям B1′ и B2′

Определив риски по каждому сценарию и действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы эти риски смягчить, мы получим новые сценарии B1′ и B2′ с новыми размерами выигрыша и уровнями риска.

Мы сравниваем их и выбираем тот, который обладает минимальным риском и при этом дает нам максимальный выигрыш. В случае японского ресторана полностью смягчен риск того, что еда не понравится, но мы не знаем, какого качества блюда там будут. В случае с итальянским рестораном нет проблем с качеством, но мы точно не знаем, любит коллега итальянскую кухню или нет.

Риск, связанный с качеством еды, даже несмотря на то, что у него низкая вероятность, очень значительный. Поэтому оптимальным решением будет итальянский ресторан. Но если вы хотите рискнуть, то можно принять риск «плохого качества еды» и поехать в японский ресторан.

Управление рисками при принятии решений очень дисциплинирует и гарантирует, что решение не будет принято наобум. Наоборот — будет учтена вся необходимая информация, проанализированы все возможные преграды. А это означает, что вы не будете выбирать сценарий до того, как разработаете план действий по каждому риску. Следовательно, вы застрахуете себя от выбора сценария, который содержит в себе неоправданное количество рисков, и не будете отказываться от сценариев, которые на самом деле рисков не содержат.

Пример: изменение системы оплаты в парке

Рассмотрим еще одну ситуацию, в которой нужно принять решение — решение об изменении системы оплаты в парке.

Инвестор наконец решил отдохнуть. Чтобы «совместить приятное с полезным», он взял своих внуков и повез их в Amusement Park.

Там ему понравилось, и он еще раз убедился в правильности вложения средств.

Он заметил, что система оплаты в этом парке была устроена по-другому: если у нас люди платили символическую сумму за вход, а потом покупали билет на каждый аттракцион, то здесь нужно было заплатить сразу значительную сумму, а потом пользоваться любыми аттракционами без дополнительной платы.

— платы за аттракционы (70% дохода);

— доход, который приносит кафе (15% дохода);

— плата за вход (5% дохода);

Определение ситуации

Как и в примере с ресторанами, принимая решение о выборе системы оплаты в парке, мы должны максимально полно определить ситуацию, в которой принимается решение.

Определение стратегий и сценариев

Оценка рисков по сценариям

Представим, что реализовался сценарий «Единый билет», то есть в парке внедрена единая плата за вход. Логично предположить, что это будет значительная сумма, но, естественно, меньшая, чем стоимость посещения всех аттракционов по отдельности. Какие риски возникают при таком сценарии? В первую очередь проанализируем бизнес-риск, то есть риск изменения спроса на услуги и связанное с этим уменьшение дохода. При такой системе оплаты в парк перестанут ходить клиенты, которые приходят только на один аттракцион, и те, кто приходит только для того, чтобы посидеть в кафе. Таким образом, есть риск снижения общего числа посетителей — единый билет может попросту «отпугнуть» часть клиентской базы. Далее в рассмотренной нами классификации рисков идут риски рыночные и кредитные: изменение системы оплаты в парке вряд ли повлияет на эти виды рисков, а вот операционные риски, безусловно, имеет смысл проанализировать более детально. В качестве примера операционного риска рассмотрим риск «Очереди в кассу». Даже если общее число посетителей снизится, очереди в кассы хоть и станут меньше, но вполне могут сохраниться.

Влияние риска «Изменение спроса» будет высоким, поскольку он может привести к уменьшению прибыли в случае, если мы не сможем компенсировать ту часть дохода, которую мы получали от клиентов, которые при новой системе в парк не пойдут. Вероятность реализации этого риска можно оценить, посчитав, какую долю в структуре доходов мы потеряем. Предположим, что, проведя дополнительное исследование существующей клиентской базы, вероятность этого риска мы оценили как низкую (это возможно, если большая часть клиентов при действующей системе приходит в парк для того, чтобы кататься на аттракционах и при этом посещает не один аттракцион).

Влияние риска «Очереди на входе» также можно считать высоким, поскольку для большей части клиентов стоять в очереди для того, чтобы заплатить значительную сумму за единый билет, куда как более неприятно, чем стоять в очереди, чтобы заплатить символическую плату за вход. Зато при таком сценарии посетители будут точно знать, сколько денег им придется потратить на аттракционы.

Теперь представим, что мы реализовали второй сценарий — «Бесплатный вход». Какие риски ждут нас в этом случае? Анализируя бизнес-риск, мы можем увидеть, что при свободном доступе в парк значительно увеличится количество представителей нецелевой аудитории. Влияние и вероятность этого риска высокие, потому что нецелевая аудитория сделает менее комфортным пребывание в парке тех, кто приехал с детьми кататься на аттракционах. Доля аттракционов в структуре доходов значительно превышает долю кафе, поэтому компенсировать потери целевой клиентской базы не удалось бы в любом случае. Вероятность же этого риска, учитывая условия российской действительности, можно смело считать высокой.

Также существует риск, что в этом сценарии аттракционы будут неравномерно загружены — посетители будут отдавать предпочтения американским горкам и колесу обозрения. При условии, что стоимость всех аттракционов одинакова, такой сценарий наверняка приведет к упущенной выгоде, и влияние этого риска можно считать высоким. Еще один момент — в ситуации, когда у клиентов есть выбор, на что потратить деньги — на сувенир или на аттракцион, они вероятнее всего выберут аттракцион. Это также необходимо рассматривать как риск, поскольку одно из требований руководства парка — «чтобы покупали сувениры». Зато при таком сценарии увеличится общее количество посетителей (поскольку не будет барьера на входе), что окажет положительное влияние на популярность парка. Также необходимо учитывать, что если кто-то, пусть даже случайно, заглянет в парк, то вполне вероятно, что на каком-нибудь из аттракционов он или она прокатится просто из любопытства.

Нам осталось определить и оценить риски сценария «оставить все как есть». Эти риски определить проще всего — для этого необходимо проанализировать текущую ситуацию. Мы можем воспользоваться исходной информацией и определить три риска: очереди на входе, неравномерная загрузка аттракционов и присутствие в парке нежелательной публики (хотя незначительная плата за вход снижает вероятность реализации этого риска).

Теперь, когда мы выявили и оценили риски по всем сценариям, можно приступить к самому главному шагу — выбору стратегии управления ими.

Выбор стратегий управления рисками

Рассмотрим стратегии управления рисками в сценарии «Единый билет». Риск снижения общего потока посетителей и связанное с этим уменьшение дохода необходимо смягчать, даже несмотря на то, что вероятность этого риска мы определили как низкую (недополученные доходы кафе компенсируются ростом доходов от аттракционов). Здесь можно использовать различные промоинструменты, продвижение по радио и в газетах.

Риск очередей при входе можно смягчить, увеличив число касс и обеспечив возможность покупать билеты через Интернет. Можно также создать систему мобильных кассиров, которые будут встречать посетителей на подходе к парку и продавать им билеты. Можно также организовать систему оплаты таким образом, что посетители смогут самостоятельно расплачиваться кредитной картой.

Проведение промоакций и увеличение числа касс на входе потребуют вложения значительных средств, и об этом нужно помнить.

Что можно сделать с рисками по оставшимся двум сценариям и как эти действия изменят «базовые» сценарии? Часть этих рисков пересекается, и мы рассмотрим каждый из них только в одном из сценариев.

В сценарии «Оставить все как есть» риск неравномерности загрузки аттракционов можно смягчить, повысив стоимость популярных аттракционов (предварительно рассчитав их стоимость таким образом, чтобы общий доход не уменьшился) и рекламируя аттракционы, которые менее популярны. Смягчение риска, связанного с очередями на входе, может быть точно таким же, как и при реализации сценария «Единый билет».

Риск того, что в парк попадут представители нецелевой аудитории, можно смягчить, установив на входе фейс-контроль. Для сувениров можно организовать специальную программу продвижения, а часть дохода, недополученную из-за ликвидации платы за вход, компенсировать увеличением стоимости аттракционов.

Приведенные примеры демонстрируют только принцип управления рисками при принятии решений, а ни в коем случае не технологию управления парком развлечений — возможно, у вас возникнут другие идеи, вы увидите другие риски и другие способы их смягчения. Главное, какими бы ни были действия, направленные на управление рисками, связанными с каждым из сценариев, они обязательно должны попасть в план действий и являться частью решения, которое вы принимаете. И важно помнить, что после реализации риска у вас появятся другие риски, которыми точно так же нужно будет управлять.

Новые сценарии, связанные с рисками парка развлечений, уже не содержат в себе тех рисков, которые могли бы возникнуть при реализации «базовых» сценариев. Нам осталось лишь сравнить сценарии и сопоставить их с теми требованиями, которые мы определили ранее.

Мы предположили, что руководство парка хочет, чтобы у аттракционов была равномерная загрузка, чтобы у касс не было очередей, чтобы в парке не было нежелательных посетителей, увеличились продажи сувениров, клиенты заранее знали, сколько им придется заплатить за отдых, и при любом решении не уменьшился общий доход парка. Больше всего этим требованиям соответствует сценарий «Единый билет», а рисков, которые приведут к невыполнению этих требований при условии, что действия по их смягчению будут произведены, в этом сценарии заложено меньше всего. Но если бы руководство парка сразу же приняло решение, не проанализировав риски, то вполне возможно, что изменения были бы не совсем такими, которые ожидались. Сейчас, когда у нас имеется вполне конкретный план действий по смягчению всех рисков, связанных с этим сценарием (и эти действия являются частью принятого нами решения), можно быть уверенными в том, что это решение спровоцирует именно те изменения, которые нам необходимы.

Управление рисками при принятии решений — резюме

— когда правильное решение не принимается, поскольку нам кажется, что оно «слишком рискованно»;

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник