learning agility что это

Что такое обучаемость и как её повысить?

Неотъемлемой чертой лидера является способность оставаться открытым альтернативным способам мышления и новым навыкам. Правда ли что некоторые руководители достигают успеха, благодаря своему умению быстро обучаться? И если так – как усилить это качество?

Последние исследования в области бизнес-образования показывают, что руководители, отказывающиеся менять устоявшиеся модели поведения, как правило, остаются на месте, а карьера тех, кто продолжает обучаться, идёт в гору. Успешные лидеры остаются гибкими, благодаря своему желанию развиваться: они учатся в течение всей карьеры, если не сказать – жизни.

В долгосрочной перспективе набор навыков индивида начинает играть второстепенное значение перед его умением получать новые знания, навыки и находить сценарии поведения, которые помогут решать вопросы в условиях перемен. Именно поэтому внимание должно переключиться на людей, способных постоянно отказываться от навыков, видений и идей, которые больше не актуальны и изучать те, что будут.

5 компонентов высокой обучаемости

Существуют 4 компонента, способствующие развитию обучаемости и один препятствующий фактор. Давайте рассмотрим их.

Новаторство

Первый компонент ставит под вопрос устоявшиеся суждения с целью поиска уникальных путей для решения старых вопросов. Новаторство требует нового опыта, который обеспечит перспективу и возможность роста существующей базы знаний. Высокообучаемые люди генерируют новые идеи, благодаря их способности смотреть на вещи с разных точек зрения.

Импровизация

Обучение в процессе получения опыта происходит, когда мы преодолеваем незнакомые препятствия. Однако для того чтобы вырасти, человек должен оставаться в настоящем и быть вовлечённым, принимая стресс, вызванный неопределённостью и, в конечном счёте, быстро адаптироваться, чтобы принимать вызов. Это требует наблюдательности, умения слушать, а также способности быстро обрабатывать информацию. Такие качества позволяют высокообучаемым людям быстро схватывать навыки и действовать лучше, чем их менее гибкие коллеги.

Самоанализ

Простое получение опыта не гарантирует того, что человек чему-то научится, и люди, привыкшие постоянно учиться, знают об этом. Они голодны до обратной связи и тратят много энергии на обработку информации, чтобы лучше понимать их собственные умозаключения и поведение. Они имеют более глубокое понимания себя, других и, как результат – видение проблем.

Авантюризм

Другой ключевой компонент обучаемости представляет из себя погружение в незнакомые обстоятельства с целью попробовать что-то новое. Люди с гибким мышлением готовы рисковать, они комфортно чувствуют себя в ситуациях стресса, поэтому добровольно идут туда, где успех не всегда гарантирован. Они постоянно учатся и накапливают уверенность, как бы вытягивая себя из зоны комфорта, и в итоге постоянно достигают успеха.

«Антифактор» гибкости

Существуют также виды поведения, которые тормозят рост на протяжении длительного времени. Когда приходит время чему-либо научиться, такой «антифактор» не позволяет увидеть возможности для обучения.

Защита

Открытость новому опыту – основополагающее условие для обучения. Нет ничего удивительного в том, что люди, обороняющиеся в момент получения критической обратной связи, как правило, менее расположены к изменениям. Высокообучаемые люди ищут обратной связи, обрабатывают её и адаптируются, основываясь на своём новом понимании себя и ситуации. Но те, кто уже достиг успеха, также могут закрыться от информации, поступающей извне. Чтобы противостоять случайному деструктивному поведению, защитная позиция должна быть осмыслена наряду со сценариями поведения, располагающими к развитию обучаемость.

Каждая из граней даёт представление о типах поведения и действиях, которые используются людьми с высоким уровнем обучаемости. Такие индивидуумы ищут возможности для роста и способны обрабатывать их, чтобы развиваться. Они открыты новому опыту, стремятся к переменам, готовы представлять новые идеи и критично смотреть на нормы. Более того, они умеют оставаться в ситуациях кризиса, импровизируя и адаптируясь «на лету». И наконец, быстрообучаемые люди понимают, что опыт сам по себе не гарантирует познания; они уделяют время осмыслению, стараясь понять, почему случилось так, а не иначе. Важно заметить: несмотря на то, что каждая из этих граней важна, невозможно (или даже нежелательно) проявлять все их одновременно. Тем не менее, предполагается, что высокообучаемый человек имеет в арсенале все эти качества.

Как высокообучаемые люди проявляют себя в работе?

Одним из объектов исследования людей с высоким уровнем обучаемости стало их поведение на работе. Выяснилось, что они значительно отличаются от обычных людей определёнными чертами.

Люди, обучающиеся быстрее остальных, общительны и активны, они строят планы и генерируют идеи, стремятся к совершенству в своих действиях и не бояться менять других людей, открыто выражая своё мнение. Кроме того, им свойственны жизнерадостность, спокойствие и непринуждённость. Они не только ищут новые и сложные ситуации, но и выходят из них более эффективно, так как пропускают через себя новый опыт. Поставить себя в стрессовую ситуацию – это одно, но быть в состоянии справиться с ней – совсем другое. Этот последний компонент гобучаемости, вероятно, будет наиболее сложным в реализации, но он является неотъемлемым для тех, кто хочет стать более гибким и эффективным в своей управленческой роли.

В процессе исследований была выявлена связь между уровнем защиты, или закрытости в поведении людей и тем, как их воспринимают другие. Защитное поведение обычно оценивается начальством, в то время как открытость в поведении, более заметна подчинённым и коллегам.

Оборонительное поведение, по мнению начальства, негативно сказывается на таких качествах, как: самосознание, коммуникация, способность разрешать сложности, адаптироваться и достигать бизнес-целей. Подчинённые и коллеги же считают, что у более открытых людей, развиты следующие компетенции: реакция на сложные ситуации, умение внедрять изменения, управлять командой и вести личные отношения.

Часть управленческой роли связана с делегированием задач, отслеживанием прогресса и оценкой эффективности. Порой руководителям необходимо давать фидбэк по выполнению задач и советовать, как их решить более эффективно. Особенно часто это происходит, когда производительность оказывается меньшей, чем ожидалось. Руководители способны более точно распознавать защитное поведение своих подчинённых, когда дают обратную связь. Таким образом, можно легко отследить, как умение оставаться открытым и способность избегать оправданий влияет на отношения с начальством.

Другая сторона отношений на работе связана с взаимодействием с коллегами и подчинёнными. Эти группы людей проявляют интерес к деятельности коллег как с точки зрения вклада в общее дело, так и управления другими. Обратная связь от них обычно поступает в форме лёгких подталкиваний и предложений. Кроме того, эти группы более чувствительны к проявлению отзывчивости, поиску обратной связи и способности учиться на ошибках. Такие типы поведения не только показывают готовность учиться у других, но и степень уступчивости – неоценимого управленческого качества.

Советы и предложения по развитию обучаемости

Чтобы развить свою обучаемость необходимо, в первую очередь, оценить её текущий уровней на основе 5-ти параметров и определить зоны роста.

Какие черты Вам более свойственны? Если выбранные ответы находятся преимущественно в левой части таблицы, то, скорее всего, у Вас уже достаточно хорошо развиты все компоненты высокой обучаемости. Если выбор пал на черты, перечисленные справа, значит, у Вас ещё есть зоны для роста. Так или иначе, техники, представленные в таблице ниже, помогут Вам повысить текущий уровень обучаемости.

Выводы

Очевидно, что быстрая обучаемость – это неотъемлемая часть лидерского потенциала. Готовность и умение учиться из опыта влияет не только на наше развитие, но и на то, как нас оценивают другие. Таким образом, люди, которые постоянно учатся, имеют больше шансов добиться успеха в сегодняшнем непрерывно меняющемся мире.

Каждый может развить способность быстро учиться. Для этого необходимо принимать более смелые решения, ставя под вопрос имеющиеся, и находится в настоящем моменте, стараясь обдумывать полученный опыт. Помимо этого, нужно оставаться открытым критической обратной связи и стрессовым обстоятельствам.

Практически невозможно избежать появления новых сложных задач и проблем. Да и зачем? Отличие успешного человека от обычного заключается в том, что в ситуациях перемен он держит высоко голову и всегда извлекает урок на будущее.

Источник

«Самые важные ответы —
в середине интервью.
Там кандидат наиболее открыт»

Как сформировать успешную команду. Часть 2

Скопировать можно все: продукт, системы, подходы. Правильные люди в команде — это то, что становится на сегодня именно тем конкурентным преимуществом, которое невозможно подделать или имитировать.

Как подбирать в команду «правильных людей», на лекции в ЦеХАБ рассказала гендиректор Red Bull Украина Татьяна Лукинюк.

Записали самое интересное.

Что проверять на собеседовании

Подготовка к интервью состоит из четырех блоков информации, которую менеджер должен проверить:

Функциональные компетенции — есть ли у кандидата знания и умения, необходимые для выполнения работы.

В идеале это должен проверять непосредственный руководитель или сотрудник компании, который разбирается в теме.

Поведенческие компетенции — как кандидат ведет себя в определенных ситуациях.

Это можно проверить с помощью открытых вопросов:

«Расскажите о конфликтной ситуации на прошлой работе и как вы из нее выходили».

«Расскажите о ситуации, в которой вы проявили себя как лидер или командный игрок».

Способность к обучению (learning agility) — как быстро кандидат схватывает новые знания, способен ли меняться и адаптироваться к переменам.

Обычно это можно понять по ходу разговора: насколько человек всесторонне развит, чем увлекается и как реагирует на неприятные ситуации.

Соответствие культуре компании — совпадают ли принципы кандидата с корпоративными ценностями.

Кандидат на собеседовании может показать себя позитивно, а в работе оказаться недостаточно профессиональным.

Методы, которые помогают с предсказать будущую эффективность сотрудников:

Но не все методы дают одинаковые результаты. Самый эффективный — кейс и презентация, хуже всего предсказывает эффективность резюме.

Подготовкой кейса и презентации кандидат занимается сам, после чего лично все это представляет. Так он проявляет себя в полной мере.

Более того, можно спросить, как именно человек готовил презентацию — с кем общался, куда ходил, сколько времени потратил. Это покажет его поведенческие особенности.

Наименее эффективные методы подбора сотрудников — резюме, неструктурированное интервью и рекомендации.

Рекомендации не работают, потому что люди разные, и в одной компании могут быть неуспешными, а во второй — расцвести. Везде разная культура и ценности.

На таблице — эффективность каждого метода.

Как проверить learning agility

Чарльз Дарвин сказал, что выживают не самые сильные и умные, а наиболее приспособленные к изменениям. По сути, он говорил про learning agility.

Learning agility (LA) — это желание и способность учиться, менять привычки и приобретать новый жизненный опыт, адаптироваться к неожиданных ситуациям и извлекать из них пользу.

Люди с LA знают, что из себя представляют, но готовы к внутренним изменениям. На самом деле таких людей мало, потому что по своей природе человек консервативен.

Learning agility состоит из четырех факторов:

People 40%: знание себя, личностное развитие, ситуационная гибкость, управление конфликтами

Mental 30%: комплексный подход, легкая приспособляемость, широта кругозора

Results 10%: воодушевление других и достижение результатов.

Несколько фактов про LA:

Уровень LA не зависит от географической, половой принадлежности и возраста сотрудников

71% сотрудников, которые показывают хорошие результаты работы, не обладают высокой LA. Они могут брать характером, усердностью, вовлеченностью, но не хотят менять что-то в привычных задачах. Сотрудники с LА — наоборот: начинают скучать, если перед ними не ставить новые вызовы.

93% сотрудников с высокой LA также демонстрируют отличные результаты работы.

Неформальные признаки LA:

— если вас мотивирует большое количество обязанностей

— если помимо работы у вас есть куча увлечений

— если вы легко можете изменить свое хобби

— если в сложной ситуации вы не истерите, а решаете, как из нее выйти

У меня была студентка, которая полгода училась, но не сдала ни одной работы. Пришла на консультацию, а я у нее спрашиваю: «Зачем вы пришли, вы же ничего не сделали?»

А она мне: «Для меня такой успех, что я в субботу выбралась на учебу, вы даже не представляете». Эта студентка — яркий пример человека с низкой LA.

Метод 4D на собеседовании

Для проверки компетенций кандидата можно использовать метод 4D. Он поможет составить полное представление о человеке. Для этого задавайте четыре вопроса:

1. Делали ли это раньше? Показывает опыт кандидата.

Если у кандидата нет релевантного опыта, он может приводить другие примеры из жизни, которые доказывают, что он справится.

Однажды я претендовала на высокую позицию в компании с большой командой.

На собеседовании меня спросили, управляла ли я большими командами, на что я ответила: «Нет, я управляла командами в четыре раза меньше вашей. Но я преподаю, и у меня большие группы студентов. Для того, чтобы ими управлять, нужны лидерские качества. Я хорошо справляюсь, потому что у меня один из самых высоких рейтингов среди преподавателей».

И это сработало, потому что подтверждает компетентность.

2. Видели ли, как делают это другие? Показывает ролевую модель.

Можно попросить кандидата привести из его опыта пример руководителя, который является настоящим лидером. Все качества, которые назовет человек, он также хотел бы иметь. Или уже имеет.

3. Понимаете ли вы это? Показывает знание теории.

Кандидата нужно вывести на разговор, в ходе которого станет понятно, насколько он ориентируется в теоретической части своей профессии.

4. Применяете ли вы извлеченные уроки? Показывает умение делать выводы.

Здесь можно спрашивать о сложных ситуациях в работе. Например, попросить рассказать о самом сложном случае с подчиненными или неудачном рекрутинге, и спросить, какие уроки из этого он извлек.

Сейчас большой тренд на собеседованиях рассказывать не только об успехах, но и о факапах. Это намного ценнее.

Основные ошибки, которые допускают менеджеры во время собеседования

Гало-эффект: когда одна негативная черта перечеркивает все остальные черты, которые есть у человека. Или наоборот — позитивная затмевает негативные.

Например, пришла на собеседование девушка по имени Катя, а вы думаете: «О, у нас Катя в отделе продаж работает — хорошо справляется. Еще мою подругу Катей зовут».

Как только подобные мысли появятся в голове, сразу избавляйтесь от них.

Предрассудки: когда у вас есть стереотипы по поводу человека. Часто это связано с внешностью. Например, кандидат вам кого-то напоминает, и вы постоянно об этом думаете во время собеседования.

Во время интервью не делайте никаких выводов, еще лучше — записывайте все, что вам отвечают. Причем не вашу интерпретацию, а дословно. Потом дайте себе время подумать и вернитесь к записям.

Вы удивитесь, как ваше восприятие человека во время беседы отличается от того, что вы записали. Более того, запись покажет кучу аспектов, которые вы не заметили: говорит человек «я» или «мы», «процесс» или «результат», «достижения» или «работа с девяти до шести».

Первое и последнее впечатление: когда после разговора вы запоминаете только один яркий момент. Помните, что самые важные ответы — в середине интервью, там человек открывается больше всего.

«Похож на меня»: когда вы узнаете в кандидате себя. Это страшная ловушка, ведь нам обычно нравятся люди, похожие на нас. Поэтому не ищите сходство, смотрите, чем он не похож, и оценивайте кандидата максимально многогранно.

Источник

Советы по улучшению Learning Agility

В изменениях лидерам необходимо быть предельно гибкими во всех аспектах своей деятельности. Понимать и прорабатывать постоянно меняющиеся стратегии бизнеса, работать с виртуальными, кросс-культурными и кросс-функциональными командами, адаптировать работу подразделения с учетом внешней среды.

Отличительный для лидеров и Hi-Po подход «Life-long Learning» движется дальше. Готовность и желание развиваться на протяжении всей жизни и карьеры становится необходимым элементом для каждого сотрудника. При этом недостаточно заниматься саморазвитием, читая книги и проходя онлайн-курсы, участвуя во внутренних инициативах обучения персонала и присоединяясь к открытым конференциям и группам.

Важно то, как человек способен извлекать новые знания и умения в своей ежедневной деятельности и трансформировать все знания в новые решения для адаптированной среды.

За успех каждого отвечает его Learning Agility.

Что делать, когда вы не знаете, что делать?

Высокие показатели продуктивности и долгосрочный потенциал каждого человека зависят от того, умеет ли он справляться с неопределенностью и новыми задачами. И, главное, как быстро.

Результат каждого дня зависит от вашей гибкости в действиях и способности быстро синтезировать решения на основе имеющихся знаний. Когда вы зашли в тупик, это единственный выход.

Способность к обучению, готовность развиваться и умение извлекать новые знания – ключевые факторы успеха.

Learning Agility – это знание того, как учиться. Понимание своих дальнейших шагов, когда привычные схемы решительно отказываются давать результат. Гибкость в обучении помогает не просто извлекать знания из каждого процесса, но и позволяет применять их в новых форматах, адаптируясь под новые условия текущей реальности.

Этому навыку никогда не поздно научиться.

Для тех, кто стремится повысить свою продуктивность и расширить потенциал, предлагаем несколько советов ниже.

Как развить Learning Agility?

Хотите извлечь максимум из своего опыта и не упускать важных деталей? Осознанность – это пройденный этап. Ее уже недостаточно. Сформируйте новые привычки, трансформируйте само мышление. Только так вы сбудете находить действенные пути решения в изменяющемся мире.

1. Находитесь в постоянном поиске

Не останавливайтесь на изученных инструментах, подходах и материалах. Ищите новые решения и практики.

Самый яркий опыт и привычные модели поведения накладывают существенный отпечаток на то, как мы действуем. При том, что большинство из нас консерваторы, которые не готовы внедрять изменения без видимой на то причины, стать не просто готовым к изменениям, но активно их искать на постоянной основе – настоящий челлендж для многих из нас.

Ищите новые возможности и пути решения.

А) На встречу неизведанному

Стараясь быть ближе к зоне комфорта, вы, безусловно, испытаете меньше неприятных ощущений. Но лишаете себя существенных возможностей для роста. Вы жертвуете новыми знаниями и возможностями ради внутреннего спокойствия. Но так ли страшен шаг навстречу новым перспективам?

Б) Преодолевайте свои страхи

Вспомните, что вы всегда хотели попробовать, но боялись предложить идею или не справиться с новыми обязанностями? Например, взять новый проект, изменить подход к работе с командой, бросить себе вызов и предложить свою кандидатуру на повышение? Начните с малого – внедрите несколько новых инструментов или подходов в свою работу, затем выберете один из средних по рискованности планов и запросите поддержку коллег в его реализации. Бросая себе подобные «вызовы», вы получаете новые знания и навыки. Более того, со временем перед вами могут открыться новые перспективы и пути для роста и реализации себя.

В) Не останавливайтесь на самый первых решениях

Чаще всего мы останавливаем свой выбор на первой идеи или решении. Мы опираемся на свой опыт в аналогичных ситуациях и подспудно думаем, что в этот раз все будет точно так же. Но не доверяйте суждениям ленивого мозга! В долгосрочной перспективе выигрышная стратегия потребует времени на анализ ситуации и подбор нескольких решений сверх знакомого пути. Со временем это не только обогатит ваш арсенал инструментов, но и позволит существенно экономить время. Кстати, большинство экспертов и зарекомендовавших себя гуру различных областей всегда отбрасывают первые 3-4 решения и останавливаются только на следующих идеях.

Откиньте самые простые и очевидные решения. Рассмотрите ситуацию под другим углом и устройте соревнование с самим собой, сколько иных возможностей для выполнения задачи вы найдете? Даже если у вас есть проверенное и надежное решение, можете ли вы однозначно сказать, что именно оно станет лучшим выходом в текущей ситуации?

Г) Заведите привычку «генерить» новые идеи

Почему мы действуем так, а не иначе? Не ограничивает ли это наши возможности? Определенно да! Это не значит, что нужно постоянно все делать по-новому, порой изобретая велосипед. Но, приступая к очередной привычной активности, задайте себе два вопроса: «Почему я выполняю эту работу именно так, а не иначе?» и «Если бы не было нынешних ограничений, как бы я поступил?».

Такой подход позволяет не только понять, действительно ли мы выбрали самый оптимальный путь решения, но и смоделировать в голове несколько других вариантов действий. Появившиеся идеи помогут скорректировать текущую работу и станут хорошим подспорьем для будущих проектов.

2. Создавайте смыслы

VUCA мир делает время роскошью. У нас нет возможности для долгой раскачки на старте проекта. Все происходит крайне быстро. Мы «ныряем» в задачи и стремимся сразу же показать результат. Для этого важно быть проактивным и понимать, зачем что-то происходит или почему оно важно. Не ждите, копа к вам придут с разъяснениями. Создавайте смыслы сами, интересуйтесь и экспериментируйте. Любой старт должен начинаться с ответов к самому себе «Почему/Зачем?», «Как?» и «Почему бы и нет?».

А) Развивайте активное слушание и стремитесь понять реальный смысл сказанного

Действительно услышать собеседника и понять, что он имеет ввиду, порой бывает сложно. Мы отвлекаемся на собственные мысли и проблемы, включаемся в гаджеты, заняты параллельными задачами или просто делаем акценты не на тех моментах. Наш мозг стремиться «встроить» полученную информацию в существующую картину нашего мира, переложить ее на свой опыт и согласовать с нашими мотивами. Обсуждая одну и ту же проблему в команде, мы можем прийти к различным сценариям и решениям, которые будут ограничены числом участников обсуждения. И эта проблема не исчезает сама по себе. Поэтому тренинги активного слушания для продавцов или навыков коммуникации и эффективных совещаний для менеджеров или всех сотрудников компании остаются так актуальны. Вы удивитесь, как изменится жизнь, как только вы освоите эти навыки.

Б) Прислушивайтесь к себе. Стресс – это время для паузы

Стресс и выгорание – это первые шаги к серьезным заболеваниям, которые надолго выбьют вас из колеи. Научитесь отпускать ситуацию, делать перерывы и прислушиваться к собственному здоровью. Мы уже рассказывали о 24 обязательных превентивных советах по борьбе со стрессом. Но турбулентность мира делает их недостаточными. Порой всем нам нужно уделить больше внимания своему ментальному здоровью, а лидерам еще и пополнить свою энергию, уходящую на поддержку команды.

Но самое главное – постоянно прислушиваться к себе и останавливаться, как только вы почувствуете, что нервы на пределе, а эмоции зашкаливают. Это не значит, что можно бросить важный проект в самом разгаре и уехать на Бали, даже если очень хочется. Но если вы готовы что-то сказать или сделать в сердцах, остановитесь и сделайте несколько глубоких вдохов. Не помогло? Тогда перенесите разговор или планы не более позднее время. Поверьте, результаты, полученные в столь эмоциональном состоянии, приведут только к большему стрессу.

В) Изучите ситуацию с разных сторон

Не упустили ли вы скрытый смысл? Что еще может скрываться за сложившейся ситуацией? Мы не призываем подозревать всех и вся, ища двойное дно. Но понимать, что может значить то или иное событие для других или для компании, важное умение. Особенно для лидеров, ведь планы компании могут восприниматься и интерпретироваться совсем не так, как планировалось изначально. Чтобы избежать негативных последствий, спросите себя: «Какой смысл видят в этом другие?». Кстати, эта привычка очень полезна для развития эмоционального интеллекта.

3. Усваивайте полученные опыт и знания

Стремитесь узнать новое и анализируйте полученную информацию. Без этого вы не сможете двигаться дальше. Окружающие вас люди могут стать отличным источником информации. Те, кто проактивно расширяет свою экспертизу, отметили, что коллеги и знакомы стали неотъемлемым источником новых знаний. Правильные знакомства – это не только широкие возможности для бизнеса, но и неиссякаемый источник знаний и опыта от различных экспертов.

А) Запрашивайте обратную связь и будьте готовы столкнуться с критикой

Обратная связь – это ценный подарок от другого человека. Даже если вы о нем не просили. Или не считаете «дарителя» экспертом. Будьте открыты, задавайте уточняющие вопросы вместо возражений. Это не всегда приятно и многое зависит от мотивации, послужившей причиной появления обратной связи для вас, если вы ее не запрашивали. Но любая информация, полученная от других, позволяет вам научиться чему-то новому и иначе посмотреть на ситуацию. Обязательно запрашивайте обратную связь у близких, чьему мнению, объективности и экспертизе вы доверяете. Она послужит отличным фундаментом для анализа.

Б) Не переходите в защиту

Искушение оправдать свое решение, объяснить ситуацию или точку зрения слишком велико. Но старайтесь удержаться от этих действий. Как только вы переходите в «режим защиты», вы закрываетесь от всего нового. Это лишает вас многих изменений, которые могли быть полезны.

В) Рефлексируйте

Обучение возможно только в том случае, если вы выделяете время на саморефлексию. Важно уходить от простого принятия произошедших событий и изучать, почему все произошло именно так, а не иначе. Именно рефлексия помогает нам получить доступ к информации из подсознания и усвоить ту часть, которая будет полезна в дальнейшем. Перенесите временно фокус с полученных бизнес-результатов и посмотрите, что вы можете вынести для себя из этого проекта, взаимодействия с командой и нового опыта. Для удобства вы можете опираться на следующие вопросы: «Что произошло?», «Почему события развивались таким образом?», «Что нужно сохранить/пересмотреть в работе, чтобы обеспечить в будущем достижение результатов?», «Какие знания, навыки, модели поведения и установки можно вынести из проекта?»

4. Адаптируйте и применяйте на практике

С наработкой все большего опыта и анализа получаемых знаний, их становится все проще переносить на практику. Начните с малого, используя получаемые знания при решении аналогичных задач. Со временем вы увидите, что с легкостью адаптируете процессы, инструменты и подходы под условия и требования среды.

А) Научитесь доверять своей интуиции

Не старайтесь запомнить каждую деталь. Концентрируйтесь только на базовых правилах и принципах. Люди с высокими показателями Learning Agility признаются, что во многом опираются на интуицию и свои ощущения. Сталкиваясь с чем-то новым, старайтесь найти сходства между ситуациями, инструментами, последовательностями действий, их целями. Опираясь на них, вы сможете адаптировать свою экспертизу под новые условия.

В) Не думайте слишком много

Находясь под давлением ограниченного времени, мы стремимся сделать все как можно быстрее. По иронии судьбы, когда мы интенсивно ищем решение, прокручивая безостановочно все варианты, подсознание фокусируется лишь на нескольких из них, отвлекая наше внимание от знаний по теме и большей части практического опыта. Сохраняйте гибкость и открытость. Экспериментируйте и не пытайтесь проанализировать абсолютно все еще на берегу.

Проактивность в непрерывном обучении и адаптации влияет на то, как вы справитесь с вызовами нестабильной внешней среды. Именно такое поведение становится залогом будущего успеха.

Исследования показывают, что описанные выше шаги развития Learning Agililty активно применяются теми, кого мы привыкли называть успешными, помогая им достигать исключительных результатов раз за разом.

Источник