lamoda что с сайтом
# lamoda – последние новости
Смотрите также:
Аналитики раскрыли, в каких регионах России жители активнее всего готовятся к Новому году
Мужчины стали чаще шопиться онлайн
Аналитики подсчитали, во сколько россиянам обойдётся обновление осеннего гардероба
Названы брендовые вещи, на которые россияне тратятся охотнее всего
Россияне рассказали, как изменилось отношение к дресс-коду после удалёнки
Стало известно, какие зимние товары москвичи покупали больше всего в холодном январе
Фальшивый люкс. Как не нарваться на подделку, покупая вещи на Lamoda и Wildberries
iPhone за джинсы. Lamoda провоцирует клиентов скупать больше вещей, обещая им гаджет и 100 тысяч рублей
Читаемое
«Не хватает мотивации»: Шахматист Карлсен допустил, что больше не будет защищать титул чемпиона мира
Миллиарды на анализах: Кто в России стоит за частными лабораториями «Инвитро», «Гемотест», «Хеликс»
С нового года должникам сократят списания с карт: Какие суммы станут неприкосновенными
Когда коммунальные услуги можно вообще не оплачивать: все проверенные способы
Обноски по цене новых вещей. За что покупатели Wildberries и Lamoda отказываются платить и как им вернуть деньги
Рейтинг возвращенцев. Как Wildberries и Lamoda провоцируют вас скупать всё, что вы заказали, и как хитрят со скидками
Lamoda изнутри: зачем интернет-магазину 300 инженеров
Привет, Хабр! Меня зовут Валентин, я CTO в Lamoda, где работаю почти с момента основания компании. Все эти годы мы всей командой так быстро бежали вперед, что не было возможности немного остановиться и рассказать о себе. Думаю, время пришло.
Может показаться, что Lamoda – один из пионеров российского интернета, но нам всего семь лет. С момента основания в 2011 году по сегодняшний день наша компания выросла с 11 сотрудников до более чем пяти тысяч. Каждый месяц к нам на сайт заходит >10 млн человек. Фактически мы были стартапом-новичком в устоявшемся российском IT, а в итоге за такой короткий срок смогли догнать и превзойти многих заслуженных ребят.
Я надеюсь, что мы понемногу расскажем вам о наших самых полезных и интересных достижениях, неудачах, опыте и том, с какими задачами наша команда сталкивается каждый день. Будем считать этот пост нашим знакомством.
В 2011 году мы самостоятельно развивали только подготовку контента и закупку стока для продажи, все остальное было на аутсорсе. Сейчас мы все делаем сами. Мы курируем эксплуатацию собственного пятиуровневого склада размером с футбольное поле, три контакт-центра и доставку покупателям. Несмотря на то, что в России очень высокая IT-культура, крупные компании только начинают погружаться в то, как выстроить подобную инфраструктуру, а в Lamoda по этому пути успешно идут уже много лет.
Итак, из чего состоит техническое закулисье Lamoda? По сути это пять больших подразделений:
Все в GO
Эта история о ребятах, которые разрабатывают e-commerce платформу, а в свободное от работы время гоняют на мотах и водят экскурсии по барам крафтового пива.
Именно в отделе разработки e-commerce платформы создают все то, чем покупатели Lamoda пользуются ежедневно: десктопную и мобильную версию сайта и приложения для iOS и Android. Сложность работы не в реализации функциональности для пользователя, команде нужно максимально быстро, но без потери качества и стабильности раскатывать новые фичи и поддерживать проекты в четырех странах: России, Казахстане, Украине и Белоруссии. На сегодняшний день сотрудники этого отдела в состоянии запускать по сервису каждую неделю, если это необходимо, и работают под девизом: «Все в GO».
Команды в основном разбиты по платформам (desktop, mobile site, mobile apps), также существуют четыре команды для backend сервисов. Каждая команда включает в себя фронт- и бэк-разработчиков, аналитиков, тестировщиков и менеджера продукта.
Чтобы доставлять изменения как можно чаще, мы практикуем такой подход к итерациям разработки: в начале спринта выдвигаем гипотезу, а выпуская новые фичи в production, проверяем ее, тем самым понимая, идет ли нововведение на пользу продукту и становится ли жизнь пользователей Lamoda лучше. Например, не так давно мы научились показывать, какое количество просматриваемого человеком товара было куплено за последнее время. Для этого мы взяли продуктовую задачу, нашли в ней MVP и определили наиболее быструю стратегию реализации. Перед тем, как выкатить все в продакшн, мы определили, что критерием успешности будет увеличение конверсии. По результатам A/B-теста конверсия выше в той группе, где была внедрена фича.
Какое-то время назад в Lamoda начался массовый и стремительный переход на микросервисы. Что нам это дает? Первое — низкий порог вхождения для нового разработчика или специалиста из другой команды. Второе — легкая поддержка и изменение микросервисных систем, чтобы рабочий процесс был наполнен интересностями, а не только болью. Но небольшое количество монолитов (например система, которая отвечает за распределение заказов) у нас по-прежнему живет, и от них на данный момент трудно и неудобно избавляться.
Собираем Lamoda с нуля без SMS и регистрации
Всем известно, что не бывает работы без фейлов. Каждый раз, решая задачу и запуская код, мы надеемся, что вот оно, счастье, а потом нет – снова опыт. Говоря об опыте, стоит отметить тот факт, что сотрудники отдела разработки e-commerce платформы, как истинные бойцы, умеют в прямом смысле собирать Lamoda с нуля. Случалось такое, что из-за неверных сетевых настроек наш кластер решал, что он больше не кластер, и отказывался существовать. Повезло, что это было ночью, и за четыре часа нам удалось вдохнуть в Lamoda жизнь. Есть у нас и другие истории.
Тимур Нурутдинов, руководитель разработки e-commerce платформы:
Перед началом работы над новой функциональностью мы, как обычно, сели оценить, какие ресурсы нам нужны. В проект были вовлечены четыре команды. Мы учли приоритеты других задач, график отпусков коллег и трудозатраты. В итоге у нас получилось 32 недели.
Восемь месяцев на реализацию одной фичи. Это звучит дико. С помощью нехитрых изменений нам удалось сократить time to market до 4 недель, и вот что мы сделали.
Фишка платформенных команд в том, что они в состоянии делать и фронт, и бэк. Так работают и у нас в отделе. Но на бэке бывает необходимость вносить изменения во многие интегрированные системы, и компетенции платформенной команды этого не позволяют. Мы начали проект Sizes, касающийся предоставления клиенту максимально подробных размерных сеток, и не захотели ждать. Для начала пришлось разобраться, в какие системы необходимо внести изменения, затем мы собрали небольшую команду с подходящими компетенциями. Так мы сняли блок на ожидание ресурсов от других платформенных команд и получили продуктовую команду. Что касается задач, то мы действовали своим проверенным методом — разбили большие таски на более мелкие, делали их, выкатывали в прод и проверяли свои гипотезы на пользователях, чтобы понимать, в верном ли направлении движемся. После такого удачного эксперимента с созданием продуктовой команды мы планируем организовать команды по направлениям, когда сотрудники образуют единый юнит и развивают определенное направление, например доставку.
Автоматизация склада и 15-минутные интервалы доставки
Ребятам из автоматизации некогда скучать, и задачки тут нетривиальные. Например, как залить на сайт миллионы товаров с одинаково высоким уровнем качества контента (автоматизация фотостудии), как обрабатывать и учитывать все заказы с сайта, принимая во внимание сотню маркетплейс-партнеров и четыре страны СНГ, как за три часа собрать заказ на пятиэтажном складе, как реализовать доставку клиенту на следующий день в выбранный им 15-минутный интервал в 600 городах только в России. А на десерт здесь подают продажу всего этого хозяйства B2B-партнерам и Marketplace-направление.
Работа ведется в основном на PHP, для автоматизации склада мы используем Java плюс Docker/Kubernetes, Atlassian stack, PostgreSQL, RabbitMQ.
У нас в отделе работает бакетная система для планирования спринтов: 60% – это проектный бакет, 20% – технический долг, приоритетным багам отдается 10% спринта, и 10% на то, что что-то обязательно прилетит извне. Кроме всего прочего, backlog grooming, online planning poker, stand-up, retro, code review 360, сбор и анализ базовых метрик, проведение мониторинга (Prometheus, Grafana, Icinga, Kibana), в общем все как в лучших домах Парижа командах разработки.
Вот пара забавных историй от Павла Савельева, руководителя отдела автоматизации бизнес-процессов.
Невозможно все протестировать и учесть, потому что в каждом бизнес-процессе так или иначе участвуют люди. А люди, как известно, разумные существа и всегда стараются придумать хитрые штукенции, которые облегчат им жизнь. Но когда эти самые придумки идут вразрез с описанным бизнес-процессом, случаются веселые истории.
Однажды мы заметили, что система, отвечающая за распределение товара на складе, получает в сотню раз больше сканирований в течение минуты, чем обычно. Оказалось, что сотрудники склада нашли хак системы и решили облегчить себе работу. Уходя на обед, они зажимали кнопку на сканере, чтобы их не выбрасывало из пользовательской сессии. И этот их ворк-хак работал бы и дальше, но в одном из тотов (специальный ящик для товаров на складе) оказалось много мелких айтемов. Сканер, подобно пулемету Максима, обрабатывал товары из злополучного тота, что привело к резкому скачку нагрузки, глюкам системы и обнаружению явного бага со стороны разработчиков. Баг мы, конечно, пофиксили, но думаю, что сотрудники склада не позволят нам скучать и придумают что-то новенькое.
Второй случай также произошел на складе. Эта история называется «43 веселые футболки». Не всегда сходу удается распознать сложность алгоритма, тем более когда решаешь задачу о рюкзаке и тебе нужно оптимальным образом разместить в определенном объеме N предметов (задача трехмерной упаковки). Оказалось, что если к нам на склад попадают 43 совершенно одинаковые футболки, система, отвечающая за упаковку товара, генерирует столько комбинаций распределения для данного кейса, что ей банально не хватает памяти. Мы пересмотрели алгоритм и нам больше не страшны одинаковые футболки — но что будет, если на упаковку попадут сотни пар носков, которые производители решат продавать по одному? Об этом стоит задуматься…
В любой непонятной ситуации ориентируйся на данные
Перемены, касающиеся аналитики в Lamoda, назрели уже давно, и в этом году мы затеяли объединение разрозненных подразделений аналитики со своей аналитической инфраструктурой и привычками в один большой департамент. Зачем? Основная причина в том, что сотрудники, находящиеся в разрозненных командах аналитики, часто делают одну и ту же работу, но по-разному, и затем не вполне ясно, на какие данные ориентироваться. Разные данные – это в целом нормально, потому что команды исходят из разных задач и предпосылок, но нужно тратить много времени на то, чтобы в них разобраться.
Сотрудники департамента – истинные евангелисты того, что все решения в компании должны приниматься на основе данных, поэтому каждый день здесь с энтузиазмом изучают бизнес-явления в данных, анализируют и извлекают ценность из данных, оценивая, как их можно применить. Основной инструмент это – SQL, а также Spark, Hadoop, Python для анализа данных, Excel, SAP BusinessObjects – для отчетности и Tableau – для визуализации.
Одной из важных задач команды является персонализация клиентского опыта: мы создаем решение, где каждому пользователю будет показываться наиболее релевантный для него список товаров и предложений, и все наши сервисы будут индивидуально подстраиваться под каждого отдельного клиента, а не под группу, как это сделано сейчас.
Сергей Гилев, руководитель департамента данных и аналитики:
Перед департаментом аналитики на данный момент стоят две большие задачи: первая — это консолидация разнородного хозяйства, которое у нас было до объединения. Для дальнейшей эффективной работы нам необходимы единые метрики, аналитическая инфраструктура и процессы. Вторая цель — это проект по созданию аналитических дашбордов, описывающих «здоровье» определенного процесса или всей компании в целом. Таким образом мы стремимся значительно улучшить доступность данных для людей, принимающих решения, и привить всем наш подход к работе: в любой непонятной ситуации ориентируйся на данные.
История большого переезда: как мы запустили свой собственный склад незаметно для клиентов
Постепенный отказ от аутсорса привел нас к тому, что пора было вводить в эксплуатацию собственный склад. Кроме всей подготовки по автоматизации операционных процессов на новом складе, мы ставили перед собой цель не уменьшать ассортимент и ни в коем случае не останавливать продажу. Наши специалисты разработали решение, основанное на создании дополнительных «виртуальных» складов. Таким образом, на всем протяжении переезда у нас функционировали склады трех типов: старый, новый и «в пути». Так как перевозка товаров производилась постепенно группами фур, то сток, который оказывался в очередной партии, перемещался в «виртуальный» склад. У нас было расписание погрузок и разгрузок, поэтому мы точно знали, сколько времени сток будет находиться в пути и ориентировали клиентов на корректную дату доставки заказа.
Также мы придумали и реализовали хитрый алгоритм, который позволял нам балансировать скорость переезда и организовывать получение всех товаров заказа одной доставкой: когда человек заказывал несколько товаров, которые физически могли находиться на разных складах, мы старались организовать полную сборку заказа на каком-то одном складе, а преимущество отдавали складу партнера, поскольку процесс сборки там был уже отлажен.
Работа по запуску собственного склада кипела три месяца, в течение которых ни один клиент не пострадал.
Подготовка к Black Friday или как мы выживаем в период шопингомании
Несколько лет назад мы боялись «Черной пятницы» как страшного монстра. Мы понятия не имели, как отреагируют наши системы на такой поток заказов. Но постоянная работа над рефакторингом и развитием инфраструктуры стабилизировала наши системы и сделала их максимально предсказуемыми. Последняя «Черная пятница» была самым скучным днем в году. Специалисты ключевых систем и DevOps просто сидели за столом, играли в видеоигры или смотрели фильмы и только одним глазком следили за состоянием нашей инфраструктуры. Но подготовка к этому дню проходит несколько иначе.
Мы составляем график нагрузочных тестов на основе бизнес-прогнозов, затем и разработчики, и администраторы настраивают системы на прохождение тестов. Несколько месяцев тестирования, крэшей, исправлений, и только после этого мы считаем, что готовы к волне пользователей и заказов.
War room — наш оперативный центр на Black Friday
Решения, которые мы принимаем, чтобы выжить в «Черную пятницу», зависят от узких мест, с которыми мы сталкиваемся во время тестирования. Несколько лет назад мы физически заменили сетевые коммутаторы, чтобы исключить проблему с пропускной способностью. Еще одно действие, которое мы обычно выполняем с целью снижения нагрузки – это отключение подсистем, которые не являются критичными.
Итоги
Все эти годы мы старались постоянно улучшать и упрощать наш рабочий процесс, собирая обратную связь с сотрудников компании, налаживая каналы «bottom-up» и всецело поддерживая свежие задумки и концепции.
Кто-то скажет, что Lamoda – это абсолютный зоопарк технологий и систем. Мы сами часто шутим на эту тему и говорим: «Лучше спросите, что мы не используем». Но в этом вопросе существенным фактом выступает то, что у нас происходит постоянная эволюция стека и технологий, и при этом отсутствует их бездумный выбор. В этом нам помогает Architecture review каждого нового сервиса и проекта, ориентир на имеющуюся экспертизу сотрудников, а также ведение Technology Radar, детали и свои аргументы по которому мы с удовольствием расскажем в очередном посте. И также с удовольствием похоливарим на эту тему.
Моде вопреки: как «неудачник» рынка онлайн-ретейла Lamoda в пандемийный год поставил рекорд по выручке
Ретейлер из телекома
«Первая задача, которая стояла передо мной в 2020 году, когда я возглавил Lamoda, — понять, как выжить в кризис и сохранить то, чего достигла компания за почти 10 лет работы на российском рынке», — вспоминает события годовой давности Калмис.
Для американского топ-менеджера это далеко не первый кризис, который тот переживает в России. В Москву Калмис приехал в 1992 году после окончания университета в родном штате Мэн. В столице он познакомился со своим земляком Оги Фабела, который вместе с ученым Дмитрием Зиминым работал над внедрением в стране сотовой связи. В 1992-м они учредили АО «Вымпел-Коммуникации» (бренд «Билайн» появился позже) и запустили пилотную станцию с 200 абонентами, покрывавшую Садовое кольцо. 23-летний Калмис стал коммерческим директором компании и даже получил долю в бизнесе (последние акции он продал в 2008-м).
Последним местом работы Калмиса до Lamoda было российское подразделение ретейлера Metro Cash & Carry, куда его наняли «для ускорения и роста бизнеса». Менеджеру пришлось бороться с последствиями кризиса 2014-2015 годов, когда продажи Metro упали на 19%, а магазины Media Markt отделили от Metro Group. С 2018 года Калмис стал независимым директором Lamoda. Компания-владелец последней Global Fashion Group (GFG) и прежний работодатель Калмиса Tele2 связаны через общего акционера (шведскую инвестиционную компанию Kinnevik).
GFG — публичная компания, ее акции торгуются на Франкфуртской фондовой бирже. По состоянию на март 2021 года крупнейшим акционером (36,99%) GFG является компания Kinnevik, через свою 100%-ную дочку Invik S.A. Четверо основателей Lamoda покинули компанию: Нильс Тонзен и Доминик Пикер в 2018 году, Флориан Янсен и Буркхард Биндер в 2020-м. Условия расторжения контрактов конфиденциальны и относятся к сфере ответственности GFG.
Временно «на гречке»
В непродовольственном ретейле царили совсем другие настроения. Бизнес наблюдал за драматическим падением продаж — люди не решались тратить деньги на одежду, электронику, мебель и другие товары «второй» необходимости. По данным Росстата, в апреле 2020 года оборот розничной торговли непродовольственными товарами упал на 36,7% (по сравнению с апрелем 2019-го) до 890,2 млрд рублей. Доля непродовольственных товаров в общем товарообороте снизилась с 51,5% в апреле 2019 года до 42,3%. По подсчетам банка «Тинькофф», за несколько недель самоизоляции средние расходы потребителей сократились более чем на 30%. Притом что траты в продуктовых супермаркетах на 15% выросли. Увеличились продажи продуктов с длительным сроком хранения: макарон, круп, растительного масла, консервов.
«Мы сделали всего две поставки в период пандемии: бакалею, кондитерские изделия, косметику и средства для дома, — сообщил представитель «ВкусВилл». — Сотрудничество было недолгим, потому что мы поняли, что там нет наших покупателей. Наши продукты в ассортименте Lamoda просто были не интересны покупателям этого маркетплейса».
Сотрудничество длилось около двух месяцев, однако как таковой экономической выгоды оно не принесло, признает Калмис. «Мы хотели поддержать наших клиентов и сделать онлайн-покупки еще удобнее. Продукты питания были разовой инициативой, — подчеркивает глава Lamoda. — Нашим стратегическим фокусом остается создание крупнейшей платформы по продаже товаров, связанных с фешен и лайфстайл. Только эти категории мы планируем развивать». Впрочем, эксперимент не удался и продукты из ассортимента Lamoda вывела.
У конкурентов Lamoda, кажется, получилось лучше. У крупнейшего маркетплейса Wildberries, для которого фешен-ассортимент остается ключевым, доля этой категории составила 50%. Еще около 16% продаж приходится на детские товары, 9% — на товары для красоты. Суммарно эти категории принесли ретейлеру 326,4 млрд рублей в 2020 году. Продажи продуктов питания в 2020 году составили 12,6 млрд рублей (+540% за год).
В апреле 2020-го маркетплейс Ozon доставил рекордные 2,2 млн заказов с FMCG-товарами. Летом, после снятия карантинных ограничений, каждый второй заказ пользователей, пришедших на Ozon еще в апреле-мае, содержал товары повседневного спроса и продукты питания.
Нишевой маркетплейс
Lamoda не удалось впрыгнуть в поезд онлайн-торговли продуктами. По итогам 2020 года объем российского фешен-рынка сократился на четверть, до 1,7 трлн рублей, подсчитали в Fashion Consulting Group. За счет чего же выросли выручка и EBITDA?
Рост продаж Lamoda вопреки сокращению объема фешен-рынка в России гендиректор агентства Infoline Михаил Бурмистров объясняет двумя причинами. «Первое — это стратегия ускоренного развития маркетплейса за счет уменьшения доли прямых продаж в пользу увеличения доли комиссионного дохода. Модель маркетплейса повышает эффективность продаж и сокращает риски и потребность в оборотном капитале», — комментирует эксперт. По словам Калмиса, доля маркетплейса растет, в компании эту платформу активно развивают и на конец 2020 года на нее приходилось 40% в обороте компании. Для сравнения: у Wildberries это 70%, у Ozon — 48%. Чистый оборот Lamoda в сегменте маркетплейса удвоился по сравнению с 2019 годом. «Платформеннная модель активно драйвит категорию e-commerce и одновременно помогает всем участникам рынка», — говорит директор маркетплейса Ozon Анна Калеева.
Вторая причина роста Lamoda в коронакризис, по мнению Бурмистрова, связана с нишевостью проекта. Компания расширяла ассортимент, но только за счет так называемых комплементарных групп товаров, то есть таких, которые дополняют ассортимент якорный. До пандемии эти категории были маленькими, но в 2020 году «рванули».
Продажи ювелирных изделий за год выросли на 172%, игрушек — на 151%, домашнего декора — 134%, косметики и парфюмерии — 88%. Доли отдельных категорий в общем объеме продаж Lamoda не раскрывает, но за год ассортимент маркетплейса расширился с 6 млн до 10 млн товаров от 4000 брендов.
«На сегодня существует две возможные стратегии для больших онлайн-ретейлеров: оставаться нишевым игроком, развивающим высокие компетенции в одной-двух товарных категориях, или становиться универсальным маркетплейсом, — говорит Федор Вирин, партнер Data Insight. — В течение последних нескольких лет Lamoda делала попытки стать «универсалом», но в результате выбрала нишевое позиционирование, которое более привлекательно с точки зрения потребителей и показателей P&L (от англ. profit & loss report — вид финансовой отчетности, учитывающей доходы и расходы бизнеса. — Forbes)».
В чем преимущество нишевых магазинов? Вирин отмечает такую тенденцию: несмотря на переход из офлайна в онлайн. у покупателей сохранилась потребность в консультантах торгового зала, которые разбираются в том, что продают. «Оказалось, что эти люди очень нужны, потому что в некоторых категориях потребитель хоть и делает выбор на основании отзывов других, но зачастую ему все еще требуется профессиональная консультация. И в отличие от нишевого ретейлера универсальный маркетплейс такую консультацию оказать не способен», — заключает Вирин.
Калмис вспоминает и другие шаги, которые помогли оперативно перестроиться в пандемию. Например, Lamoda сумела предугадать изменение потребительских предпочтений россиян. «Пока люди были дома, они не покупали платья и каблуки, как раньше, а перешли на удобную одежду спортивного стиля», — объясняет Калмис. Маркетплейс быстро договорился с крупнейшей специализированной сетью «Спортмастер» о продаже товаров собственных торговых марок ретейлера Demix и Outventure. Всего у Lamoda в категории спортивных товаров представлено 20 000 позиций, за 2020 год продажи этой категории выросли на 59%. Доли по категориям Lamoda, напомним, не раскрывает.
Выручка выросла на 32%
Все три шага в совокупности дали хороший результат. По итогам 2020 года Lamoda отчиталась о скорректированной EBITDA в 2,4 млрд рублей, чистый оборот увеличился на 32% до 57 млрд рублей. Для сравнения, онлайн-ретейлер Bonprix.ru тоже нарастил выручку, но скромнее, на 18%.
По данным аналитиков Data Insight, в рейтинге 100 крупнейших интернет-магазинов России по выручке Lamoda вошла в первую десятку и стала единственной в топ-30 в категории «одежда, обувь и аксессуары». Среди крупнейших интернет-магазинов России Lamoda — вообще единственный одежный ретейлер, ближайший конкурент в этой категории, по данным Data Insight, — это Bonprix.ru (30-е место рейтинга).
Число активных пользователей платформы в 2020 году достигло 3,6 млн человек, что на 21% больше, чем годом ранее. Средний чек вырос на 15%. Абсолютные цифры в компании не раскрывают, но, по оценке агентства Data Insight, это 3640 рублей.
Заработанные деньги Lamoda отчасти инвестирует в бизнес. В 2021-2022 годах компания собирается удвоить IT-персонал на новые проекты, увеличить количество пунктов выдачи заказов (всего у Lamoda 400 собственных и 17 000 партнерских пунктов выдачи заказов. — Forbes). Также в планах компании открыть к 2022 году второй распределительный центр в Подмосковье площадью 57 000 кв. м (позже расширится до 100 000 кв. м) и вместимостью 13 млн единиц товара.
Сколько это может стоить? «Распределительный центр компании Lamoda — не стандартный проект класса «А», а специально спроектированный под технологии онлайн-ретейлера склад, — говорит руководитель отдела складских и индустриальных помещений компании-консультанта проекта JLL Евгений Бумагин. — Стандартный склад стоил бы около 30 000 рублей за кв. м или около 1,7 млрд рублей за «коробку». Но с учетом специфичности здания и других факторов, цена будет значительно выше — на 40-50%». Кроме того, инвестиции компании в оборудование, конвейерные линии и прочее потребуют вложений, сопоставимых со стоимостью самого строительства, оценивает Бумагин.
Получив опыт, Калмис не собирается расширять ассортимент маркетплейса и создавать универсального солдата в ретейле наподобие Wildberries или Ozon. «Это не является нашим приоритетом, скорее наоборот — сосредоточимся на развитии премиум-категории», — говорит он.
30 самых дорогих компаний Рунета. Рейтинг Forbes
30 самых дорогих компаний Рунета. Рейтинг Forbes