Кто победит, слон или кит: Uber против Lyft
Uber (NYSE: UBER) и Lyft (NASDAQ: LYFT) — гиганты отрасли пассажирских перевозок. Обе компании перевернули мир такси, но так и не научились зарабатывать деньги. Разберемся, в чем же их ценность.
Что тут происходит
Читатели давно просили нас начать разбирать отчетность и фундамент бизнеса американских эмитентов. Идею сравнить бизнесы Uber и Lyft предложил наш читатель Alex Freeman в комментариях к инвестидее по Upwork. Предлагайте в комментариях компании, разбор которых вам хотелось бы прочитать.
В обзорах много скриншотов с таблицами из отчетов. Чтобы было удобнее ими пользоваться, мы перенесли их в гугл-таблицы и перевели на русский язык. Обратите внимание: там несколько листов. А еще имейте в виду, что компании округляют некоторые числа в отчетах, поэтому итоговые суммы в графиках и таблицах могут не сходиться.
На чем зарабатывает Uber
Согласно годовому отчету, выручка компании разделяется на следующие сегменты.
Мобильность. Сервис такси: любой человек с машиной может стать водителем Uber при соблюдении некоторых несложных условий, просто зарегистрировавшись в приложении компании. Компания получает свой процент с оплаты водителю. Сегмент приносит 54,66% выручки компании. Скорректированная EBITDA сегмента — 19,19% от его выручки.
Доставка. Здесь Uber получает деньги от ресторанов за включение в систему доставки — 35,04% выручки компании. Сегмент убыточный, скорректированная EBITDA сегмента составляет −22,36% от его выручки.
Грузы. Доставка грузов по заказу логистических компаний водителями грузовиков, зарегистрированных в Uber, — 9,07% выручки компании. Сегмент убыточный, его скорректированная EBITDA составляет −22,45% от его выручки.
Как победить выгорание
Сотрудничество технологических групп Uber с другими компаниями. Проект по разработке самоуправляемого автомобиля. Подразделение продали в конце 2020 года, точнее, его выделили в отдельную компанию, в которой у Uber будет доля. Сегмент приносит 0,89% выручки, и он убыточный: скорректированная EBITDA составляет −375% от его выручки.
Вся прочая выручка. Аренда электробайков и скутеров — в 2020 году компания продала этот бизнес. Он приносил 0,34% от общей выручки компании. Сегмент убыточный: его скорректированная EBITDA составляет −245,7% от его выручки.
На США и Канаду приходится 59,35% выручки компании, остальное — на другие регионы планеты.
Компания глубоко убыточная по всем фронтам — не стоит обманываться показателями «скорректированной EBITDA». Показатели, рассчитанные не по GAAP, не стоят вообще ничего.
Доли компании в других предприятиях, млрд долларов
На чем зарабатывает Lyft
Uber против Lyft
Lyft не выступает серьезным конкурентом для Uber: выручка у первого в пять раз меньше, чем у второго. В пределах американского рынка между двумя компаниями наблюдается ситуация дуополии: вместе компании держат практически весь рынок, но доля ни одной из них не увеличивается значительно со временем.
Также Lyft не демонстрирует желания активно расширяться за пределами развитых стран Западного полушария и к тому же занимается практически одним только извозом и еще немного доставкой еды — но даже близко не в тех же масштабах, что Uber.
В то же время Uber явно демонстрирует амбиции, близкие к тем, что показывает Amazon: проникнуть во множество разных сфер. В теории есть вероятность, что Uber решит купить Lyft, чтобы окончательно консолидировать свой контроль над этим рынком. Но, учитывая низкую и даже отрицательную маржинальность этого бизнеса, я думаю, что Uber будет развивать другие направления, в частности доставку грузов.
Хотя я бы не стал совсем исключать подобный вариант: есть альтернативная точка зрения, что, купив Lyft, Uber наконец сможет диктовать цены рынку пассажирских перевозок в США и наконец-таки выйти к прибыли.
Рынок может позитивно отреагировать на новость, что Uber покупает Lyft. На бумаге планы Uber выглядят очень круто: захватить значительную часть огромного рынка емкостью 13,8 трлн долларов, где компания пока занимает 0,49%. С таким прицелом капитализация Uber не выглядит безумной, 120 млрд долларов — это 3,77% рынка. Мегаломанские идеи, даже абсолютно несостоятельные с экономической точки зрения, пользуются на бирже большим спросом и уважением — так что, может, этот сценарий как раз реализуется.
И Lyft, и Uber — это убыточные затеи, которые, по сути, не приносят прибыли. Как бизнес они кажутся несостоятельными, особенно сейчас, в эпоху перманентной пандемии, когда снизилась мобильность населения и спрос на услуги обеих компаний заметно упал.
А вот если смотреть на эти компании как на глобальный экономический эксперимент по уничтожению профессии высокооплачиваемых водителей — то да, эксперимент этот удачный. Среднестатистический водитель Uber в США в докоронакризисную эпоху зарабатывал около 29 тысяч долларов в год — гораздо меньше средних по США для обычных таксистов 44 тысяч в год. Те, кто очень много водит для Uber, могут зарабатывать до 40 тысяч в год. Но это работа на износ без таких вещей, как медицинская страховка, социальные гарантии, минимальный размер оплаты, и без всего остального, что есть у обычных таксистов.
В крупных городах вход в профессию таксиста всегда был очень дорогим и работа эта хорошо оплачивалась, пока не появились Uber и Lyft. Теперь достаточно иметь водительские права и машину — и уже не надо сдавать сложные экзамены, как лондонским кэбби, и покупать дорогие лицензии, как в Нью-Йорке. Зато теперь надо конкурировать за копейки с армией дешевых исполнителей, которые не числятся штатными сотрудниками, а выступают в качестве независимых контрактников. Из этих водителей выжимают последние соки, причем очень хитрыми методами: тот же Uber в значительной степени геймифицировал процесс принятия заказов, добавив игровые «задания», «достижения», «медали» и другие элементы в приложение, чтобы мотивировать водителей работать больше.
Следует сказать, что Uber и Lyft только слегка поскребли поверхность: потенциал «экономики подработок» выходит далеко за рамки обычного вождения и даже доставки, ибо велика доля подработок и во многих других отраслях, которые тоже ждут своего Uber. Сервисы типа Upwork — это шаг в таком направлении.
Не стоит исключать, что Uber и Lyft начнут расширяться за пределы извоза и логистики и станут осваивать другие сферы: например, отрасль гостеприимства или фрилансерские подработки в интернете. Конъюнктура на рынке труда в США для обеих компаний пока позитивная: там миллионы безработных. А значит, переговорная позиция компаний по отношению к водителям будет достаточно сильной: если есть большой пул дешевой рабочей силы, то уже работающие водители не будут активно выступать насчет повышения оплаты труда.
Это очень важно, потому что сейчас во многих регионах мира власти взяли курс на то, чтобы заставлять сервисы вроде Uber признавать своих водителей сотрудниками с правом на больничные и минимальную оплату труда. Так, например, решил суд в Лондоне. Такие решения могут значительно увеличить и без того высокие издержки этих сервисов.
Впрочем, когда в Калифорнии приняли похожий закон раньше, Uber и Lyft в итоге вывели из-под его действия, что, как мне кажется, указывает на то, что у «подработочной отрасли» есть высокие покровители, которые будут ее спасать. Это, кстати, может служить объяснением, почему акции этих компаний сильно выросли за этот год, хотя их выручка сильно упала, прибыли как не было, так и не предвидится, а показатели активности сильно снизились.
Ну и еще помогает то, что многие водители этих компаний сами хотят оставаться в статусе контрактников, вместо того чтобы переквалифицироваться в полноценных сотрудников. Это, конечно, не потому, что им нравится все как есть, а просто потому, что для многих из них вождение с приложением — это подработка, которую они могут потерять в случае принятия закона: 100% рабочего времени таксуют очень немногие водители. Многочисленные контрактники, работающие на полставки по закону о признании водителей сотрудниками, просто потеряют эту работу — ведь компании не смогут осилить расходы на такое количество штатных сотрудников. Как в подобном случае говорила экономистка Джоан Робинсон: «Страдания от капиталистической эксплуатации — ничто в сравнении со страданиями от того, что вас никто не эксплуатирует».
Но сбрасывать со счетов угрозу нарушения операций из-за изменений в трудовом законодательстве в крупных городах не стоит. У того же Uber 22% заказов приходится на 5 крупных агломераций: Чикаго, Лос-Анджелес, Нью-Йорк, Лондон и Сан-Паулу.
Чем Lyft лучше Uber
Lyft и Uber – давние конкуренты и, даже можно сказать, враги. Они делят на двоих рынок США: остальные конкуренты укладываются в статистическую погрешность, занимая 3%. Циммер и Грин первыми вышли на рынок райдшеринга (но фактически обе компании работают как обычный сервис заказа такси). Однако основатель Uber Тревис Каланик обогнал их и ушел с большим отрывом вперед. По данным Lyft, у компании 39% американского рынка, но аналитики Second Measure считают, что всего 29%.
Как Циммер придумал «ковыляльщика»
Циммер и Грин не только вместе основали Lyft, но и управляют им на пару. Они настолько сработались, что порой один начинает фразу, а другой заканчивает. Поначалу оба числились содиректорами, сейчас Циммер – президент, а Грин – гендиректор компании.
35-летний Циммер родом из зажиточного города Гринвича в Коннектикуте. Мать его была крайне общительной, отец же, наоборот, интроверт. Как ни парадоксально, при этом он работал в службе поддержки клиентов и маркетинге бренда бумажных стаканчиков Dixie Cup и прославился умением налаживать отношения с покупателями и коллегами.
Семья Циммера не очень ценила материальные блага. А вот окружающие – наоборот. Его сверстники мечтали о крутых магнитофонах, дорогих часах и машинах. Циммер тоже был не чужд амбиций, но стремился выделиться в других сферах. С ранних лет он играл в регби и стал капитаном школьной команды. Начав тренировки по бегу, он не успокоился, пока не научился пробегать милю за 4 минуты 40 секунд вместо 5 минут.
Первую работу он выбрал не за деньги, а за возможность общаться с людьми. В 16 лет он попросился на должность телефониста в отель Hyatt Regency. Получил отказ, как несовершеннолетний. Но Циммер настоял, чтобы управляющий отеля проконсультировался с юристами. К своему удивлению, тот выяснил, что наем возможен. Циммеру нашли самую маленькую из имеющихся униформ, которая все равно оказалась великовата. Смотрелся он немного смешно, зато сидел за стойкой на ресепшене и отвечал на звонки постояльцев и будущих клиентов.
Учиться он пошел на отельера в Корнелльский университет, входящий в Лигу плюща. Вскоре его увлекло другое направление – планирование городской среды. Их учили, что плотность населения в городах быстро растет, инфраструктуры физически не хватит на всех. А что если представить себе не транспортную сеть, а гостиничную, которая часто простаивает недозагруженная, задумался Циммер. «Я обнаружил, что машины используются 4% времени куча инфраструктуры вроде паркингов построена для 96% времени, когда они стоят на приколе», – поведал он Business Insider.
Еще в колледже Циммер стал продумывать стартап райдшеринга под смешным (сам Циммер потом признал его «ужасным») именем The Waddle. Звучит, будто кого-то укачало во время поездки, а перевести можно как «ковыляльщик» или «утиная походка».
Стартап так и не родился. Вместо этого Циммер в 2006–2008 гг. зарабатывал деньги аналитиком Lehman Brothers. Там он использовал знания о рынке недвижимости, полученные при обучении на отельера. Пока его коллеги хвастались друг перед другом дорогими гаджетами, Циммер откладывал каждый цент. Его бережливость настолько обеспокоила родителей, что они вызвали сына на разговор. Циммер объяснил, что одним махом убивает двух зайцев: изучает мир финансов и копит средства на свое дело.
Как-то в Facebook он увидел репост с идеей стартапа Zimride. Первые буквы совпадали с его фамилией – Zimmer. На самом деле речь шла о Зимбабве, где некто Логан Грин, о котором Циммер впервые слышал, подглядел идею совместного пользования автомобилем.
Сын хиппи в Зимбабве
Грин – ровесник Циммера. Его детство прошло в Лос-Анджелесе. «Это один из тех городов, где машина просто необходима. Остальные варианты передвижения куда хуже», – поделился он воспоминаниями в блоге TechCrunch. Еще тогда Грина поражало, что в машинах, рассчитанных минимум на пятерых, люди ездят в одиночку.
Родители Логана увлекались идеями хиппи и отправили сына в ультралиберальную школу, в которой учеников водили в индейский аналог бани, чтобы те медитировали в поисках себя.
Небритая машина
По контрасту со строгой черно-белой эмблемой Uber для Lyft был придуман розовый логотип. Он не такой маскулинный и более притягательный для женщин, посчитали создатели. Потом встал вопрос, как выделить машины Lyft из общего потока. У приятеля Циммера и Грина был стартап Carstache, продающий для машин накладные усы. Поначалу идея гигантских розовых усов на радиаторе казалась шуткой. В шутку же ее преподнесли и инвесторам. В итоге усатые машины стали фишкой стартапа. Со временем ажиотаж вокруг усов стих. Чем больше водителей появлялось у Lyft, тем реже усы надевали на машину. В Нью-Йорке большинство отказалось от них из-за несерьезного вида. В декабре 2016 г. Lyft сделал ребрендинг. Усы переехали на приборную панель, уменьшились до размера банана, зато стали светиться.
Учиться Логан отправился в Университет Калифорнии в Санта-Барбаре, где и остался работать: управлять им же придуманным фондом The Green Initiative Fund, инвестировавшим в экологические проекты. Также он был в совете директоров городской службы общественного транспорта Санта-Барбары.
Он часто мотался в родные места, где училась его будущая жена Ева. Из принципа он оставил машину дома у родителей и добирался до Лос-Анджелеса общественным транспортом или находя попутчиков с помощью досок объявлений вроде Craigslist. Не все шло гладко. То поезд сломается, то найденный в сети водитель высадит его далеко от дома, потому что ему не по пути.
Логан решил воспользоваться каршерингом и попросил Zipcar предоставить машины университету. Но получил отказ: сервис в то время работал только на противоположном, Восточном, побережье США. Тогда Грин сделал университетский аналог каршеринга из четырех машин для студентов своего вуза. Забронировать их можно было онлайн, открыть – с помощью RFID-метки и одноразового пароля. Пара тысяч студентов заинтересовались сервисом.
Как-то Грин поехал в Зимбабве и главным его впечатлением стала не природа, не достопримечательности, не люди, а пустынные улицы. Машина была дорогим удовольствием, а до общественного транспорта у властей не доходили руки. Местные приспособились кооперироваться и ездить в складчину. У Грина возникла идея стартапа Zimride, о которой он написал в Facebook.
Циммер и Грин знакомятся
Циммер и Грин начали общаться в Facebook в 2007 г., и вскоре Грин примчался на восток Америки, чтобы познакомиться в офлайне. Циммер предстал перед ним с холодным компрессом на лбу. Накануне он загулял с другом по барам и мучился жестоким похмельем.
Последние дни Циммера переполнял энтузиазм. Уже хорошо набравшись, он тормознул белый «Мерседес» с пятью парнями и начал расхваливать их за бережливость. Циммер почему-то решил, что те ездят вместе ради экономии на бензине. Парни идею не оценили, уронили Циммера на асфальт и смотались. Это не охладило его пыл.
Грин был в шоке от нового знакомого. Циммер потом честно рассказал CNN почему: «Не стоит распевать песни Джастина Тимберлейка в присутствии будущего сооснователя – даже если ты без ума от его творчества».
И все же Грин и Циммер мгновенно сдружились, и Грин остался в Нью-Йорке. Циммер днем работал на Lehman, а по ночам – на Zimride. В 2008 г. он уволился ради стартапа. Циммер позже признался Reuters, что многие крутили пальцем у виска, да и сам он сомневался, стоит ли отказываться от надежной работы ради рискованного стартапа. Ответ он получил очень скоро: через три месяца Lehman обанкротился, спровоцировав мировой кризис.
Друзья переехали в Пало-Альто и сняли апартаменты, которые прозвали «апартфис». В одной комнате был офис с шестью столами. Спальню с кроватью оккупировал Грин. Циммеру досталась другая, с раскладным диваном. Через полгода он перебрался в дом к родителям друга: так можно было сэкономить. Потом его будущая жена возмутилась, и они сняли-таки отдельную квартиру. Первые три года основатели стартапа не платили себе зарплату. Циммеру пригодилось накопленное в Lehman. А Логан так и жил в «апартфисе», пока стартап не встал на ноги.
Как работал Zimride
Zimride был рассчитан на студентов, которые хотят быстро и дешево съездить домой на каникулы или выходные. Самым большим опасением было, найдутся ли желающие сесть в машину к незнакомцу. С момента основания стартап проверяет водителей на судимости и нарушения ПДД. Тогда же у его участников появились профили. О них Грин мечтал еще с тех пор, как пытался выбрать попутную машину по объявлению в Craigslist.
Сервис не брал денег с попутчиков. За них платили вузы. Например, Университет Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе в 2008 г. подписал контракт с Zimride, чтобы снизить загруженность своих 13 000 парковочных мест. В программе участвовало 3000 человек, за первые три года они, по подсчетам университета, проехали 5,4 млн миль.
Стартап меняет курс
К 2012 г. стартап сумел привлечь несколько миллионов долларов, набрал команду в 20 человек и сотрудничал со 150 университетами и компаниями, которые платили ему за доступ 350 000 студентов и сотрудников к сети райдшеринга. Тут создатели призадумались, в верном ли направлении движутся. Они хотели создать полноценную альтернативу собственному автомобилю и изменить жизнь целых городов, а получился камерный проект.
Кто ездит на Lyft
Одна из причин – когда Zimride создавался, смартфоны были в диковинку. Сервис работал через сайт. Приложение для смартфона было у другого стартапа, основанного в 2009 г., – Uber. Но они и близко не были конкурентами. Uber предлагал своим пользователям нанять в складчину лимузин или автомобиль представительского класса, водитель которого имел лицензию перевозчика. Его слоганом было «Персональный водитель – каждому».
Zimride брал деньги с вузов и компаний. Взамен предоставлял их студентам и сотрудникам доступ к базе водителей, готовых подхватить попутчиков, если те скинутся на бензин. Циммер и Грин решили изменить модель бизнеса, открыть райдшеринг для всех желающих и выпустить приложение для смартфона. Всего за три недели продукт был готов. Окрестили его поначалу Zimride Instant, но передумали и назвали Lyft.
Стартап унаследовал идеологию Zimride. Изначально он ориентировался не на профессиональных таксистов, а на автолюбителей, желающих сэкономить на поездке. Его слоган – «Ваш друг с машиной». Одно время в стартапе шли жаркие споры, стоит ли настаивать, чтобы водитель и пассажиры жали друг другу руку в начале и конце поездки. Конец им положил Грин: «Кому охота испытывать неловкость от того, что у него вспотели ладони».
Циммер по старой памяти рассматривал автомобили как номера в отеле, для которых важна заполняемость и оборачиваемость. «Мы хотели, чтобы поездка в Lyft была сродни ночевке в необычном отеле», – говорил Циммер TechCrunch.
Приложение было запущено в июне 2012 г. А через считанные недели Uber выпустил аналогичный сервис.
Как журналисты обошли запрет
Циммер и Грин заранее рассказали о запуске Lyft журналистам, но попросили их придержать новость. Однако тем же вечером одно из изданий нарушило эмбарго. Известный онлайн-ресурс TechCrunch встал перед дилеммой: тоже нарушить обещание или напечатать новость с опозданием. Из положения вышли изящно: статью опубликовали немедленно, но рассказывалось в ней не о появлении нового сервиса Lyft, а о том, как его запуск был испорчен. При этом использовался довольно сильный глагол to ruin.
Циммер и Логан были в бешенстве. А вышло все как нельзя лучше: новость о проблеме привлекла больше внимания, чем победная реляция. К тому времени, когда эмбарго истекло и TechCrunch выпустил-таки заметку о запуске Lyft, о стартапе написали уже многие издания, вплоть до журнала Time.
Через несколько месяцев у Lyft появился лист ожидания: водители не справлялись с валом заказов. Успех породил следующую проблему: что же делать с Zimride, который внезапно стал побочным продуктом, а 90% его сотрудников переключились на работу над Lyft? Лучшие вузы страны – не те клиенты, к контрактам с которыми можно относиться небрежно.
На этом фоне у Циммера начались ужасные головные боли. Врачи разводили руками, томография ничего не показала. Где-то через месяц было решено, что Zimride продолжат поддерживать, – и боли у Циммера прекратились. А еще через несколько месяцев Zimride был выделен в отдельную компанию и продан.
Война на колесах
Lyft и Uber немедленно ввязались в ценовую войну. Оба делали сервис дешевле для клиентов и выгоднее для водителей, которые часто устанавливали себе оба приложения. «Конкурент пытался выдавить нас из бизнеса с помощью денег, – вспоминал Циммер. – [В 2014 г.] денег у них было в 30 раз больше, чем у нас, и они пытались стимулировать пассажиров и водителей не пользоваться нашим сервисом. Нелегкие были времена».
В 2014 г. Lyft обвинил Uber в том, что 177 сотрудников этого сервиса заказывают поездки на Lyft, а потом их отменяют. Якобы такое произошло не менее 5000 раз, а цель акции – подорвать бизнес Lyft. До этого такое же обвинение в адрес Uber выдвинул Gett, сравнив ее с DDoS-атакой. В ответ Uber стал утверждать, что в Lyft все, включая сооснователей, тоже занимаются заказом и отменой поездок – якобы зафиксировано 13 000 таких случаев.
Переломным для Циммера и Грина стал 2017 год. «Первые 4–5 лет Lyft существовал в режиме выживания Но вот наступает время, когда мы можем перейти в атаку», – говорил Циммер в интервью журналу Inc. Дело в том, что Uber допустил ряд серьезных промахов.
Первый звоночек прозвенел в декабре 2016 г. Бывший сотрудник обвинил Uber в том, что его работники следили за перемещениями знаменитостей, например Бейонсе, и своими знакомыми и родственниками. В феврале 2017 г. с записи в блоге одной из бывших сотрудниц разгорелся скандал вокруг харассмента и дискриминации по половому признаку в Uber.
Lyft, Inc.
В марте The New York Times написала, что Uber уже несколько лет использовал секретную программу Greyball. Она анализировала личные данные пассажиров, от поездок до данных кредитки и профилей в соцсетях. На их основе вычислялись чиновники и полицейские – в городах и странах, где деятельность Uber запрещена, но он все-таки работает, подозрительным клиентам отказывали в заказах. В их приложениях доступные машины скрывались либо же вместо них показывались «призраки».
Lyft не назовешь ангелом. В его телерекламе одно время высмеивался некий конкурент, плетущий против него интриги. Формально не придерешься, но все понимали, о ком идет речь. Это показалось детскими шалостями, когда в апреле 2017 г. стало известно: Uber следил за автомобилями Lyft с помощью программы под названием Hell – т. е. «Ад». Для этого создавались поддельные аккаунты пассажиров. Целью было понять предпочтения водителей и предложить им бонусы, чтобы они выполняли заказы Uber.
В мае 2017 г. начался суд между Google и Uber. Один из сотрудников проекта самоуправляющихся машин Waymo украл секретную документацию, перешел в Uber и использовал ее для разработки автопилота. Неудивительно, что после этого Waymo включил в число своих партнеров Lyft.
Каланик извинялся и обещал больше не грешить и одновременно подливал масла в огонь. Как-то он поехал на Uber, разговорился с водителем – и тот стал жаловаться, что год от года Uber забирает себе все больше и больше денег. Каланик вышел из себя: «Некоторые люди просто не любят брать ответственность за свое собственное дерьмо. Они винят других в том, что происходит в их жизни!» И вышел, хлопнув дверью. Уязвленный водитель выложил в сеть запись регистратора с этим разговором.
В результате всех скандалов из Uber уволили многих сотрудников, а многие ушли сами, Каланик был вынужден написать заявление об отставке.
Клиенты стали менять Uber на Lyft, который позиционирует себя как более дружественную и этичную компанию. В рейтингах удовлетворенности клиентов и водителей Lyft обгоняет Uber, а его пассажиры оставляют больше чаевых, чем у конкурента.
В июле 2017 г. Lyft достиг психологически важной отметки, выполнив за день миллион поездок. За год сервис получил заказов столько же, сколько за предыдущие четыре года, вместе взятые. Он начал работать во всех штатах США и даже за границей, в Торонто.
В последние годы Lyft растет быстрее Uber. Но оба глубоко убыточны. В I квартале 2018 г. Uber показал прибыль только благодаря продаже своих подразделений в Юго-Восточной Азии конкуренту Grab, а в России – «Яндексу». Но Lyft сумел убедить участников IPO, что деньги он тратит на развитие бизнеса, у которого самые радужные перспективы. Особые надежды Циммер возлагает на массовое распространение автопилотов. Три года назад он обещал, что в 2021 г. Lyft будет работать без водителей. За обещания придется отвечать лично Циммеру и Грину. Хотя на них двоих приходится менее 5% акций, власть из рук они не выпускают. Акции разбиты на два типа, основателям принадлежит почти 50% голосов.
