Для кармы полезно. Новая модель управления IT — Karma Framework
IT — пожалуй, всё ещё одна из самых динамичных отраслей, в которой всё меняется очень и очень быстро. Вчерашний стартап становится единорогом, а если повезёт больше — то и одним из крупнейших игроков.
Особенности IT «Ростелекома» состоят в том, что мы не просто большая компания — мы очень большая компания, у которой множество разных сервисов и продуктов. Разных настолько, что между собой они могут быть не связаны вообще, но при этом развивать и поддерживать их надо. Например, есть команды, которые занимаются телеграммами. А есть ребята, поддерживающие наши продукты в сфере видеонаблюдения и EdTech.
В общем, у нас настоящее море бизнесов, связанных с IT, при этом все они очень разные, и использовать единую модель управления тут невозможно. Нельзя взять и причесать под одну гребенку ребят, развивающих биометрию, наши ТВ-сервисы, а также команды классической телефонии, дав им одну, единственно верную методологию работы для всех. IT в такой парадигме похоже на олимпийскую сборную страны: есть много разных видов спорта, но вы же не будете ставить над всеми командами единственного тренера, который точно знает, как именно и как правильно заниматься вообще всем.
В итоге — наличие множества разных KPI (да ещё и у каждого свои), не связанных с продуктом непосредственно. Получается не самая продуктивная среда.
Напрашивается вопрос — так что делать-то?
Около шести лет мы пробовали использовать разные практики из фреймворков самоуправления, временами пытаясь совместить несовместимое. Что-то работало, что-то — не очень, что-то вообще благополучно отваливалось по пути. В итоге у нас получилась собственная управленческая система, которую мы назвали Кармой. Почему Кармой? Потому что в её основе лежит метрика, которая включает именно эмоциональное восприятие. А ещё Карма — это инклюзивный подход, учитывающий разнообразие как бизнеса, так и команд.
Аббревиатура KARMA — Karmic Adaptive Relevant Meaningful Approach, если подробнее, то:
Karmic — карма и ценности, мы учитываем не только метрики, которые можно измерить, но и субъективную и внешнюю эмоциональную оценку нашей работы и ее ценности.
Adaptive — гибкость и быстрая реакция. Мы не только даем командам право самостоятельно принимать решения в меняющейся ситуации, но и даем возможность перестраивать свою структуру и развиваться.
Relevant — удобство и целесообразность. Если какая-то практика оптимальна для выполнения текущей задачи, можно и нужно ее смело использовать. Главное — чтобы это шло на пользу задаче, а выбранный подход был к решению был релевантен.
Meaningful — работа на уровне смысла. Управление и самоорганизация формализуется исходя из предназначения команд, фокус не на задачах и проектах, а на их смыслах и целях.
Approach — комбинированный подход. Соединяем ценностный подход, новую модель управления и лучшие управленческие практики. Для каждого продукта подход будет свой.
Вот как это выглядит
Может показаться, что мы просто взяли все существующие модели, закинули их в кружок схемы, взболтали и увеличили уровень сложности с Standart на Nightmare. Или решили напрочь запутать и свести с ума потенциальных корпоративных шпионов, завладевших методологией.
Но все не так сложно, как выглядит. Вернее, сложным оно только выглядит.
Круговая модель взята нами из социократии. Мы выделяем 5 типов Кругов (на картинке они разного цвета), это:
Круг — это самоорганизованная команда. И под каждый продукт она организовывается именно с учетом специфики этого продукта и заказчика. Потому что именно заказчик и его удовлетворенность выполненными задачами — это и есть главный KPI. Мы не отрицаем метрики. Но их мало, мы дополняем их, используя эмоциональный интеллект для того, чтобы быстро реагировать на изменения. Подобно тому, как опытный водитель не смотрит постоянно на приборы, доверяя своему чувству машины, двигателя, сцепления с дорогой. Но приборы нужны, чтобы проверить себя.
Конечный заказчик доволен продуктом, значит, команда (Круг) выполнила свои KPI. Бизнес здесь доверяет IT в том, как именно команды будут создавать продукт. IT доверяет бизнесу в плане формирования самого продукта и постановки задач. Таким образом избегаем конфликтов и споров.
Важно понимать, что у каждого продукта в каждом регионе свои особенности. Если где-то заказчик (и команды) привыкли работать по waterfall — значит, пусть так и работают, главное, чтобы им было комфортно и чтобы они делали продукт. Если заказчик хочет самых свежих практик — пожалуйста, в рамках самоорганизованной команды они будут работать именно так. То есть никакой принудительной уравниловки и попытки протащить единственно верный Agile на все команды разом.
Здесь надо уточнить, что эффективность работы оценивается по довольно субъективным факторам. Это культурная часть самой модели: мы ставим отношения выше одномоментных результатов в цифрах. То есть лояльность клиента и его отношение к нам в целом важнее, чем KPI в цифрах. Задачи бизнеса и отношения между бизнесом и IT тоже важнее, чем цифры KPI. Меньше конфликтов и споров — больше удовольствия в работе и лучше результат.
Плоская организация подразумевает равноправие Кругов между собой. Каждый Круг — главный в своем предназначении. Между собой они общаются с помощью механизма ожиданий. Мы позаимствовали его у «бирюзовой» компании Morning Star. В похожей парадигме работает компания Вкусвилл
Помимо основных принципов работы Кругов, их механизм самоорганизации основывается на двух главных сущностях — это Ожидание и Обещание.
Ожидание — это сам запрос на выполнение той или иной задачи, либо предоставление какого-то ресурса. Обещание — согласие со стороны Круга вписаться в конкретную активность или предоставить требуемый ресурс.
Наша Карма, как, наверное, и карма в индуизме, штука такая, что её нельзя один раз и точно измерить какими-то конкретными цифрами. Но это и не нужно, цифра не важна, важен тренд
Как ее оценить? У нас такой подход: мы используем объективную и субъективную оценки. Объективная, как можно понять, состоит из довольно практических элементов: NPS, e-NPS, оценка качества внутреннего сервиса, а также регулярные опросы и разного рода лайки в задачах и обещаниях. Всё это можно выразить в цифрах, посчитать и сравнить.
Субъективная же оценка — это эмоциональная оценка происходящего. Это уровень лояльности бизнеса и его заинтересованности в проекте. Вот эти параметры уже в цифрах не выразить — нельзя пойти и написать «Бизнес сегодня лоялен проекту на 35%» или «Индекс эмоциональной удовлетворенности лидера = 64%». Но то, что их нельзя посчитать, не значит, что таких параметров нет и их не надо учитывать.
Всё вместе, объективная и субъективная оценка, и даёт нам общую оценку нашей Кармы.
Для нас это очень масштабный и важный переход от классических матричных систем управления к плоской, которая полностью основывается на самоорганизующихся (а не управляемых сверху) командах. Для сотрудников такая система дает возможность гораздо яснее видеть результат собственной работы и границы своей зоны ответственности (потому что их определяет Предназначение Круга, частью которого он является). Для компании в целом — ускорение процессов и существенное снижение уровня бюрократизации. Учитывая, что у нас множество продуктов и сервисов, для нас такой подход стал весьма практичным.
Более того, это помогает стать на самом деле клиентоориентированной компанией. Впереди ещё многое, как в плане привыкания сотрудников к новой модели, так и в плане её возможных доработок, но промежуточными результатами мы уже довольны.
Мы будем подробно обсуждать механику работы Кругов и системы в целом на бесплатных митапах. На первый из них, посвященный практикам самоорганизации и их совместимостью с компаниями крупного и среднего бизнеса, можно записаться на этой странице.
Основы модели самоуправления Karma Framework. Урок 2
Понятия Karma Framework
Оглавление
Прежде чем разбираться в понятиях Karma Framework, заглянем в историю.
Французский философ Огюст Конт бьется над концепцией идеального общественного устройства. Монархические системы правления неизбежно учитывают интересы только правящего класса. А демократические — только интересы большинства. Меньшинство же вынуждено подчиняться плохим решениям потому, что за них проголосовало больше людей. Как же найти баланс? В качестве решения Конт выдвигает идею социократии: системы управления, которая состоит из самоуправляемых кругов. Они вместе стремятся к общей цели, которую разделяют, но внутри каждый круг сам решает, как именно двигаться к этой цели.
В XX веке идеи Конта развиваются, например, в образовательной системе Нидерландов.
В 1926 году была учреждена школа под названием «Детский Общественный Семинар» (нидерл. Werkplaats Kindergemeenschap), которая построена на принципах самоуправления и социократии. Школа действует до сих пор, среди ее известных выпускников — предыдущая королева Нидерландов и ныне принцесса Беатрикс.
Брайн Робинсон, ИТ-предприниматель, вводит понятие «холакратия». Основой для идеи холакратии (от греческого «холос» — целый) является система самоуправляемых кругов. Но если социократию редко удавалось применять к коммерческим компаниям, то холакратия задумана именно как инструмент управления бизнесом. Холакратию применяют, например, оценённая инвесторами в 400 миллионов блог-платформа Medium и интернет-магазин с оборотом в миллиарды долларов Zappos.com. Так что плоская управленческая структура — совсем не маргинальная и даже не с нуля придуманная идея.
Главное, что объединяет социократию и холакратию — это отсутствие управленческих вертикалей, привычных отделов и департаментов.
А что такое Karma? Заглянем внутрь: пять букв — пять основных принципов:
Karma Framework идет дальше моделей социократии и холакратии
Иерархическая структура превращается в сложную систему вложенных кругов.
Это похоже на живой организм, состоящий из клеток. Клетки не выясняют, кто из них главнее и кто выше в иерархии, они просто заняты каждая своим делом.
K — KARMIC
Важна не только и даже не столько задача, сколько то, что она меняет к лучшему. И у заказчика, и у команды должно остаться хорошее воспоминание от работы. Карма накапливается: к команде с хорошей репутацией заказчики обратятся еще раз. Коллегу с хорошей репутацией всегда ценят в команде.
Тут нет эзотерики, речь не про наказание в следующей жизни. Имеется в виду очень простая вещь: мы работаем, чтобы создать новый смысл, а не чтобы выполнить спущенные сверху задачи. То есть работа должна что-то менять к лучшему в жизни людей. ИТ не решает технические проблемы, а создает эмоции.
Как кусок кода может вызывать эмоции?
Наверно, у каждого такое было: вы пришли в ресторан, и вроде еда ничего, но из-за каких-то мелких деталей никакого желания возвращаться нет. Официант просто бросил перед вами тарелку, музыка чересчур назойливая, гардероб переполнен, а счет принесли через 20 минут после просьбы. Вы пришли поесть и основным продуктом довольны — было вкусно — но эмоции, которые вам доставил этот опыт в целом, негативные. Больше вы сюда не придете. В этом смысле ИТ ничем не отличается от ресторана.
Важно не только техническое совершенство продукта (хотя без него остальное вообще не имеет смысла), но и эмоции, которые остаются у клиента. И не только у клиента. Кармичность — это про эмоциональную вовлеченность и, в итоге, удовлетворенность всех участников процесса. В том числе самих сотрудников. Проще говоря, Karma Framework учитывает не только измеримые метрики, но и эмоции.
A — ADAPTIVE
Адаптивность — Гибкость и ускорение реакций
Мы работаем вместе с заказчиком и быстро реагируем на изменения, потому что не тратим время на согласования с руководством. Все решения принимаются внутри команды.
Адаптивность — это неизбежное свойство самоуправления внутри круга. Круг сам понимает, как правильнее измениться, чтобы соответствовать задаче. В условиях постоянных и быстрых изменений координировать трансформации в работе команд из центра невозможно. Единственный способ радикально ускорить процесс адаптации команд к рынку и задачам — отказаться от этой координации. Это и большая свобода, и большая ответственность: неправильные решения уже не поставишь в вину начальству.
R — RELEVANT
Релевантность — Целесообразность и удобство
Все команды разные. Каждая выбирает ту модель работы, распорядок, частоту общих встреч, которые лучше подходят под конкретный проект.
Было бы странным составлять единый план тренировок для сборных по футболу и шахматам. Karma Framework дает каждому кругу возможность самому выбрать операционную модель для реализации своего предназначения. Agile? Канбан? Пожалуйста, если он работает для этой задачи. Встречи раз в неделю? Каждое утро? Удаленная работа? WhatsApp или Telegram? Почта или таск-трекер? Что угодно. Вы сами решаете это внутри команды, исходя из задач. У каждого есть право голоса, задача лидера круга — собрать и учесть все мнения и все аргументы.
M — MEANINGFUL
Осознанность — Самоорганизация на уровне смысла
Все команды собираются, чтобы выполнить конкретное предназначение. Оно есть у каждой команды (или в терминах Karma Framework — круга). Например, предназначение всего ИТ Ростелеком — быть лучшим ИТ, с которым бизнес когда-либо работал, работает или будет работать. Принимая любое решение, выполняя любую задачу, важно спрашивать себя: зачем я это делаю? Приблизит ли мое действие всю команду к выполнению нашего предназначения?
Какую бы задачу ни выполнял человек, он будет решать ее гораздо эффективнее, если понимает, зачем он ее делает и почему она важна. Karma Framework должен уничтожить как класс все задачи, выполняемые «для галочки». Да, конкретная работа может быть рутинной, трудоемкой, но она всегда должна иметь смысл, а сотрудник должен понимать, зачем именно он ее выполняет.
A — APPROACH
В мире ИТ существует множество готовых решений. Многочисленные фреймворки могут в чем-то подходить команде, а в чем-то — нет. Мы не обязаны выбирать что-то одно. Можно комбинировать, отбирая себе лучшее из каждого подхода.
Универсальных инструментов не существует. Для разных проектов эффективны разные инструменты, и уже очевидно, что один подход не может работать в большой, сложно устроенной и решающей самые разные задачи компании. Круги должны сами определять, какой подход эффективнее в их случае — а если что-то идет не так, оперативно менять тактику, не дожидаясь команды сверху. Потому что никакого «верха», который будет думать за круг, в Karma Framework нет.
Устройство кругов
Давайте рассмотрим базовый элемент Karma Framework — круг. О нем и о структуре управления на основе иерархии кругов расскажут эксперты в видео:
Круг — это не отдел, не проектная команда и не коллеги под началом общего начальника. Это люди, которые собрались, чтобы решить поставленную задачу — каждый в своей роли — и вместе обсуждают, каким путем пойдут к цели. Круги возникают и исчезают, когда достигают своего предназначения, а их участники выбирают себе новые круги. Это очень гибкая и живая система в отличие от иерархической модели.
У кругов тоже есть иерархия, но это иерархия предназначений: каждый вложенный круг делает часть работы для достижения целей родительского круга. Но как именно ее делать — решает только сам круг.
Как устроен круг?
Каждый круг обычно создается родительским кругом. К примеру: круг IT-Board, самый верхнеуровневый круг всего IT Ростелеком, создает круг поменьше: Wink. Этот круг работает над одноименным продуктом.
Устройство круга IT-Board Ростелеком
Задача лидера круга — следить, чтобы круг двигался к своему предназначению, и избавлять других участников от всего, что может помешать их работе. Главное — ваша роль в конкретном круге (их может быть несколько), а не формальная должность.
Karma Framework предполагает полное самоуправление внутри круга. Что больше подходит для работы с нашим проектом и с этим клиентом? Waterfall, Scrum, Kanban, любая другая модель? Нужны нам летучки в 9 утра каждый день или одна большая встреча по пятницам? Все это решают участники круга. Karma Framework следит только за тем, чтобы круг реализовал свое предназначение.
Сам по себе круг существует, пока актуально его предназначение. Если оно выполнено (например, проект успешно завершен), круг исчезает, а его участников набирают в новые круги.
Уровень смысла
Единственное по-настоящему важное обязательство каждого участника круга: понимать и разделять его предназначение. Невозможно эффективно работать, если не понимаешь, зачем нужна твоя работа. Фокусируясь на предназначении, мы избавляемся от лишней работы. При принятии любых решений мы руководствуемся не операционными показателями, которые часто имеют сиюминутный характер и могут завести не туда, а предназначением круга.
Конечно, нужно быть достаточно зрелым и ответственным профессионалом, чтобы понимать, для чего ты находишься на своем месте, и руководствоваться в первую очередь этим. Теперь задачи решаются не по распоряжению начальника, а ради достижения цели, которая имеет для тебя значение.
Здоровье круга
Все круги работают по-разному и решают очень разные задачи. Как оценивать работу настолько разных команд? Для этого в Karma Framework есть понятие «здоровье круга». Здоровье складывается из шести компонентов.
Все вопросы разбираются на встречах внутри круга:
Для кармы полезно. Новая модель управления IT — Karma Framework
Karma Framework — это управленческая система, которую придумали в Ростелекоме. Она подходит для компаний, в которых много подразделений и разных задач. В основе системы — самоорганизация команд.
Особенности IT «Ростелекома» состоят в том, что мы не просто большая компания — мы очень большая компания, у которой множество разных сервисов и продуктов. Разных настолько, что между собой они могут быть не связаны вообще, но при этом развивать и поддерживать их надо. Например, есть команды, которые занимаются телеграммами. А есть ребята, поддерживающие наши продукты в сфере видеонаблюдения и EdTech.
В общем, у нас настоящее море бизнесов, связанных с IT, при этом все они очень разные, и использовать единую модель управления тут невозможно. Нельзя взять и причесать под одну гребенку ребят, развивающих биометрию, наши ТВ-сервисы и команды классической телефонии, дав им одну, единственно верную методологию работы для всех. IT в такой парадигме похоже на олимпийскую сборную страны: есть много разных видов спорта, но вы же не будете ставить над всеми командами единственного тренера, который точно знает, как именно и как правильно заниматься вообще всем.
В итоге — наличие множества разных KPI (да ещё и у каждого свои), не связанных с продуктом непосредственно. Получается не самая продуктивная среда.
Напрашивается вопрос — так что делать-то?
Около шести лет мы пробовали использовать разные практики из фреймворков самоуправления, временами пытаясь совместить несовместимое. Что-то работало, что-то — не очень, что-то вообще благополучно отваливалось по пути. В итоге у нас получилась собственная управленческая система, которую мы назвали Кармой. Почему Кармой? Потому что в её основе лежит метрика, которая включает именно эмоциональное восприятие. А ещё Карма — это инклюзивный подход, учитывающий разнообразие как бизнеса, так и команд.
Аббревиатура KARMA — Karmic Adaptive Relevant Meaningful Approach, если подробнее, то:
Karmic — карма и ценности, мы учитываем не только метрики, которые можно измерить, но и субъективную и внешнюю эмоциональную оценку нашей работы и ее ценности.
Adaptive — гибкость и быстрая реакция. Мы не только даем командам право самостоятельно принимать решения в меняющейся ситуации, но и даем возможность перестраивать свою структуру и развиваться.
Relevant — удобство и целесообразность. Если какая-то практика оптимальна для выполнения текущей задачи, можно и нужно ее смело использовать. Главное — чтобы это шло на пользу задаче, а выбранный подход был к решению был релевантен.
Meaningful — работа на уровне смысла. Управление и самоорганизация формализуется исходя из предназначения команд, фокус не на задачах и проектах, а на их смыслах и целях.
Approach — комбинированный подход. Соединяем ценностный подход, новую модель управления и лучшие управленческие практики. Для каждого продукта подход будет свой.
Вот как это выглядит
Может показаться, что мы просто взяли все существующие модели, закинули их в кружок схемы, взболтали и увеличили уровень сложности с Standart на Nightmare. Или решили напрочь запутать и свести с ума потенциальных корпоративных шпионов, завладевших методологией.
Но все не так сложно, как выглядит. Вернее, сложным оно только выглядит.
Круговая модель взята нами из социократии. Мы выделяем 5 типов Кругов (на картинке они разного цвета), это:
Круг — это самоорганизованная команда. И под каждый продукт она организовывается именно с учетом специфики этого продукта и заказчика. Потому что именно заказчик и его удовлетворенность выполненными задачами — это и есть главный KPI. Мы не отрицаем метрики. Но их мало, мы дополняем их, используя эмоциональный интеллект для того, чтобы быстро реагировать на изменения. Подобно тому, как опытный водитель не смотрит постоянно на приборы, доверяя своему чувству машины, двигателя, сцепления с дорогой. Но приборы нужны, чтобы проверить себя.
Конечный заказчик доволен продуктом, значит, команда (Круг) выполнила свои KPI. Бизнес здесь доверяет IT в том, как именно команды будут создавать продукт. IT доверяет бизнесу в плане формирования самого продукта и постановки задач. Таким образом избегаем конфликтов и споров.
Важно понимать, что у каждого продукта в каждом регионе свои особенности. Если где-то заказчик (и команды) привыкли работать по waterfall — значит, пусть так и работают, главное, чтобы им было комфортно и чтобы они делали продукт. Если заказчик хочет самых свежих практик — пожалуйста, в рамках самоорганизованной команды они будут работать именно так. То есть никакой принудительной уравниловки и попытки протащить единственно верный Agile на все команды разом.
Здесь надо уточнить, что эффективность работы оценивается по довольно субъективным факторам. Это культурная часть самой модели: мы ставим отношения выше одномоментных результатов в цифрах. То есть лояльность клиента и его отношение к нам в целом важнее, чем KPI в цифрах. Задачи бизнеса и отношения между бизнесом и IT тоже важнее, чем цифры KPI. Меньше конфликтов и споров — больше удовольствия в работе и лучше результат.
Плоская организация подразумевает равноправие Кругов между собой. Каждый Круг — главный в своем предназначении. Между собой они общаются с помощью механизма ожиданий. Мы позаимствовали его у «бирюзовой» компании Morning Star. В похожей парадигме работает компания Вкусвилл
Помимо основных принципов работы Кругов, их механизм самоорганизации основывается на двух главных сущностях — это Ожидание и Обещание.
Ожидание — это сам запрос на выполнение той или иной задачи, либо предоставление какого-то ресурса. Обещание — согласие со стороны Круга вписаться в конкретную активность или предоставить требуемый ресурс.
Наша Карма, как, наверное, и карма в индуизме, штука такая, что её нельзя один раз и точно измерить какими-то конкретными цифрами. Но это и не нужно, цифра не важна, важен тренд
Как ее оценить? У нас такой подход: мы используем объективную и субъективную оценки. Объективная, как можно понять, состоит из довольно практических элементов: NPS, e-NPS, оценка качества внутреннего сервиса, а также регулярные опросы и разного рода лайки в задачах и обещаниях. Всё это можно выразить в цифрах, посчитать и сравнить.
Субъективная же оценка — это эмоциональная оценка происходящего. Это уровень лояльности бизнеса и его заинтересованности в проекте. Вот эти параметры уже в цифрах не выразить — нельзя пойти и написать «Бизнес сегодня лоялен проекту на 35%» или «Индекс эмоциональной удовлетворенности лидера = 64%». Но то, что их нельзя посчитать, не значит, что таких параметров нет и их не надо учитывать.
Всё вместе, объективная и субъективная оценка, и даёт нам общую оценку нашей Кармы.
Для нас это очень масштабный и важный переход от классических матричных систем управления к плоской, которая полностью основывается на самоорганизующихся (а не управляемых сверху) командах. Для сотрудников такая система дает возможность гораздо яснее видеть результат собственной работы и границы своей зоны ответственности (потому что их определяет Предназначение Круга, частью которого он является). Для компании в целом — ускорение процессов и существенное снижение уровня бюрократизации. Учитывая, что у нас множество продуктов и сервисов, для нас такой подход стал весьма практичным.
Более того, это помогает стать на самом деле клиентоориентированной компанией. Впереди ещё многое, как в плане привыкания сотрудников к новой модели, так и в плане её возможных доработок, но промежуточными результатами мы уже довольны.
Мы будем подробно обсуждать механику работы Кругов и системы в целом на бесплатных митапах. На первый из них, посвященный практикам самоорганизации и их совместимостью с компаниями крупного и среднего бизнеса, можно записаться на этой странице.
