Эти задачи руководитель не имеет права делегировать
Генеральный директор ГК «Олимпроект»
Руководителю стоит задавать себе почаще вопрос, помогает он сотрудникам выполнять свои обязанности или только мешает. Организации со штатом сотрудников до 300 человек особенно чутко и остро ощущают умение начальства распределять поток задач внутри команды.
Владимир Ковалев, генеральный директор ГК «Олимпроект», рекомендует составить список задач, которые вы хотите выполнять самостоятельно и задуматься. Вот что из этого может получиться.
Масштаб бизнеса
Есть примеры, когда предприниматель не сразу осознает разницу между пятью людьми в штате и сотней. Модель управления, схема распределения обязанностей остается прежней, но что-то идет не так.
Генеральный директор стремится, как и прежде, быть на всех уровнях управления проектов, участвовать в принятии даже линейных решений – в итоге растет напряжение в офисе, особенно от этого страдает «офицерский» состав (руководители департаментов). При определении задач, которые хотите сохранить за собой, подумайте об объеме бизнеса.
Отдел продаж
Необходимость этого подразделения иногда преувеличена. Как правило, сотрудники отдела продаж не слишком погружены в нюансы работы и услуг, которые предоставляет компания. И в конечном итоге могут «напродавать» того, что реализовать на практике в заявленные сроки нельзя или, что чаще, не обеспечивает плановую рентабельность из-за недоучтенного субподряда или иных расходов.
С задачей презентовать компанию лучше всего справится ее глава, особенно это касается B2B-cектора%
Стратегия и тактика
Иногда их путают в попытке угнаться за результатом, и предприниматель невольно делегирует стратегические функции. Нужно периодически проводить ревизию поставленных задач и определять, какие из них определяющие для бизнеса, а какие нет.
Пример первый
Никогда линейный руководитель не согласится выполнять новый объем работ или дорабатывать проект с учетом многочисленных «хотелок» и неожиданных дополнительных вводных заказчика, если это не обеспечивает плановую рентабельность (даже если KPI на это не завязан). Но в отдельных ситуациях лучше уступить клиенту и не допустить конфликта. Это позволит не тормозить проект и обеспечить его успешное завершение, а значит не допустить репутационных рисков.
Пример второй
Для большинства клиентов подписание договора (неважно на 100 рублей или 100 млн) ситуация стандартная: обсудили условия, прошли через непростой процесс согласования документов (при этом работы, как правило, уже начаты и ведутся за счет компании) и вперед. А вот оплата дополнительных работ, которые не входят в основные пункты договора – вызывают иногда удивление.
Заказчик предпочитает либо, чтобы эти услуги провели бонусом, либо хочет большую скидку. Здесь, несмотря на тактическую ситуацию (если у компании не один ключевой контракт), необходимо принимать только стратегический подход.
Оба примера связаны с репутацией – одним из важнейших активов компании. И решение в обоих случаях должен принимать собственник, хотя ситуации по всем критериям исключительно тактические.
Общение с сотрудниками
Часто владельцы бизнеса общаются только с линейными руководителями и не вовлекаются в работу остальных сотрудников. Не стоит игнорировать коммуникацию с рядовым менеджментом – успех компании зависит от вовлеченности всей команды.
Неразрывная связь между собственником, начальниками подразделений и линейными работниками нужна компании как воздух. Например, задачи, которые можно делать по плану неделю, непосредственный исполнитель по просьбе собственника в состоянии сделать и за день.
Использовать это на постоянной основе нельзя, да и просто вредно, но в виде исключения для достижения результата и поддержания боевого духа – иногда можно. К некоторым вопросам необходимо подключаться системно на довольно низком уровне для поддержания высокого качества работ.
Очевидные задачи
Зона допустимых отклонений
Умение делегировать – опыт, приобретенный путем проб и ошибок. Не бойтесь распределять обязанности в комфортном для себя режиме. Существует зона допустимых отклонений и не страшно, если сотрудник решит задачи под другим углом, ведь в конечном итоге проект будет реализован.
При формировании политики делегирования четко осознавайте, что сотрудники мыслят иначе, имеют свою логику. Главное «не бить по рукам» и не раздражаться, когда они не совпадают с вашим видением. Подчиненные должны решать вопросы с учетом стратегии компании, но тактика, инструментарий могут отличаться.
Важно дать шанс исправить ситуацию, если возникла проблема – тут сразу становится понятно, может или нет человек решать задачи на высоком уровне.
Находите в топах сильные качества и давайте поручения, которые лучше всего будут ими реализованы. Не сравнивайте себя с ними и не попрекайте личными достижениями.
Принцип делегирования полномочий
Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.
Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ
Понятие делегирования
Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.
Цели делегирования
Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:
Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?
Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.
Принципы эффективного делегирования
Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:
Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.
Разновидности полномочий
При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:
Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.
Базовые правила передачи полномочий
Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:
К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.
Что не стоит доверять своим подчиненным?
При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:
Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.
К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.
Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:
Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.
Делегируем полномочия подчиненным
Узнайте 45 способов снижения налогов — бесплатно!
Узнайте 45 способов снижения налогов — бесплатно!
Управление посредством делегирования – особая техника руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.
Руководитель осуществляет управление и контроль и занимается стратегическими задачами, а менее значительные проблемы находятся в ведении работников, обладающих соответствующими знаниями, практическим опытом и высокой мотивацией. Делегирование – процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии. Это передача права принимать решение, не запрашивая одобрения его более высоким руководством и добиваться его выполнения другими. Объем полномочий, которыми может быть наделен каждый сотрудник в соответствии с занимаемой должностью, определяет руководитель.
Главная задача руководителя – не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели
Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть переданы, уточнения пользы и риска, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Главная задача руководителя – не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Сотруднику делегирование позволяет максимально продуктивно использовать знания и практический опыт, продемонстрировать руководителю свои возможности и способности. Эффективность процесса во многом определяется тем, способен ли руководитель передать полномочия, – для этого требуются соответствующие навыки и психологическая готовность доверить подчиненному решение задачи.
Безусловно, делегирование имеет несколько преимуществ:
Однако далеко не все проблемы можно с легкостью «переложить» на сотрудников. Существуют специфические задачи, выполнить которые может и должен только квалифицированный руководитель (табл. 1).
Делегируемые подчиненным проблемы и задачи для самостоятельного решения
| Что можно делегировать | Что не подлежит делегированию |
| Рутинная работа | Принятие решения по выработке политики предприятия |
| Подготовительная работа | Контроль результатов |
| Частные вопросы | Задачи строго доверительного характера |
| Специализированная деятельность | Руководство сотрудниками и их мотивация |
| Срочные, но не важные дела (см. матрицу Эйзенхауэра) | Задачи особой важности |
| Задачи высокой степени риска | |
| Необычные, исключительные дела | |
| Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки |
Использование матрицы Эйзенхауэра (см. рисунок) позволяет эффективно спланировать время и определить те задачи, которые можно успешно делегировать. Попробуйте потренироваться прямо сейчас: распределите все ваши рабочие задачи на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата (можно использовать в качестве квадратов стикеры разных цветов). Квадрат «срочно/неважно» как раз будет заполнен задачами, которые стоит делегировать подчиненным.
Матрица Эйзенхауэра
Но прежде чем делегировать задачу подчиненному, воспользуйтесь шестью вспомогательными вопросами:
Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит вам корректно поставить задачу, а подчиненному – правильно вас понять
Чтобы процесс делегирования был максимально эффективным, следует придерживаться такой последовательности действий:
Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит вам корректно поставить задачу, а подчиненному – правильно вас понять. Она должна включать в себя описание проблемы и результатов ее решения, сроки выполнения работы и критерии ее оценки.
На одном из промышленных предприятий Калуги проводилось исследование особенностей управленческой деятельности руководителей первичного звена. Среди прочих заданий группе предлагалось пройти диагностику в форме упражнения «Подарок» (автор методики – бизнес-тренер В.А. Романенко). Его цель – выявить индивидуально-стилевые особенности руководителя в делегировании полномочий подчиненному. К нему прилагалась инструкция следующего содержания: «Представьте себе: Вы неожиданно узнаете, что завтра Вам нужно выехать в срочную командировку. Сегодня четверг. На работу Вы выйдете в понедельник. В пятницу у одной из Ваших подчиненных юбилей. Деньги на подарок лежат у Вас в сейфе. Купить его самостоятельно Вы не успеваете, хотя некоторые идеи у Вас есть. Например, Вы думаете, что можно было бы купить посудомоечную машину. В прошлое воскресенье Вы заходили в магазин «Дом и уют» и, изучив цены, поняли, что денег на такой подарок Вам хватит. Вы приглашаете к себе в кабинет подчиненного и поручаете приобретение подарка ему. Напишите в виде прямой речи все, что ему скажете». В результате исследования были выявлены три уровня передачи полномочий подчиненным.
Высокий уровень делегирования («что сделать») характерен для руководителей, которые способны мотивировать сотрудников, сообщают им о цели задания, дают своим подчиненным возможность самостоятельного принятия решения (какой подарок выбрать, где его купить и как доставить). Они не вмешиваются в деятельность подчиненных, когда те выполняют задание, дают сотрудникам возможность принять на себя ответственность, не исключают альтернативных решений. Сотрудники могут проявить инициативу и творческий подход. На данном уровне полномочия делегируются не всем подчиненным, а чаще всего – тем из них, которые обладают весомым профессиональным опытом, высоко мотивированы, склонны самостоятельно принимать решения и определять стратегии достижения поставленных целей. Стиль управления здесь – делегирующий.
Приведем пример ответа: «Иван Иванович, обстоятельства не позволяют мне сделать приятное дело – приобрести подарок к юбилею нашего коллеги. Зная, что ты любишь делать подарки, зная твою взаимовыручку, я попрошу тебя зайти в магазин и купить подарок на сумму 4500 рублей. Празднование состоится в понедельник. Если по каким-либо причинам в этом магазине покупка не удастся, обязательно выбери что-нибудь подходящее – может быть, даже в другом магазине. Я знаю твой вкус и целиком тебе доверяю».
На среднем уровне делегирования указывается конкретный результат («что купить»), но предоставляется право выбрать способ решения (место покупки и способ доставки). Здесь существует тенденция недостаточно полного информирования подчиненного о задании. Данный уровень соотносится с поддерживающим стилем управления и подходит для взаимодействия с теми подчиненными, которых вы «растите» и развиваете. Важно, чтобы сами сотрудники хотели и могли брать на себя ответственность за выбор варианта способа решения проблемы.
Типичный ответ был таким: «Валентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и хочу попросить Вас на собранную сумму приобрести подарок юбиляру. Мое предложение – купить бытовую технику и цветы».
«Растите» своих подчиненных до уровня, когда им можно будет делегировать полномочия
Низкий уровень делегирования («как сделать») предполагает, что цель ставится очень точно – до мелочей, а руководитель постоянно контролирует подчиненного и вмешивается в процесс принятия им решения. Сотрудник в данном случае выступает только как исполнитель, а не инициатор. О каждом варианте развития ситуации и возникающих затруднениях он обязан сообщить руководителю. Для этого уровня характерна тенденция алгоритмизации задания. Руководитель делегирует способ достижения, а не цель. Подчиненный же может не понимать значимости цели. Мы полагаем, что применять данный уровень передачи полномочий к высококвалифицированным, опытным сотрудникам нецелесообразно, т.к. по сути это не делегирование, а инструктирование. Оно способно привести к демотивации профессионалов. Данный уровень применим к подчиненным без опыта работы, которым известны не все алгоритмы задач, и соотносится с директивным и наставническим стилями управления.
Пример ответа может быть таким: «Не забудь! Адрес – Театральная площадь, 8, магазин «Дом и уют», левый вход. Дверь открывать от себя. Продавца зовут Володя. Скажешь, что ты от меня, – он все сделает. В понедельник не забудь придти на работу и принести покупку с собой. О результатах обязательно доложи!»
Задание «Подарок» позволило выяснить, что большинство респондентов готовы были использовать низкий и средний уровни делегирования полномочий подчиненным. Практическая значимость данного исследования заключалась в том, что были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности руководителей первичного звена управления. Одним из методов являлось обучение внутри компании, направленное на развитие способности к делегированию полномочий и умения гибко действовать в условиях нестабильности производственного процесса.
Стили управления
| Стиль управления | Характеристики |
| Директивный | Пошаговое инструктирование подчиненного. Мало поддержки, много управления |
| Наставнический | Принятие решения за подчиненного. Подсказывает те или иные варианты решения задачи. Много поддержки, много управления |
| Поддерживающий | Не принимает решения за подчиненного. Задает вопросы (сходство с коучингом). Много поддержки, мало управления |
| Делегирующий | Ставит цель, обозначает конечный результат. Делегирует способ достижения цели, ответственность и полномочия |
Какой бы привлекательной ни была данная методология руководства, реализовывать ее стоит выборочно. При этом разумным будет использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Не следует применять делегирование по отношению к каждому сотруднику и на всех управленческих уровнях.
Иногда можно столкнуться с такой ситуацией, что руководитель применяет данную технику, но никакого эффекта не получает. Дело в том, что следует предварительно правильно оценить уровень готовности подчиненных к передаче им задач и определить, какой стиль руководства здесь будет наиболее эффективен для управления тем или иным сотрудником (табл. 2). А каждому уровню делегирования соответствует определенный тип сотрудника (табл. 3). Вывод очевиден: «растите» своих подчиненных до уровня, когда им можно будет делегировать полномочия.
Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность, необходимо согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма и мотивированности подчиненного. Только найдя баланс между всеми этими составляющими, руководитель сможет добиться максимального результата.
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
