kpi что это такое простыми словами в логистике
KPI что это такое простыми словами и для чего требуется
Key Performance Indicators, они же KPI (по-русски читается как «ки-пи-ай», хоть это и не вполне правильное произношение) сейчас вводят почти все компании — это позволяет им контролировать работу сотрудников. Но всё равно непонятно, как они это делают и справедливая ли это система. KPI — что это такое (простыми словами), давайте подробнее разберем в этой статье.
Содержание статьи:
KPI что это такое простыми словами
Ключевые показатели эффективности (иногда их называют не показателями, а параметрами), они же KPI или КПЭ — это показатели результативности и эффективности работы сотрудников и целых отделов, выраженная в цифрах.
Руководство любого предприятия ставит перед подчинёнными некие задачи, и то, насколько эти задачи оказались выполнены к определённой дате (например, последнему числу месяца), и есть КПЭ.
Благодаря KPI руководители могут:
КПЭ — это, грубо говоря, расчёт производительности труда (КПД), только по нескольким критериям, которые должны соблюдаться одновременно.
Для каждого специалиста KPI рассчитывается индивидуально:
По желанию руководителя в личные KPI могут быть включены и универсальные параметры. Это могут быть количество опозданий за месяц (если их нет, сотруднику присваивается высший балл), число переработок (например, если один менеджер заменяет другого на время болезни в свой выходной), выполнение дополнительных функций.
Что такое KPI в продажах
Ключевые показатели эффективности могут преследовать как краткосрочные, так и долгосрочные цели. К долгосрочным может относиться, к примеру, увеличение годового оборота, а к краткосрочным — повышение качества работы менеджеров.
Чтобы понимать, что такое KPI в продажах, нужно увидеть, какие именно показатели помогут в работе.
Возможных параметров множество, но внедрять все их сразу вовсе не обязательно: так проще запутаться и потратить необоснованно много времени на оценку признаков, не влияющих напрямую на эффективность именно в вашей сфере.
KPI подразделяются на основные (результативные) и предупреждающие (текущие). Первые говорят об успешности развития компании в целом:
Предупреждающие показатели — это эффективность каждого отдела продаж и каждого менеджера в отдельности. Он показывают:
Главное, что демонстрируют предупреждающие показатели, — длительность воронки продаж и её эффективность, то есть количество завершённых воронок.
Если воронка стабильно прерывается на каком-то этапе, можно проследить, что именно менеджер делает не так, и провести с ним дополнительное обучение, чтобы он мог работать лучше.
Разберем пример
Представим, что конверсия из посетителей сайта в лиды (то есть в потенциально заинтересованных клиентов, давших какую-либо обратную связь на маркетинговые действия, — например, оставивших на сайте заявку на перезвон) — высокая, но сделок тем не менее заключается мало. Проследим действия менеджера по продажам с момента получения заявки до момента возможной сделки:
Если исследовать параметры каждого этапа, можно выявить недочёты в работе менеджера. Например, презентаций проведено много, а количество купивших продукт — невысокое, то есть проблема с конверсией появляется в момент, когда менеджер демонстрирует продукт.
В этом случае имеет смысл руководителю отдела продаж выехать с менеджером к клиенту и посмотреть, что он делает не так и в какой момент клиент отказывается от покупки продукта или услуги.
Скорее всего, проблема будет решена без тотального исследования работы менеджера, ведь не придётся тратить лишних сил и времени на отслеживание и проверку всей воронки продаж.
Бывает, что на разных этапах с момента оформления заявки на сайте или другого проявления заинтересованности клиента ведёт не один, а несколько менеджеров (чаще всего в крупных компаниях). Особенно обидно в этом случае, когда из-за некомпетентности сотрудника, проводящего презентации или занимающегося подготовкой договора, страдают те, кто работал с клиентом до них (ведь их доход тоже зависит от количества закрытых сделок). Здесь оценка показателей эффективности тоже необходима — чтобы понять, в каком месте прерывается цепочка.
6 важных KPI транспортной логистики, которые стоит отслеживать
Грамотное планирование и постоянный контроль необходимы в логистических операциях – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Если раньше компании ориентировались только на финансы, то сегодня не менее важную роль играют ключевые показатели эффективности (KPI).
Выбрать нужные индикаторы и отталкиваться от них в работе, впрочем, не так просто. Если набор показателей слишком велик, на вычисление и анализ требуется много времени и сил.
Специалисты по транспортной, складской, закупочной и другим видам логистики пользуются разными показателями эффективности. В этой статье мы расскажем о шести KPI транспортной логистики, которые помогут отследить работу цепи поставок.
Какими бывают KPI транспортной логистики?
Универсальной классификации KPI транспортной логистики нет. Мы делим показатели на сервисные (имеющие отношение к логистическим операциям) и финансовые.
К сервисным KPI относятся:
Совершенный заказ
Мы уже рассказывали про один из ключевых сервисных KPI транспортной логистики – совершенный заказ (perfect order). Кратко пройдемся по основным тезисам.
Заказ считается совершенным, если все логистические операции выполнены без ошибок и в строгом соответствии с условиями договора. Индекс совершенного заказа (perfect order index или POI) рассчитывается в процентах от общего количества заказов.
Обычно индекс рассчитывают, перемножая три показателя:
Своевременность доставки
Заграничные эксперты называют своевременность доставки on-time delivery (OTD). Этот сервисный показатель считается одним из наиболее важных KPI транспортной логистики, так как он напрямую влияет на удовлетворенность клиента.
В расчете OTD есть несколько нюансов. Во-первых, этот KPI транспортной логистики можно рассчитывать на двух разных уровнях: на уровне перевозки или на уровне накладной. Практика крупных сетевых ритейлеров российского рынка сводится к вычислению OTD для каждой накладной.
Второй нюанс: для каждого получателя своевременность доставки рассчитывается индивидуально. Так, прибытием в срок может считаться доставка:
Наконец, третий нюанс: отправитель и получатель могут по-разному определять точное время прибытия. Часть грузополучателей фиксируют время, когда автомобиль прошел КПП, кто-то фиксирует время, когда оператор склада зафиксировал документы из лотка, куда их положил водитель (при этом они могли пролежать там 30-40 минут).
Российское законодательство (а именно «Правила перевозок грузов автомобильным транспортом») требует, чтобы грузополучатель отметил в транспортной накладной фактические дату и время подачи транспортного средства под выгрузку. Временем прибытия считается момент, когда водитель передал документы на автомобиль первому представителю грузополучателя.
Ситуация осложняется, если отправитель и получатель пользуются разными программными решениями для отслеживания груза. Чтобы избежать разногласий, точный момент выдачи груза следует уточнить в договоре перевозки и убедиться, что во всех экземплярах товарно транспортной-накладной он описан верно.
Своевременность доставки рекомендуется держать на уровне не ниже 98% при расчете «день в день» и не ниже 95% при расчете «минута в минуту». В обратном случае нужно оптимизировать процессы, чтобы улучшить этот KPI.
Своевременность возврата документов
Один из основных документов в грузоперевозках – товарно-транспортная накладная (ТТН). Несмотря на то, что формально ее упразднили, многие компании пользуются ею либо для удобства, либо из-за специфики рынка (например, производители алкоголя).
Чаще всего ТТН заверяют оригинальными печатями и выписывают в четырех экземплярах:
Законодательство РФ не ограничивает участников цепей поставок в использовании электронного документооборота. Многие компании уже обмениваются электронными версиями различных актов, счетов-фактур, УПД и других. Проблемой остается только работа с транспортной накладной (ТрН), но этот вопрос прорабатывается на законодательном уровне. Подпись водителя в электронном документе предлагается подтверждать в СМС-сообщении на его номер с просьбой подтвердить согласие с документом.
Важность этого KPI очевидна: при перевозках на большие расстояния нужно много времени, чтобы вернуть документы отправителю. Если по пути следования водитель принимает следующий заказ, расчет между транспортной компанией и поставщиком может заметно затянуться.
Средняя стоимость поставляемой единицы продукции
Эффективность любого процесса в конечном итоге измеряется в деньгах, а одна из главных задач отдела логистики – оптимизировать расходы. Так как объем грузов различается от перевозки к перевозке, затраты принято вычислять в расчете на одну паллету, коробку или штуку доставляемого товара.
Затраты на транспортировку чаще всего состоят из:
Соотношение расходов на перевозку и продаж
Этот плановый KPI транспортной логистики помогает наиболее наглядно отследить финансовую выгоду от логистики. Вычисляется в процентах: затраты на перевозку нужно разделить на продажи.
Доля логистики в стоимости продаваемого товара очень сильно зависит от типа бизнеса и от маржинальности продаваемых товаров. Согласно исследованию компании Establish, затраты на транспортировку занимают лидирующее место среди логистических издержек. В частности, среднестатистическая американская компания тратит на перевозки 4,6% от продаж, тогда как на содержание запасов и складирование приходится по 2%, а на клиентский сервис и администрирование – около 0,4% и 0,2% соответственно.
Показатель помогает отслеживать эффективность логистики в динамике, когда обе составляющие (расходы на перевозку и продажи) меняются со временем.
Уровень утилизации
Уровень утилизации – это соотношение фактического объема или веса перевозимого груза к общей вместимости транспортного средства. При расчете учитывается объем и грузоподъемность транспортного средства или объемный вес (или плотность) груза. Чтобы вычислить последний показатель, нужно разделить объем груза на делитель, который каждый перевозчик определяет индивидуально (обычно он составляет 5000).
Уровень утилизации вычисляют в процентах от оптимальной загрузки. Приведем пример. Допустим, в машину на 82 кубометра загрузили 60 кубометров. Грузоподъемность автомобиля – 20 тонн, а загрузили 18. Соответственно, уровень утилизации составит 66%.
Достичь уровня утилизации в 100% практически невозможно. В частности:
Как отслеживать KPI транспортной логистики?
Чтобы грамотно рассчитывать KPI транспортной логистики, в первую очередь нужно следить за корректностью исходных данных. Очень важно иметь возможность оперативно собирать информацию без затруднений.
Многие специалисты до сих пор рассчитывают KPI в таблицах, а некоторые – и вовсе вручную. Однако современные системы управления перевозками (TMS) позволяют автоматизировать все расчеты и хранить их в облаке. Например, Artlogic – перейдите по ссылке, чтобы ознакомиться с функционалом.
Подпишитесь на обновления нашего блога, чтобы первыми получать на почту полезные материалы о современной логистике.
Что такое KPI простыми словами
Если ваш проект активно разрастается и рабочих единиц становится все больше, то бизнес представляется как огромный муравейник, где за каждым звеном уследить физически невозможно.
Приходится прибегать к анализу – система расчета KPI даст вам четкие рекомендации, кому повысить зарплату, а кого – уволить. Анализ деятельности и продуктивности сотрудников упростит достижение тактических и стратегических целей, без которых невозможно правильно управлять бизнес-процессами.
Что такое «ключевые показатели эффективности»
Ключевые показатели эффективности (KPI) – это методика, разработанная для оценки производительности организации, отдельно взятых ее частей или даже одного сотрудника за заданный период. То есть это индикатор фактически достигнутых результатов, измеряемый количественно.
Расшифровка аббревиатуры KPI (Key Performance Indicator) обозначает «ключевой показатель деятельности». Эта измеримая величина показывает, насколько эффективно достигаются цели. Она может быть:
Иногда термин KPI используют в качестве обозначения плана или процента выполнения по определенной метрике. Рассчитать показатель можно и для всего подразделения, и для руководителя или одного из сотрудников.
Для чего рассчитывается KPI
Маркер эффективности и производительности показывает, какой результат принесли вложенные усилия и насколько они окупились.
С помощью системы KPI можно:
Как правило, анализ продуктивности на основе личных наблюдений руководителя не позволяет справедливо и полноценно оценивать сотрудников. KPI же дает полную картину, точно определяя производительность, эффективность и результативность процессов. Благодаря этой системе:
Еще одно достоинство анализа каждой трудовой единицы – это возможность создать прозрачную и четкую программу поощрений. Лишение премии, похвала, увольнение или повышение – все зависит от работника. А данные, проверенные и зафиксированные, защитят от несправедливого решения начальства.
Виды KPI
Изначально такая система оценивания использовалась только в сфере торговли. Там не нужны сложные расчеты, продажи фиксируются количественно, подсчеты вести достаточно просто. Сейчас же эта система контроля применяется практически повсеместно.
KPI, ключевые показатели эффективности, условно делят на два типа:
А вот вариаций анализа несколько – далее рассмотрим самые важные параметры.
Мы берем две группы показателей. Группа относительных соотносится между собой и с другими показателями: затратами времени, общими величинами, показателями прошлых недель и месяцев. Например: доля чистой прибыли, полученная от продажи канцелярских товаров конкретного вида (в процентах); относительный рост чистой прибыли за июль по сравнению с июнем; рентабельность продаж.
Группа абсолютных не сравнивается ни с чем и существует «самостоятельно». Например: чистая прибыль, полученная за продажу канцелярских товаров (в тыс. руб.) или чистая прибыль предприятия за июль.
Относительные показатели обычно выражаются в процентах и долях, абсолютные – в числах.
Значимую информацию о вашем бизнесе несут абстрактные показатели – хоть их и нельзя пощупать, покрутить в руках или поставить на стол. К таковым относится, например, процент вовлеченности или конверсия покупателя.
А можно использовать в статистике и материальные объекты – количество сотрудников, проданных карандашей или доставленных посылок.
Эти два вида используются для противоположных друг другу задач: для контроля отставания и прогнозирования.
С помощью отстающих показателей KPI мы можем узнать, насколько сильно отстает факт от плана, чем упростим работу менеджерам.
Опережающие показатели помогут увидеть, насколько достижимы наши цели и куда мы вообще двигаемся.
Некоторые показатели легко объединяются в кластеры и группы, другие – могут определяться только как категории. Количественные показатели легко измеряются в числах, качественные требуют выставления балльных оценок или субъективных суждений «хорошо», «плохо», «очень плохо» и подобных им.
Количественные показатели – всегда объективны, качественные – субъективны. Поэтому первые измеряются метрической шкалой, а вторые – порядковой и номинальной.
Как определить KPI
Определение ключевых показателей – процесс непростой. По сравнению с бизнес-метриками, значения KPI отражают целевое, а не текущее состояние и более критичны. Каждый из показателей непрерывно связан с конкретным бизнес-результатом.
Чтобы начать, давайте ответим на несколько вопросов:
Придумаем цель: пусть это будет «увеличение количества выпущенных автомобилей за май». Тогда получим такие ответы:
Теперь перейдем к работе с матрицей. В нее вносим 5 маркеров:
Коэффициент результативности, или же индекс KPI, находим на основе этих показателей. Для этого разницу факта и базы делим на разницу нормы и базы, а затем умножаем на сто процентов. Полученный результат превышает 100%? Это значит, что ожидания от сотрудника оправданы. Чем ниже показатель, тем хуже человек выполняет свои задачи и обязанности.
Как разработать и внедрить KPI
Начнем с рассмотрения стратегических задач. Взяв их за основу, можно определить нормы и начать работу с сотрудниками – то есть внедрение системы ключевых показателей всегда происходит «сверху вниз».
Начальство должно позаботиться об:
Учитывая мнения специалистов и руководителей, а также непрестанно общаясь с подчиненными, вы постепенно пройдете все 6 шагов внедрения KPI:
Начнем с постановки конкретной цели. Она должна иметь реальную пользу для вашей организации. Опираясь на ценности своей компании, придумайте систему мотивации – например, каждый месяц выплачивайте надбавку сотрудникам, которые достигли плановых KPI или перевыполнили план. Тогда KPI станет не системой наказания, а стимулом к выходу на новую стадию роста, повышению и увеличению дохода.
Теперь нужно правильно преподнести KPI своей команде. Сотрудники должны понимать контекст: как, зачем, каким образом вы измеряете показатели. Иначе они превратятся в бездушные символы на экране или бумаге, непонятные для работников. Ведите с ними диалог, обсудите точки роста стратегии и ее слабые места. Так вы сможете скорректировать конечные KPI и «подогнать» их под себя.
Не забывайте перепроверять показатели с каким-нибудь определенным интервалом: раз в неделю, месяц, квартал. Меняйте их, если чувствуете и видите, что эффективность снизилась.
Правила и примеры расчета KPI
В интернете достаточно программ, которые выполняют все математические операции в автоматическом режиме. Попробуем поработать с имеющимися сведениями самостоятельно, ведь такое ПО не всегда подходит для специфичных KPI.
Вы можете использовать разные индикаторы в зависимости от направления своей деятельности:
Как правило, направление задают не более 10 пунктов, хотя количество индикаторов может быть различным. Чтобы внешне охарактеризовать деятельность фирмы, результаты суммируются для получения общего итога.
Сами индикаторы могут быть достаточно необычными.
Пробуйте разные показатели, анализируйте полученные результаты и меняйте стандартные схемы под «себя».
Итак, вручную рассчитаем KPI сотрудников автомобильного завода из цеха №43. За год работники успешно собрали 917 автомобилей. Плановое значение KPI – 850 транспортных средств. Соответственно, конечный показатель выше нормы на 7,8%. Каждый из сотрудников получает надбавку за перевыполнение плана.
А теперь представим, что у того же цеха №43 есть дополнительная задача – выполнить сборку минимум 155 автомобилей с полным приводом. Специалисты не справились с задачей и к концу года собрали всего 143 изделия. Делим 143 на 155 и умножаем на 100%. Получается, план выполнен примерно на 92,26%.
Для вычисления общего KPI складываем полученные значения и делим их на количество задач, поставленных руководством завода. Получаем (108+92)/2 = 100%. Работа сотрудников продуктивна, и они заслуживают денежного вознаграждения.
Плюсы и минусы системы KPI
Главный плюс KPI – это, конечно, точность мониторинга. Среди других преимуществ внедрения такой системы оценивания:
Без минусов не обошлось, хотя их можно практически полностью нивелировать при грамотном введении системы. Среди самых значимых недостатков:
Если внедрение KPI себя не оправдало и вы не увидели результатов – факторов может быть несколько.
Во-первых, такой метод оценивания не подходит целому списку профессий: сантехникам, врачам скорой помощи, системным администраторам, «людям искусства» и многим другим. Он не позволит качественно анализировать деятельность перечисленных специалистов по ряду причин.
Во-вторых, целеформирование и финансовое планирование легко осуществляются руководством самостоятельно, если компания открылась недавно и штат пока небольшой. Применять нововведение лучше во время масштабирования, расширения фирмы. В этот момент вы отладите рабочие процессы и сформируете управленческий аппарат.
Нередки случаи, когда трудящийся персонал не понимает, «чего от него хотят». В таких случаях снижается производительность, сотрудники начинают массово увольняться.
Проблемы, с которыми вы можете столкнуться
Грубейшая ошибка – не объяснить персоналу принцип работы системы, а поставить его «перед фактом».
Следуя нескольким правилам, можно избежать возможных конфликтов и проблем с KPI:
Учитывайте, что без затрат на техобслуживание и разработку индивидуальной программы обойтись не получится.
Внедрение KPI не может стать «волшебной таблеткой» для быстрого улучшения работы всей компании или ее отдела. Зато при серьезном и взвешенном подходе правильный анализ улучшит работу исполнителей, повысит продажи и действительно принесет результат.
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЛОГИСТИКИ ОТ А ДО Я
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЛОГИСТИКИ ОТ А ДО Я
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЛОГИСТИКИ ОТ А ДО Я
Прежде чем внедрить систему KPI, необходимо спланировать бизнес-процессы, чтобы избежать конфликтов между подразделениями, тем более что при складывании отдельных KPI в процессе, состоящем из подпроцессов, принцип «2 + 2 = 4» не соблюдается. «Когда процессы не совсем организованы, перекрещиваются, когда харизма и эмоции в управлении доминируют – это не лучший этап начинать построение KPI», – говорит эксперт Евгений ПАНАСЕНКО, экс-руководитель Центрального Распределительного Центра METRO GROUP (Россия), который был признан одним из лучших практиков логистики. Поэтому прежде, чем выйти на систему KPI, необходимо проделать достаточно большую работу по бизнес-планированию.
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЛОГИСТИКИ ОТ А ДО Я
KPI должны быть внедрены во всех компаниях, которые переросли этап «малого бизнеса». Это – приборная доска, без которой управлять системой невозможно.
Этапы бизнес-планирования перед внедрением KPI
1. Определение основных процессов и подпроцессов, а также ответственных за них и исполнителей.
2. Определение ресурса на каждый процесс.
3. Определение IТ-обеспечения каждого процесса.
4. Определение взаимодействия между процессами.
5. Разделение функций исполнителя и контролинга над процессом (результат получается не совсем корректный, когда эти роли совмещены).
После выполнения этих процедур можно во главу каждого процесса начинать устанавливать KPI.
Условия формирования KPI
Организационная структура департамента логистики (по процессам)
Более детальнее информация подана в таблицах 1–4, где эксперт приводит наименования показателей эффективности и примеры методики их расчетов по трем основным группам – качеству, эффективности процессов, издержке.
Ключевые показатели эффективности управления ЗАПАСАМИ
Доля отказов по ассортиментным группам
Количество календарных дней при отсутствии товара по утвержденной группе / общее количество дней за данный период по утвержденной группе
Группа «Эффективность процессов»
Оборот товарного запаса
Кол-во дней в периоде. Среднее количество штук товара на складах / кол-во отгруженного товара
Доля сверх запасов от общего количества товаров
Количество товаров сверх запаса / общее количество товара на складах ГК
Выполнение плана закупок
Количество поставленного товара, шт. (факт) / количество товара по плану закупок, шт. (план)
Доля стоимости страхового запаса от общей стоимости товаров
Средняя стоимость страхового запаса / общая стоимость среднего ТЗ
Доля сверх запасов от общей стоимости ТЗ
Количество товаров сверх запаса / общее количество товара на складах ГК
Удельные затраты на один заказ
Затраты по отделу управления запасами / количество заказов за период
Ключевые показатели эффективности управления ПОСТАВКАМИ
Среднее отклонение от графика поставок
Общее количество дней отклонения от плановой даты поставок / количество поставок
Группа «Эффективность процессов»
Средняя продолжительность цикла доставки
Общая продолжительность доставки по всем поставкам за период / количество поставок
Средняя продолжительность цикла таможенного оформления
Общая продолжительность таможенного оформления грузов за период / количество поставок за период
Удельные затраты на доставку заказов
Затраты на доставку заказов / стоимость доставленных заказов
Ключевые показатели эффективности управления СКЛАДОМ
Доля выполненных заказов
Доля выполненных заказов без рекламаций по причине склада
Норматив на обработку рекламаций по товару
Среднее установленное время на отработку рекламаций по качеству складских операций
Группа «Эффективность процессов»
Производительность труда персонала склада
Среднее количество единиц товара, отгруженного складом, за единицу рабочего времени в отчетном периоде
Норматив на приемку товара
Среднее количество времени, затраченного на приемку нормативного количества товара
Себестоимость складских операций
Средняя себестоимость обработки единицы товара (по отгрузке)
Ключевые показатели эффективности управления ДОСТАВКОЙ
Пунктуальность (выполнение регламента доставки)
Количество заказов, доставленных клиенту в пределах установленных временных окон / общее количество доставленных заказов
Группа «Эффективность процессов»
Коэффициент наполнения транспорта
Среднее количество паллет, загруженных в транспортную единицу
Коэффициент использования собственного транспорта
Доля заказов, доставленных собственным транспортом от общего количества доставленных заказов
Средний цикл доставки
Среднее количество времени на доставку одного заказа
Средняя себестоимость доставки одной единицы товара
KPI управления Департаментом логистики
При создании и расчете KPI всего департамента логистики важно, чтобы каждый из этих показателей соответствовал тому менеджеру, который за него реально отвечает (таблица 5).
Ключевые показатели эффективности управления Департаментом логистики
Доля выполненного заказа
Количество заказов, выполненных без каких-либо претензий к подразделениям ДЛ / общее количество заказов клиентов
Группа «Эффективность процессов»
Полный логистический цикл
Цикл подготовки поставки + цикл поставки + оборот товарного запаса + цикл доставки заказа
Удельная себестоимость логистического цикла
Средняя себестоимость логистических операций / количество единиц отгруженного товара за период
Подытоживая разбор примеров KPI, эксперт отметил: «Показатели – это одна из самых простых задач. Дальше начинается реальная жизнь: их необходимо исполнять. Для того чтобы обеспечить реальное управление приведенными выше показателями, вам необходимо наладить очень четкое информационное обеспечение».
Информационное обеспечение директора логистики
1. Мониторинг исполнения графика поставок позволяет Вам видеть процесс физического движения товара и степень его соответствия графику. Момент получения товара на складе означает окончание ответственности отдела доставки по данной поставке.
Одним из главных показателей эффективности работы руководителя логистики есть снижение отклонений от графика. Также важно, кто вносит информацию, а кто мониторит ее внесение, ведь они должны беспрерывно проверять друг друга на предмет адекватности и правильности ее внесения.
2. Мониторинг выполнения плана поставок предназначен для контроля выполнения плана поставок по каждому наименованию товара. Чтоб реализовать этот мониторинг, в компании должна быть разработана методика расчета себестоимости, чтобы в каждой точке цепи видеть ее движение. Когда вы отнимите текущую себестоимость от маржинальной (цены прайсовой), то увидите маржинальную стоимость товара в текущий момент, в том числе в момент хранения на складе. Также сможете видеть, когда товар дешевле выбросить, чем продолжать хранить его на складе, поскольку на него уже накопились определенные издержки.
3. Отчет о себестоимости товарного запаса – сводный отчет для мониторинга управленческой себестоимости каждой товарной позиции по мере ее движения по реперным точкам цепочки поставок. Итоговый показатель – текущая расчетная маржинальная прибыль товарного запаса (ТЗ), которая показывает потенциал всего товара на всех складах компании с точки зрения получения оперативной (маржинальной) прибыли.
4. Отчет о себестоимости отгруженного товара.
5. Отчет о состоянии товарных запасов. Важнейший управленческий показатель логистики – оборот товарного запаса. Как правило, неликвидный товар предлагают мониторить именно логистам, поскольку продажникам «очень не хочется» заниматься неликвидом.
6. Анализ качества планирования поставок и продаж. Сопоставляется исполнение двух планов (поставок и продаж), что позволяет видеть согласованность действий начального и конечного звеньев цепочек поставок – подразделений закупок и продаж.
7. Анализ экономической эффективности продаж. Сопоставление параметров отгруженного товара в штуках, в гривнах по выручке и в гривнах по маржинальной (операционной) прибыли.
В заключение Евгений ПАНАСЕНКО отметил, что при организации информационного обеспечения департамента логистики, особое внимание следует уделять регламенту актуализации и адекватности вносимой информации.