lti мотивация что это

Мотивация для топ-менеджеров. Зачем выбирать LTIP

Как создать долгосрочную мотивацию для топ-менеджера – сделать так, чтобы он, как и собственник, был заинтересован в долгосрочном развитии компании? Как показывает практика, ежегодные бонусы не всегда помогают выстроить подходящую систему мотивации. Их расчет обычно привязан к краткосрочным целям. Получается, что в приоритетных задачах топ-менеджера не значатся такие дела, как внедрение инноваций, запуск нового товара и оптимизация бизнеса. Он не получит за это никаких вознаграждений. Зачем ему выкладываться и работать над тем, что собственники увидят только спустя годы?! Ниже мы расскажем: как собственнику заинтересовать наемного топ-менеджера на долгосрочную перспективу.

1. Базовые бонусы

Базовые бонусы для топ-менеджера должны быть не ниже половины оклада. При меньшей сумме, едва ли можно ожидать хороших результатов. Также лучше выплачивать бонус не разово, а в рассрочку – допустим, на три года. Рассрочка может быть в соотношении: 70/20/10. Бонус за второй и третий год рекомендуется исчислять из новых доходов, в этом случае топ будет прикладывать больше усилий, работая над долгосрочными проектами. Чем больший период времени охватывает стратегия развития компании, тем лучше. Некоторые компании выстраивают бонусную систему на пять лет вперед. Получается, что размер рассроченного бонуса будет даже превосходить разовую единовременную выплату – при условии, что проект станет доходным.

2. «Золотой парашют»

«Золотые парашюты» применялись для топов РАО «ЕЭС России», что помогло компании безболезненно провести реструктуризацию.

Мы помогаем собственникам налаживать отношения с топ-менеджерами – в том число предлагаем различные мотивационные программы.

3. Большие пенсионные отчисления

Если вы делаете дополнительные пенсионные отчисления, то это значит, что вы беспокоитесь о дальнейшей жизни своего топ-менеджера. Более того, компания не только беспокоится о топ-менеджерах, но и применяет психологический рычаг влияния на своих сотрудников.

Пожалуй, самый актуальный способ стимулирования на Западе, который не так давно набирает обороты у нас тоже. Главные трендсеттеры данной мотивации – Facebook, Amazon и Alphabet. LTIP подталкивает руководителей к решению задач, связанных с долгосрочными целями.

LTIP предусматривает, чтобы денежные бонусы были разбиты по частям на несколько лет вперед. В последнее время в рамках LTIP получили широкое распространение опционные программы, когда топ-менеджерам предлагают купить акции компании по заниженной цене.
Например, у нас в России опционная программа применяется для топов в «Ростелекоме». Цены на акции для «своих» на 65% ниже, чем для остальных. Так собственники мотивируют топ-менеджеров на реализацию долгосрочных целей по развитию бизнеса.

Мы подберем для вас эффективные инструменты мотивации как для топ-менеджеров, так и рядовых сотрудников

Есть три метода расчета бонуса LTIP:

1. Total Shareholder Returns (TSR) – общий доход акционеров. Он вычисляется по формуле: TSR=((SP1 –SP0 +D)/SP0)x100(%),

где: SP1 – стоимость акции в конце периода;
SP0 – стоимость акции в начале периода;
D – дивиденды.

2. Earnings per Share (EPS) – прибыль с каждой акции. Формула следующая: EPS=(IN –DP)/SA,

где: IN – нераспределенная прибыль;
DP – дивиденды по привилегированным акциям;
SA – средневзвешенное число обыкновенных акций в обращении за отчетный период.

3. Free Cash Flow (FCF) – свободный денежный поток. Формула: FCF = NCF – CapEx,
где: NCF – чистый денежный поток;
CapEx – капитальные расходы.

5. Здравый смысл

Вне зависимости от того, какую бонусную программу вы выберете для своих топ-менеджеров, не экономьте на зарплатах. Некоторые собственники настолько верят в совершенство бонусной системы, что снижают оклад до минимума. Впрочем, этот подход редко когда нравится самим топам, и зачастую отталкивает профессионалов.
Также некоторые собственники полагают, что похвала способна привести топ-менеджера к лени и расслаблению. Но это не так – каждому из нас (особенно амбициозному топ-менеджеру) важно чувствовать, что его труд нужен и высоко ценится.

Заключение:
В нашей стране ориентир на долгосрочные цели до сих пор считается явлением редким и удивительным. Здесь важно заметить, что проблема не только в топах. Но и самих собственниках, которые привыкли мыслить краткосрочными целями.
Нашим компаниям уже давно пора научиться выстраивать мотивационную программу для управленцев на перспективу. Важно проявлять гибкость и в зависимости от обстоятельств внедрять наряду с долгосрочной системой мотивации краткосрочную.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Источник

Программы долгосрочного премирования

Программы долгосрочного премирования отличаются от программ текущего премирования по нескольким параметрам: срок действия, оцениваемые показатели деятельности, стратегия применения. В то время как текущие программы носят преимущественно тактический характер и направлены на достижение целей на уровне отчета о прибылях и убытках (показатели выручки, уровня издержек, чистого операционного дохода), программы долгосрочного премирования более эффективно стимулируют достижение стратегических целей и направлены на достижение целей не только на уровне отчета о прибылях и убытках, но и баланса.

Разработка программ долгосрочного премирования с учетом минимизации риска выплаты необоснованных вознаграждений выполняется в том же порядке, который описан в предыдущем разделе, поэтому мы не будем повторяться.

Трехлетняя программа долгосрочного премирования. По сути, это то же самое, что и ежегодные премиальные выплаты, но вместо годичных устанавливаются цели на три года вперед. Часто эта программа разрабатывается на базе сбалансированной системы показателей, поэтому показатели оценки деятельности берутся оттуда: финансовый, качественный, стратегический и индивидуальный аспекты учитываются при проведении оценки. Эта программа лучше всего работает при наличии у компании развитой системы финансового плакирования и контроля, возможности устанавливать долгосрочные цели.

— Программа отложенных выплат. Если организация не устанавливает долгосрочных целей, долгосрочное премирование может включать просто отложенные наличные выплаты. Если сотрудник отрабатывает в компании, например, больше трех лет, то он получает премию в размере 30% от годового оклада (т.е. по 10% за каждый год). Если же он увольняется до истечения трех лет, то эта программа премирования на него не распространяется. Поскольку данная программа премирования не учитывает результаты деятельности, обоснованность сумм выплат особенно важна и подлежит тщательному контролю.

— Программа премирования в зависимости от создаваемой ценности. Эта программа премирования более сложна и может применяться только в случае, если существуют коммерческие компании, занимающиеся примерно тем же видом деятельности. Например, медицинское учреждение, находящееся под контролем неприбыльной организации, можно сравнить с аналогичным медицинским учреждением, действующим на коммерческих началах. На основе доступной информации можно разработать систему показателей деятельности и оценить ценность, предоставляемую реципиентам. Для освобождения от налогообложения учитывается лишь ценность, создаваемая для внешних реципиентов, но не для сотрудников, поэтому суммы премиальных выплат контролируются особенно тщательно.

— Другие виды долгосрочного премирования.

Как уже упоминалось, все программы долгосрочного и текущего премирования тестируются с точки зрения обоснованности выплат и согласованности с другими элементами модели оплаты труда, прежде чем принимается окончательное решение. Документальное оформление программы премирования и, в частности, целей деятельности, положенных в ее основу, имеет большое значение для успешного прохождения проверки на обоснованность выплат и их соответствие показанным результатам деятельности.

Источник

Жизнь без «золотого парашюта»: как меняются доходы топ-менеджеров в России

В России процентное соотношение гарантированной и переменной компенсаций генеральных директоров крайне редко может выглядеть как 10% и 90%. Скорее это 60% и 40%. Но все меняется: именно сейчас бизнес в России энергично приступил к трансформации компенсаций топ-менеджмента. Что именно происходит и как меняются доходы управленцев?

Два в одном

Частный бизнес в России, как международный, так и локальный, стал активно предлагать топ-менеджменту становиться совладельцами компании. Как это устроено?

Кандидат, приступая к работе, вкладывает личные средства и становится совладельцем, чтобы при выходе на IPO или при продаже компании получить выдающийся прирост средств на свою инвестицию, несравнимый с доходами ни от каких акций. Безусловно, речь идет о секторах, у которых, несмотря ни на что, есть в наше время отличная EBITDA ( прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) и большие шансы быть востребованными, например о фармацевтическом бизнесе.

Наш европейский клиент, непубличная компания, управляемая private equity фондом ( фонд прямых инвестиций, позволяющий вкладываться в акции непубличных компаний), сделала предложение о работе очень дорогому топ-менеджеру, у которого при переходе в другую компанию сгорал большой пакет акций. Будучи частной компанией, наш клиент не мог предложить обмен на свои акции, как это обычно происходит. Альтернативой традиционно является так называемый sign-on bonus — денежный бонус, равный стоимости утрачиваемых акций. Компенсировать такую значительную сумму приветственным бонусом наш клиент счел не самым мудрым вариантом и предложил соинвестирование на эквивалентную сумму, которую внес за топ-менеджера в капитал компании. Получились красивые наручники: ни убежать, ни разлениться, везде пенсионное благополучие на кону, а простой sign-on-бонус можно было бы прогулять, в работе разочароваться и т.д. И если все пойдет отлично, это соинвестирование может стать настоящим джекпотом для нашего топ-менеджера.

Головокружение от EBITDA

Самые продвинутые собственники бизнесов уже несколько лет предлагают своим генеральным директорам вместо заоблачного фикса более умеренный зарплаты плюс процент с прироста EBITDA. Пандемия дала этому процессу новый импульс. Бизнес пытается сделать результат таким же жизненно важным для руководителя, как и для акционера. Сильные духом кандидаты в СЕО, приходя из больших корпораций в более локальные проекты (а собственники по-прежнему хотят себе генерального директора с самыми лучшими практиками из большого, в идеале мирового, бренда) и, как правило, находясь уже в возрасте прилично за 40, думают о том, как захеджировать свой пенсионный план и, чаще всего, именно из-за перспектив в этом направлении принимают смелое решение о переходе. Плюс соблазнительные обещание «отдать руль» в компании после существования в жестких корпоративных рамках делает свое дело.

Правда, за многолетнюю практику в executive search ( подбор кандидатов на топовые и редкие позиции), мы видели буквально несколько хеппи-эндов, где после нескольких лет блестящей работы СЕО радостно покупал себе виллу у правильного моря и переходил из категории тревожно-ответственных в категорию просто счастливых и увлеченных. Чаще всего сначала становится очевидным, что собственник полностью руль не отдаст никогда, а частично, возможно, только спустя значительное время, и то не факт. Потом становится ясно, что требуемый прирост EBITDA, с которого в договоре был прописан сладкий процент, практически недостижим. В 60% случаев расставание происходит в течение года, особенно если новоиспеченный гендиректор — человек, востребованный на рынке, да еще и гордый. Либо через полтора-два года уже по факту неспособности явить чудо, на которое так рассчитывал акционер.

Парашют не раскрылся

Кто не рискует, тот не живет у моря

Удержание СЕО не самоцель, самоцель, безусловно, результат. Если собственник планирует выход из компании на видимом горизонте, он предложит своему гендиректору процент при успешной продаже бизнеса. Да, без соинвестирования это кажется более верной дорогой к домику у моря, но есть особенности.

Чтобы поучаствовать в доле, до момента собственно продажи, надо еще продержаться в компании. А рынок знает множество примеров, когда при намечающейся сделке собственник устраивает ад своему СЕО, и тот уходит сам. Что же это за ад, из которого стоит убегать, бросив маячащий дом у моря?

Западная модель, когда зарплата — это лишь 10% от компенсации, уже отчетливо появляется на российском горизонте

Ну, например, угроза уголовного преследования за какой-то сомнительный расход. Выдуманный предлог, кстати, тоже оказывает искомый эффект. Безусловно, это крайность: как правило, невыполнения KPI достаточно для стремительного расставания. В США такие нечистоплотные сценарии практически невозможны, адвокатская армия будет счастлива порвать на части продуманного акционера. Но в нашей стране, независимо от количества дипломов и опыта, человек всегда верит в чудо, лотерею и Деда Мороза, да и законодательство наше обычно на стороне сильнейшего.

Кстати, если компания выходит на биржу, все развивается гораздо честнее, и реально несчастливых раскладов мы в своей практике пока не встречали. В худшем случае IPO случилось, благодарности произнесены, руки пожаты и даже поощрительный бонус выплачен, но акций нет. Наш российский клиент вышел на одну европейскую биржу несколько лет назад, роль команды была абсолютно фантастической, однако акционерами так никто и не стал, даже гендиректор.

Если СЕО приходит в публичную компанию, его компенсация, как правило, сразу предусматривает ежегодно пополняемый пакет акций. Переданные акции после выкупа уже никто не забирает. Правда, и времени на раскачку таким СЕО дают совсем мало, иногда меньше года. Если динамика акций стабильно негативная, совет директоров очень быстро производит замену игрока.

Акции бонусом

Если вам удалось стать генеральным директором подразделения международной компании в России, то домик (точно не вилла) у моря будет в лучшем случае в Крыму, ну или в Турции. Если эта компания публичная, то руководителю в рамках так называемой долгосрочной мотивации (LTI, long term incentives) полагаются ее акции. Но их выкуп растянут по времени и составляет, как правило, три года. Стоимость ежегодно полагающейся топ-менеджеру доли не баснословная. Обычно она равна годовому бонусу (STI, short term incentives). В международных компаниях это как правило 40-50% от зарплаты за 12 месяцев, хотя может быть и больше при прорывном перевыполнении плана.

При этом у перевыполнения плана есть своя цена. На следующий год план будет выше перевыполненного, и даже целевые 40% бонуса тогда могут показаться за счастье. Тем более что успех очень часто достигается не за счет реальных продаж, а за счет ввоза в страну ненужного количества продукции. Это вскрывается штаб-квартирой очень быстро — уже в начале следующего года. Заканчивается это чаще всего увольнением, если только руководителю не удастся убедить головной офис в следующем аналогичном чуде.

LTI — тоже не панацея. Уйдешь раньше — опцион сгорит. Так что желая покинуть компанию, руководитель всегда стоит перед выбором: бросить акции или остаться. Переходить, конечно, разумно сразу после трехлетнего цикла. Впрочем, если новая компания вас действительно очень ждет, вы получите приветственный бонус на сумму потерянных акций, либо вам предложат свои акции к обмену по биржевой ставке. Оставаясь в компании, топ-менеджер либо продает акции и радуется, что они не успели подешеветь ниже цены выкупа, либо переживает, что не придержал, а они взлетели — как акции некоторых компаний во время пандемии.

Деньги — это не все

Сегодня в компаниях внедряются и различные формы неденежной мотивации. Если речь о генеральном директоре, который руководит компанией со средним оборотом до 30 млрд рублей, то его зарплата и бонус тоже будут умеренными и полный годовой пакет вряд ли будет больше 60 млн рублей, а чаще в два раза меньше. Для таких руководителей будут иметь значение неденежные компенсации: страхование жизни, достойный ДМС для себя и членов семьи, тип машины и служебный водитель. Очевидно, что при компенсационных пакетах, которые значительно больше, неденежные компенсации не являются уже предметом торга, хотя люди бывают разные. В последние годы мы встречали клиентов, которые пытаются сокращать и эту часть пакета: семье страховку за свой счет, водитель — излишество.

Пандемия как катализатор изменений

Трансформация доходов топ-менеджмента началась задолго до пандемии. Но нынешний кризис заметно ускорил процесс. Компании теперь вынуждены сокращать расходы в том числе и за счет топ-менеджеров. Западная модель, когда зарплата — это лишь 10% от компенсации, уже отчетливо появляется на российском горизонте, и первыми с ней встретятся СЕО самых крупных компаний.

Пандемия, безусловно, потребовала финансовых жертв от большинства топ-менеджеров. Кто-то, как в США, добровольно отказался от части зарплаты, некоторые по велению души, кто-то в порядке пиара, чтобы массовые сокращения и урезания не выглядели бездушно. Большинство столкнулось с обязаловкой, но есть мнение, что это временно и все вернется в обычное русло: докажи, что ты способен вырастить бизнес, — и проведешь старость на террасе с видом на Средиземное море.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции

Золотые директора: 20 топ-менеджеров с самыми дорогими пакетами акций своих компаний

Золотые директора: 20 топ-менеджеров с самыми дорогими пакетами акций своих компаний

Источник

Программы долгосрочной мотивации сотрудников

В последние годы мы наблюдаем кардинальные изменения российского и международного законодательства, которые имеют значительное влияние на реализацию программ долгосрочной мотивации сотрудников (Long-term incentive plans или LTI / LTIP) в России, а также на те налоговые риски, с которыми могут сталкиваться компании, применяющие такие программы, и их сотрудники. Количество LTI-программ и их участников стремительно растет, и соответственно увеличивается совокупный объем вознаграждения по LTI-программам, тем самым представляя все больший интерес для российских налоговых органов. Вместе с тем налоговые органы наращивают свои возможности по методичной работе с программами LTI.

Исходя из нашего опыта, достаточно часто работодатели делегируют своим сотрудникам вопрос подготовки налоговой отчетности по участию в программах LTI. Сотрудники, в свою очередь, не всегда должным образом исполняют свои обязательства налогоплательщика: часто занимают некорректную позицию при декларировании либо не представляют отчетность вовсе. Даже в тех случаях, когда вопрос подготовки деклараций делегирован внутренней команде или подрядчику, исторически используемый подход может не соответствовать текущей практике на рынке. Настало время критически посмотреть на устоявшийся подход и провести оценку рисков для всех сторон.

Почему это важно:

Язык мероприятия: русский
Стоимость: бесплатно

Источник

Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия

аспирант Уральского отделения Института экономики РАН,
начальник департамента контроллинга ОАО «ПГ «Уралинвестэнерго»

В последнее время все большее развитие как в теории, так и в практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это взаимосвязано с рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий.

Жесткий рынок труда руководящего состава заставляет прибегать собственников компаний к такой системе оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. Также увеличивается количество вариантов решения проблемы «собственника-менеджера». Руководители компаний стремятся с помощью мотивационных систем обогатить себя и сделать в дальнейшем независимыми себя от рынка труда. Не последнюю роль сыграли и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможна оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

Цель настоящей статьи: систематизировать и представить существующие на сегодня системы мотивации руководящего состава, представить их на примерах, оценить позитивные и негативные стороны и предложить механизм определения системы стимулирования на предприятии.

К теоретическим истокам возникновения систем стимулирования

К одному из проблемных узлов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение, имущества компании возможно благодаря не только действиям менеджмента, но и влиянию третьих факторов (внешних и внутренних эффектов): например, сознательности работников, отсутствию конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения — введение изменяемой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные решения существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджеров, которые и озвучиваются в данной статье.

Следующим критическим моментом называют разграничение собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуема. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают четко провести грань между собственниками и менеджментом. В данной статье эта проблема близко не рассматривается, так как носит больше правовой характер, чем экономический.

Введение участия менеджера в увеличение или снижение собственности предприятия требует еще нескольких необходимых моментов. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (либо это система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

Подходы к стимулированию менеджмента и работников

Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Стоимость бизнеса (имеется в виду рыночная) легко определима и сравнима в настоящий момент, но сложно прогнозируема. Дабы избежать ошибки (несения лишних затрат, либо недооценки труда) собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице 1 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена [1].

Системы стимулирования руководителя

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, или отношений «менеджера-собственника».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода — придать дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При этом результат может быть измеряем как количественно, так и качественно (рис. 1).

Рис. 1. Иерархия систем вознаграждения с ориентацией на результат [2]

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих продвижению их квалификации, несомненно приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж — это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, в качестве количественного измеряемого результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Это зависимость от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель в отличие от оперативной более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Пример 1

По истечении I квартала будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 — 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 — 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основой цели — увеличения объема производства.

Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. Увеличение объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50%-ных премий.

Для исправления положения может быть создано многоуровневое измерение результата (рис.2).

Вознаграждение: либо да, либо нет

1. Взвешенное
Вознаграждение: в процентах выполнения плана

2. Балльное
Вознаграждение: в зависимости от количества полученных баллов при сравнении

3. Вайцмана
Вознаграждение: в зависимости от отклонения от плана

Рис. 2. Измерение результата

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке, наделяет каждый этап выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем;
если результат > плана, то премия = а x результат + n x (результат — план);
если результат * В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие:

Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:

стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);
стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);
выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);
время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнение показателя);
количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);
изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);
затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).

Премия Генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5000 = 70 000 рублей.

Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят «системы кафетерия» (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell, на октябрь 2000 г. более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% имеют страхование жизни [6] (табл.4).

Компенсационный пакет в российских ФПГ [6]

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль.

Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 5.

Аргументы для применения различных видов оценки эффективности деятельности менеджмента

Практика внедрения систем стимулирования руководства
на передовых предприятиях Германии

Далее представлены наиболее интересные, с точки зрения автора, концепции стимулирования персонала в крупных компаниях Германии.

Дойче Банк (Deutsche Bank AG)

Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:

1. План участия в собственности высшего руководства (KEEP — Key Executive Equity Plan). Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна, скорректированных на индекс — модель фантом-акций.

где TSR — возврат на акцию (Total Shareholder Return)

где
RTSR — относительный возврат на акцию (Relative Total Shareholder Return);
Index — индекс корректировки.

Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.

2. Среднесрочная мотивация (MTI — Mid-term Incentive).

Данное вознаграждение мотивирует менеджмент уровня предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель — экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату — максимально достижимая премия.

Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполненяемыми задачами и уровнем выполнения.

Данная система из трех элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.

«САП» (SAP AG)

Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы стимулирования менеджеров и сотрудников компании:

1. СТАР/Программа увеличения стоимости акций (STAR — Stock Appreciation Rights Program) введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, которая отличается следующими особенностями:

Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:

Выплаты происходили по трем частям:

2. В 2000 г. был введен План долгосрочной мотивации (LTIP — Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 000 штук были распределены следующим образом:

Время действия 5 лет — до конца 2004 г. В течение данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.

В качестве ограничений собственники «САП» установили ограничительные сроки на реализацию опционов:

Также цена покупки по опциону зависит от индекса, рассчитываемого компанией «Голдман Сакс и Ко».

«Шеринг АГ» (Schering AG)

Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:

1. Система краткосрочных базисов (Short-Term-Bonus-System).

Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана — выплачивается 50% премии; при достижении 100% — 100%; при достижении 110% — 150% (это также является пределом премирования).

2. Долгосрочная мотивация (LTI — Long-Term-Incentive).

Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности:

«АУДИ АГ» (AUDI AG)

Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования в «АУДИ», введенная в 1993 г.. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:

Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.

«Люфтганза АГ» (Lufthansa AG)

В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:

В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% — одну из двух программ по акциям.

В 1996 г. были предложены следующие варианты:

Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение действия программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.

Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс акции авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли акции «Британских авиалиний» (с весом 50%), «Свиссэйр» (20%); «КЛМ» (30%).

Источник