Типы организационной культуры
Каждое предприятие имеет тип организационной культуры. Это формирует не только внутренние взаимоотношения между членами коллектива и начальством, но и способы достижения цели. Также организационная культура влияет на выживаемость и конкурентоспособность.
Что такое организационная культура
Организационная культура является неотъемлемой частью коллектива, организации и предприятия. Она может изменяться по мере развития, но должна быть принята преобладающим большинством членов этого сообщества. Именно посредством определённых сводов правил и норм, целей и предписаний, организационная культура формирует взаимоотношения в коллективе.
Основная цель – это такая организация деятельности индивидуума в коллективе и взаимодействий между членами, при которой будут достигнуты поставленные цели.
Это возможно только при соблюдении установленного свода правил. Причём эти правила могут быть:
Какие типы организационной культуры существуют
В каждой организации существуют свои ценности. Именно они влияют и формируют тот или иной тип взаимоотношений. Так, Р. Куинн и К. Камерон выделили следующие формирующие критерии:
Клановая культура
При клановой организации сообщества или предприятия работать достаточно комфортно. Это обусловлено тем, что общность людей сплочена одной идеей и общими интересами. В этом случае руководитель или лидер имеет непререкаемый авторитет у своих подчинённых и воспринимается в качестве наставника, а иногда и как родитель. Целостность и нерушимость такой структуры заключается в выработанных на протяжении длительного срока традициях и преданности как самой организации, так и её начальству.
Суть успеха при клановой организации – это забота о людях и бригадная работа, причём нарабатывается заинтересованность каждого участника сообщества.
Адхократическая культура
Коллектив, в котором царит адхократический тип, является творческим и динамически развивающимся. Обеспечивается это такой вовлечённостью каждого человека, при которой он готов ради общей работы идти на личные жертвы, а иногда даже на риски.
Такое место работы демонстрирует преданность новаторству и экспериментам, а, соответственно, продуцирует такие желания и стремления у своих подопечных.
Отличительные моменты адхократической организационной культуры:
Таким образом, в большинстве случаев, именно организации, в которых царит такой тип управления, являются новаторами, внедряющими новые технологии и услуги.
Бюрократическая культура
Этот тип основывается на том, что функции, обязанности и полномочия строго регламентированы и распределены. К основным ценностям бюрократической культуры можно отнести предсказуемость, устойчивость, функционирование и получение определённой прибыли и выгоды (рентабельности). Для того чтобы достичь этих ценностей в таких организациях используют явные распределения полномочий, стандартные схемы, процедуры и правила.
На данный момент такой тип организационной культуры считается неоптимальным. Он стабильно функционировал, только когда технологии не имели такого быстрого развития, как в сегодняшнее время. Рынки и поставщики были стабильные.
Сейчас же, когда существует достаточно высокая динамика и изменения, этот вид приводит организацию на грань выживания. Поэтому она изживает сама себя и требует новых подходов к управлению и организации.
Рыночная культура
Именно такой тип преобладает там, где всё брошено на достижение результата. То есть основная цель – это выполнение поставленной задачи любой ценой. В таких организациях люди имеют высокую целеустремлённость и находятся в соперничающих отношениях между собой. Лидерами здесь могут быть исключительно твёрдые и решительные личности, которые могут достаточно жёстко вести свою организацию к победе.
Стиль работы – жёсткая конкуренция и несгибаемая целеустремлённость, именно в таком режиме можно выжить в условиях жёсткой конкуренции.
Рассмотренные типы организации, каждый по-своему, влияют на успешность и на способность добиться поставленных задач.
Культура — это то,
что происходит, когда
рядом нет начальника
Как определить ценности компании.
Культура в компании может выглядеть нецельной, разношерстной и несистемной. Иногда кажется, что её и вовсе нет. Но она точно существует.
Инна Макотерская — соосновательница консалтинга I+J, в прошлом операционный директор/младший партнер маркетинг-агентства Aimbulance.
На лекции в Projector она рассказала, что такое организационная культура, как её определить и изменить.
Что такое культура организации
«Культура — это то, как здесь ведутся дела».
«Культура — это то, что происходит, когда рядом нет начальника».
«Культура — это то, как люди в компании думают и ведут себя каждый день».
«Культура — это ценности, устои и модели поведения, которые считаются нормой в организации, не ставятся под сомнение и не оспариваются».
У организации много общего с моделью человеческого организма.
Скелет — организационная структура компании.
ДНК — организационная культура компании.
Кровеносная система — люди, процессы, продукты, сервисы.
Нервные сигналы — система замеров и контроля эффективности (PNL, финансовые и операционные KPI).
Как и организмы, компании выглядят, мыслят и работают по-разному — в зависимости от культуры своей организации.
Если представить культуру как набор элементов, там будет:
— формальная философия (во что верим?)
— поведенческие стереотипы (что делаем?)
— групповые нормы (как делаем?)
— заявленные ценности (какие мы?)
— правила игры (по каким принципам существуем?)
— климат (в какой атмосфере живем?)
— ритуалы (какие внутренние традиции?)
— тип мышления (как думаем?)
— навыки (что умеем?)
Культуры компаний зависят от культурного контекста стран и народов, сферы деятельности и формата бизнеса.
Как определить свою культуру
Чтобы понять, с какой культурой вы имеете дело, нужно понять её ценности.
Профессоры Ким Камерон и Роберт Квинн разработали Модель конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), состоящую из четырех квадрантов:
— сотрудничество (делать вместе) — дает клановость
— креатив (делать первыми) — дает креативность
— контроль (делать правильно) — дает иерархичность
— соревновательность (делать быстро) — дает рыночность
Четыре вида культуры
Каждый из квадрантов говорит о том, как организация функционирует, видит и управляет.
1. Клановая
Лидер: фасилитатор, ментор, защитник.
Ценностные драйверы: преданность, коммуникация.
Теория эффективности: включенность, забота.
Стратегия развития: расширение или смена обязанностей, полное вовлечение команды, открытость.
Члены команды имеют много общего, иногда похожи на большую семью. Команду сплачивают традиция и общая мораль. Акцент на долгосрочных связях и развитии каждого участника команды. В центре деятельности — потребности клиента и забота о людях.
В худшем проявлении — сложно эволюционировать (команда не готова отпускать сотрудников, масштабироваться, адаптироваться к рынку). Лидеру сложно увидеть, что команда «не дотягивает», он не может её распустить. Если лидер уходит, бизнес может развалиться.
2. Бюрократическая (иерархическая)
Лидер: системный, практичный, последовательный.
Ценностные драйверы: качество, минимизация вариативности и ошибок.
Теория эффективности: эффективность, гладкость процессов.
Стратегия развития: планирование, соблюдение правил.
Это культура порядка, контроля, результативности. Лидеры нацелены на оптимизацию, сокращение расходов, разработку процедур. Организация совершенствует и расширяет свои продукты и сервисы с минимальной вариативностью.
В худшем проявлении — канцелярщина, бюрократия, стагнация.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
3. Креативная (адхократия)
Лидер: инноватор, визионер, предприниматель.
Ценностные драйверы: эксперимент, инновация, изменение, гибкость (agile).
Теория эффективности: новые подходы как основа эффективности.
Стратегия развития: формирование новых стандартов, поиск креативных решений и подходов, нон-стоп совершенствование.
Энергичность и креативная среда. Сотрудники любят риск. Долгосрочная цель — рост и создание новых продуктов. Запуск новых продуктов и сервисов как основные достижения. Организация поддерживает личностный рост, самореализацию и свободу.
В худшем проявлении — ориентированы исключительно на инновации, про финансовый успех забывают.
4. Рыночная
Лидер: сильный борец, завоеватель, конкурент.
Ценностные драйверы: доля рынка, рентабельность, цель.
Теория эффективности: агрессивное соревнование, фокус на покупателя.
Стратегия развития: замеры клиентских потребностей, повышение продуктивности, создание партнерской сети, удержание покупателей и поставщиков.
Акцент на достижение результата. В команде конкуренция. Лидеры — «хардовые», с высокими требованиями и ожиданиями от команд. Команду сплочает острое желание победить и поддерживать общую репутацию.
В худшем проявлении — пожирание друг друга внутри компании ради достижения целей своего отдела.
Каждая компания — это коктейль типов, «чистых» представителей нет. Бизнесу нужны все элементы. Если в компании нет рыночности, она может «умереть» из-за недостатка финансов. Если нет креативности — тяжело адаптироваться к рынку.
Организационная культура
Организационная культура – это нормы и ценности, которые разделяются абсолютным большинством членов организации или предприятия, а так же внешние их проявления (организационное поведение).
Процесс формирования организационной культуры представляет собой попытку конструктивного влияния на поведение персонала. Занимаясь формированием определенных установок, системы ценностей у сотрудников в рамках определенной организационной структуры можно стимулировать, планировать и прогнозировать желаемое поведение, но при этом следует учитывать корпоративную культуру организации, которая уже сложилась. Зачастую руководители, пытаясь сформировать философию своей организации, декларируя прогрессивные нормы и ценности, даже вкладывая в это некоторые средства, не получают желаемых результатов. Отчасти это происходит из-за того, что реально существующие ценности и нормы вступают в конфликт с внедряемыми организационными нормами. Поэтому они отвергаются большинством коллектива.
Элементы оргкультуры
Типы организационных культур
Наиболее популярная типология создана К. Камероном и Р. Куинном. Она основывается на четырех группах критериев, которые определяю основные ценности организации:
Клановая организационная культура. Она подразумевает собой очень дружественный коллектив, где у его членов много общего. Подразделения организации имеют сходство с большими семьями. Руководители организации воспринимаются ее членами как воспитатели. Организация неразделима благодаря традиции и преданности, внутри придается большое значение моральному климату и сплоченности коллектива. Успех в деятельности определяется как забота о людях и доброе чувство к потребителям. При данном типе организационной культуры поощряется бригадная работа, согласие.
Иерархическая организационная культура. Данный тип организационной культуры имеет место в формализованных и структурированных организациях. Всей деятельностью работников управляют процедуры. Руководители – рационально мыслящие организаторы и координаторы. В организации ценится поддержание главного хода ее деятельности. Объединяющим фактом в ней являются официальная политика и формальные правила.
Рыночная организационная культура. Данный тип является доминирующим в организациях, которые ориентированы на достижение результата. Главная задача — выполнение намеченных целей. Сотрудники такой организации всегда целеустремленные и постоянно соперничают между собой. Руководители — суровые конкуренты и твердые администраторы. Они всегда требовательны и непоколебимы. Организация объединяется целью всегда побеждать, для нее успех и репутация – главные ценности.
Социология организаций
Лекционный материал по теме «Организационная культура «
1. Организационная культура: определение понятия, функции, атрибуты и основные характеристики
На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.
С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:
Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Носителями организационной культуры являются люди.
Организационная культура бывает:
Выделяют организационную культуру:
Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.
Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.
Организационная культура выполняет целый ряд функций:
Элементы организационной культуры
Как формируется организационная культура компании?
Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.
Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.
Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.
Атрибуты организационной культуры предприятия:
Можно выделить организационную культуру:
В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом , управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.
Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:
Кто влияет на организационную культуру?
Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.
Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.
Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:
Схожесть и различие организационных культур
Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:
1. Неприятие неопределенности
Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.
2. Мужественность — женственность
Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.
Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:
Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:
3. Индивидуализм — коллективизм
Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.
Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.
4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)
Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.
«Обучающий» подход развитию организации
В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:
Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.
Выделяют 3 способа «обучения» организации.
Организационная культура диагностика, типы и особенности
Об организационной культуре предприятия в последнее время очень много говорят и пишут, полагая, что именно она позволит выстоять в сложные времена финансового кризиса и короновируса. Опора на ценности организации позволяет сохранить и приумножить внутреннюю мотивацию коллектива на выживание и развитие. Эта статья для тех, кто хочет окунуться в историю возникновения самого понятия организационной культуры и подходы к ее диагностике и измерению.
Понятие организационной культуры
Культуру принято рассматривать как систему коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов поведения индивида, группы, сообщества в целом.
Как видим, культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и экономическую, предпринимательскую деятельность. Предпринимательская деятельность осуществляется на предприятиях, организациях. Национальная культура – общая у граждан страны, а организационная культура это то общее, что есть у персонала компании.
Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных.
Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют конкретные люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды, рассуждают определенным образом и т. д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. А устойчивые паттерны поведения характеризуют организационную культуру.
Цели организационной культуры
Каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-то Дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведется Дело, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее. С этих позиций культуру предприятий можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.
В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским специалистом по управлению Е.Н. Шейном: «Организационная культура – есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердившие свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».
Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существуют как нечто данное.
Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами и т. д.
Функции организационной культуры
Основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы». В целом, культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов.
В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в организации, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Каждый знает или чувствует, что если он нарушит писаные или неписаные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей.
Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.
Культура и ценности организации
Каково же содержание организационной культуры?
Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. На предприятиях, как и в других социальных организациях, существует довольно большое количество ценностей. Каковы главные из них?
4) Функционирование организаций связано также с взаимодействием двух составляющих: средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связано с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики организаций и принадлежит к существенным организационным ценностям.
Общие ценности предприятий, объективно вырастающие из условий предпринимательской деятельности, являются составной частью культуры. Однако на каждом предприятии эти ценности имеют свои модификации, эти модификации могут проявляться в расстановке различных акцентов, в вариациях степени значимости. Так, такие ценности, как: дисциплина, ответственность, стабильность, являются как бы консервирующими качествами предприятия. Но у организаций есть потребность и во внедрении новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функций. Новаторство, инициативность, творческие наклонности персонала позволяют организации развиваться. Идти вперед.
Вместе с тем, эмпирические исследования показывают, что должностные лица, имеющие статус руководителей, на словах очень высоко ценят новаторство, инициативу, но у своих подчиненных отдают предпочтение таким качествам, как личная преданность, конформизм, послушание и т.д., следовательно, провозглашенная и реализуемая оргкультура – не одно и то же.
Элементы организационной культуры
Помимо общих ценностей, перечисленных выше, существует еще целый набор внутриорганизационных ценностей. Именно они создают так называемый «имидж предприятия». Эти принципы обычно провозглашаются в речах основателей или президентов компаний, различного рода информационных документах, включая и рекламные ролики, вывески, табло и т. д.
Эти принципы, объединенные в систему, определяются как «кредо» предприятия, его «символ веры». Совокупность таких принципов зачастую называются «философией» данного предприятия. Так, знаменитая американская компания по производству электронной техники IBM в качестве важнейших принципов своей деятельности выдвигают три таких принципа:
1) Каждый человек заслуживает уважения.
2) Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.
3) Важно добиваться совершенства во всем.
По свидетельству зам. главного менеджера IBM Дж. Роджерса, эти принципы были провозглашены основателем компании Томасом Дж. Уотсоном-старшим и неуклонно претворялись в жизнь на протяжении всей истории существования этой компании.
Предприятие провозглашает, как правило, ряд определяющих принципов. Однако среди них выделяют один, наиболее важный, в виде ключевой ценности предприятия. Декларируемая предприятием ключевая ценность формулируется в предельно сжатой форме, в виде лозунга. В этих лозунгах провозглашается основная направленность предпринимательской деятельности предприятия. Чаще всего компания декларирует свою приверженность работы для клиента.
IBM в качестве важнейшего выделяет второй принцип своего «кредо». В краткой форме он звучит так: «IBM – означает сервис».
Компания «Дженерал моторс» до 1983 года провозглашала: «Главная цель компании – делать деньги». И это, бесспорно, способствовало росту котировок акций. Однако со временем в компании убедились, что не всякая цель способна подвергнуть людей на свершения, создать из них глубоко внутреннюю мотивацию. Для сотрудников компании, как и для окружающей среды, эта цель должна выглядеть достойной и увлекательной. Одно дело трудиться для достижения каких-то финансовых показателей, а другое — работать, сознавая, что приносишь пользу другим людям. И с 1983 года «Дженерал Моторс» провозгласила: «Главная цель «Дженерал Моторс» – производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение».
Среди важных декларативных целей компаний заметное место занимает приверженность к научно-техническому прогрессу, инновационной деятельности. «Дженерал Моторс» провозглашает: «Прогресс – это наш наиболее важный продукт». У компании «Дюпон» такой принцип звучит так: «Лучшие вещи для лучшей жизни благодаря химии».
Основные ценности должны стать достоянием внутреннего мира всего персонала компании. Поэтому разрабатывается сложная и развитая система пропаганды. Например, каждый служащий американской компании «Тандем Компьютинг» при поступлении на работу получает книгу под названием «Понять нашу философию», в которой основатель фирмы Джимми Трейбинг детальным образом объясняет принципы и логику функционирования компании. Все вновь поступившие рабочие проходят двухнедельный семинар, на котором среди прочего, важное место уделяется разъяснению этих принципов.
Аналогичные мероприятия практикуют IBM и другие ведущие североамериканские компании. Большое значение в деле распространения основополагающих принципов культуры предприятия отводится изучению истории предприятия и ее пропаганде. С этой целью крупные фирмы нередко заключают контракты с университетами. К этой работе привлекаются не только солидные ученые, но и молодые выпускники, которые берут в качестве темы своей дипломной работы историю того или иного предприятия.
На это работают бизнес-школы при компаниях, отбор идет и в университетах, через различные формы сотрудничества со студентами, начиная с первых курсов. При этом большое внимание уделяется не только интеллектуальным возможностям студентов, их технической компетенции, но и их способности приспосабливаться к людям, к данной модели культуры компании.
Знаково-символическая система
В тесном взаимодействии с ценностным аспектом культуры находится ее знаково-символическая система, которая в развитых культурах предприятий приобретает характер целостной системы. Через нее осуществляется производство и воспроизводство культуры предприятия, ее постоянное функционирование.
Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию, т.е. систему словесных символов. Обряд – это система символов в действии. Основу мифологии составляют лингвистическая составляющая – язык.
Язык – это наиболее интегральная часть культуры. Он является хранителем понятий и категориальных схем мышления. С помощью языка осуществляется классификации и управление данными чувственного опыта, моделирование действий говорящего субъекта. Слово всегда значимо, несет в себе оценочную нагрузку. Значение имеет даже сам способ формулирования мысли. Так обращение предпринимателя или старшего менеджера к сотрудникам с такими словами, как «Мои коллеги», «Мои служащие», «Члены моей команды» выражают опенки различного к ним отношения и в какой-то мере определяют их статус. За этими словами для сотрудников компании скрывается большая или меньшая ответственность, мера причастности к общему делу, поощрение инициативы и т. д.
Не менее значима и эмоциональная составляющая языка – тон, которым произносится обращение, распоряжение и т. д. Они в большей мере, чем формальные декларации свидетельствуют о степени уважения к своим сотрудникам, характере делегирования полномочий, степени сотрудничества различных иерархических ступеней и т. д.
Содержательная же часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, шуток, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, ее «кредо».
Видное место в мифологии предприятий отводится «героям». П. Питере и Р. Уотермен различают два типа «героев»: «врожденные герои» и «герои ситуации». «Врожденные герои» оказывают влияние на деятельность компании в течение длительного времени, зачастую на протяжении всей ее истории. Это «отцы-основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» – это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке.
К знаково-символической системе культуры предприятий относятся также стиль одежды, знаки отличия, статус, награды и т. д. Все эти элементы призваны символизировать ценности предприятия.
Так, например, президент компании «Тандем компыотеринг» на ежегодный прием всегда идет в бледно-голубых ботинках и ковбойской шляпе. Это, по всей видимости, должно демонстрировать богатую историю компании и ее бойцовский характер.
В IBM существует неписаный кодекс ношения одежды. Мужчины и женщины, находясь на работе и представляя IBM, всегда носят деловые костюмы, темный костюм, белую рубашку и неброский галстук. Как объясняет Ф. Дж. Роджерс, это связано с тем, что IBM серьезно относится к своему делу и хочет, чтобы ее представители всем своим поведением и обликом доводили это до клиентов.
Знаки отличия статуса информируют о престиже, на который имеет право личность. Это может быть связано с размером, размещением и отделкой помещения, соответствующими табличками и знаками отличия и т.д. Вся эта совокупность средств идеологического и морального воздействия создает серьезные внеэкономические предпосылки для эффективной деятельности компании и реализации его сотрудниками своих сил и способностей.
Типологии организационной культуры
Каков же главный источник организационной культуры? Откуда члены организаций черпают свои духовные ориентиры? Многочисленными социологическими исследованиями был установлен факт, что руководящие принципы культуры предприятий находятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.
Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта Г. Хофштеде с 1960 по 1980 годы в 70 странах мира. В ходе исследований было опрошено более 60 000 респондентов об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих внутри трудового процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры серию ценностных установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в организациях.
Поэтому широкое распространение в типологии организационных культур получил национально-государственный признак. Так, культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии – с буддийской этикой, культуру России – с православной этикой и т. д.
Типология культуры С. Иошимури
Наиболее прямолинейно такой подход демонстрирует в своей типологии С. Иошимури. Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета по таким параметрам как: 1) универсум и его восприятие, т. е. мировоззрение; 2) установки по отношению к природе и судьбе; 3) формы поведения на основе этих установок; 4) характер социальных отношений.
Сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов приведен Иошимури в виде следующей схемы:
Факторы анализа
Критерии сравнения
Япония
Западная Европа
Универсум (мир) и его восприятие
Понимание универсума. Средства восприятия и мыслительных операций
Монизм
Интуитивные чувства
Дуализм
Смысловой аналогизм
Установки по отношению к природе.
Установки по отношению к судьбе
Идентификация Покорность судьбе, согласие, стойкость
Доминирование Вызов, ориентация на прогресс, преодоление
Источники норм. Детерминанты поведения Критерии оценки
Группа
Окружающая ситуация Установки личности
Индивид
Принципы учений Интеллектуальные или функциональные способности
Межличностные отношения
Отношения организация индивид
Характеристика организации
Компромисс, гармония, идентификация Симбиоз, идентификация Закрытость, Стабильность
Конфронтация, конкуренция, критика
Противостояние Сосуществование
Открытость, нестабильность
Типология культуры У. Ноймана
С близких Иошимури методологических позиций выступает У. Нойман. Он задался целью определить американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все фундаментальные верования и ценности У. Нойман разбил на шесть основных групп.
Типологии культуры Р. Блейка и Ж. Мутона
Р. Блейк и Ж. Мутон предложили типологию культуры предприятий на основе ценностной ориентации. Выделено два основных вектора ценностных ориентации: ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.
В соответствии с этим определены четыре типа культур:
Типология культуры И. Оучи
Базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. Выделено три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая.
Типология культуры С. Ханди
Данная типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности. С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии.
Эффективность конкретного типа культуры зависит от внешних и внутренних условий ее существования.
Таким образом, исследования организационных культур еще не закончены. Если вы хотите знать, к какой культуре относится ваша организация, мы проведем вам глубинное исследование.
