Какой объем информации по мнению роджерса теряется на каждом уровне управления ответ
Ситуационная теория лидерства нашла свое отражение в работах … Тип ответа: Одиночный выбор  У. Бенниса  Д. МакКлелланда  П. Херси и К. Бланшара +  Д. Макгрегора
В качестве дополнительной компетенции наставника … Тип ответа: Одиночный выбор  выступает экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками  выступают отличные коммуникативные навыки  выступает самообучаемость +  выступают хорошие административные навык
Одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую, называется … наставничество +
Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон включает … стили руководства Тип ответа: Одиночный выбор  демократический, авторитарный и либеральный  диктаторский, попустительский и коллегиальный  диктаторский, демократический, пессимистический, организаторский и манипулятивный +  диктаторский, коллективный, пессимистический и организационный
По мнению представителей …, лидером является тот, кто лучше организует группу для решения конкретной задачи Тип ответа: Одиночный выбор  ситуационной  теории  трансформационной  теории лидерских качеств  системной теории лидерства +
Эмоционально окрашенное отношение к себе в разных конкретных ситуациях и различных видах деятельности называется … Тип ответа: Одиночный выбор  установкой  Я-концепцией  самооценкой + динамической характеристикой личности  самосознанием
Состояние обоюдной готовности к приему и передаче сообщений характеризует … функцию общения Тип ответа: Одиночный выбор  информативную  коммуникативную  координационную  контактную ++  побудительную
Волновые характеристики деятельности мозга, показывающие расслабление на фоне бодрствования, называются … Тип ответа: Одиночный выбор  альфа-волнами  бета-волнами  тета-волнами+  дельта-волнами
В конце XIX – начале ХХ в. возникают такие концепции лидерства, как … Тип ответа: Множественный выбор  теории великого человека + теории личностных качеств  поведенческие теории  вероятностные (ситуационные) теории  теории влияния+  теории взаимоотношений (системные)
Для того чтобы сообщение звучало убедительно, оно должно … Тип ответа: Одиночный выбор  не слишком отличаться от мнения реципиента  часто повторяться+  часто видоизменяться  взывать главным образом к страху
Обмен информацией становится возможен, если коммуникатор и реципиент используют … систему кодирования и декодирования информации различные
Код идеального лидера (по И. Адизесу) – это … Тип ответа: Одиночный выбор  РАЕi  РаЕI  paei  РАЕI + РАеI
Установите соответствие аспектов лидерства и их содержания: Тип ответа: Сопоставление A. Лидерство как черта B. Лидерство как деятельность C. Лидерство как статус D. способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей E. один из механизмов социальной интеграции, управленческого воздействия F. ведущее положение отдельной личности, социальной группы, класса, государства, обусловленное более эффективными результатами деятельности
Ответ ДЕФ
Расставьте в правильной последовательности этапы развития группы (команды): Тип ответа: Сортировка 1 этап функционирования° 2бурления° 3распад° 4этап формирования° 5нормирование
Ответ: этап формирования 2бурления 5нормирование 1этап функционирования 3распад
Область применения, как основание классификации, позволяет выделять такие виды коучинга, как … Тип ответа: Множественный выбор  индивидуальный коучинг  бизнес-коучинг+  интернет-коучинг  фотокоучинг  лайф-коучинг+
Правила, вырабатываемые и принятые группой, которые обязаны соблюдать ее члены, называются групповыми … Тип ответа: Одиночный выбор  нормами +  ценностями  мнениями  целями
Одним из условий образования малой группы является … Тип ответа: Одиночный выбор  наличие общей территории  дифференциация  групповая открытость+  изолированность членов группы друг от друга
Коммуникация между индивидами без использования слов, представленных в прямой или какой-либо знаковой форме, – это … Тип ответа: Одиночный выбор  вербальное общение  директивное общение  невербальное общение +  внушение
… – это феномен воздействия или влияния индивида на мнения, оценки, отношения и поведение группы в целом или отдельных ее членов Тип ответа: Одиночный выбор  Конформизм в малой группе  Лидерство в малой группе +  Влияние меньшинства  Автокинетический феномен
Форма наставничества, к которой относится высказывание «Делай, как я», – это … Тип ответа: Одиночный выбор  прямая передача личного опыта +  сопровождение  формирование опыта через короткую обратную связь  коучинг
Форма наставничества, к которой относится высказывание «Посмотри, что получается», – это … Тип ответа: Одиночный выбор  прямая передача личного опыта  сопровождение ученика  формирование опыта через короткую обратную связь +
Форма наставничества, к которой относится высказывание «Посмотри, что получается», – это … Тип ответа: Одиночный выбор  прямая передача личного опыта  сопровождение ученика  формирование опыта через короткую обратную связь +
Такое проявление невербального лидерства, как мобилизация, представляет собой … Тип ответа: Множественный выбор  впечатление от нашего вида (восприятие нашей внешности)  рабочее состояние тела, приспособление его к затрате усилий и относительно широкому выбору действий + готовность человека к предстоящему действию, характеризуемая общей собранностью внимания  непроизвольное приспосабливание человеком положения своего тела для воздействия на внешний объект, с тем чтобы приспособить объект к своим нуждам
Метод, направленный на изучение социально-психологического климата, характера отношений и структуры коллектива, позволяющий выявить лидера, называется … Тип ответа: Одиночный выбор &#
Управление персоналом (стр. 4 )
 | Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
· Рискованные решения походят на импульсные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. При возникновении препятствий в процессе осмысления задачи руководитель импульсивно преодолевает их искусственно, на основе собственного домысла, и немедленно конструирует решение. Возникший домысел сразу же сменяется новым предложением. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения обосновываются, но уже после того, как руководитель убедится в их несообразности. В конечном итоге элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются, хотя и с некоторым опозданием.
· Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, практичностью. Руководители, прежде чем прийти к выводу, совершают множество разнообразных, подготовительных действий и согласований.
Социально-психологические проблемы руководителя как управляющей системы связаны, с одной стороны, с ее построением, а с другой – с ее функционированием. За основу анализа деятельности руководителя берется вся структура деятельности, в которой, в зависимости от направления, выделяют четыре типа деятельности: деятельность, направленная на производство; на внешнюю среду; на других людей и на самого себя.
По всем направлениям деятельности руководитель может исполнять до сорока видов социальных ролей, которые условно можно объединить в три группы. Это: 1) межличностные роли (лидер, мотиватор, учитель, буфер, арбитр и др.); 2) информационные роли (сборщик и передатчик информации, оратор и пр.); 3) профессиональные роли (распорядитель, охотник за прибылью, хозяин, стратег, координатор, инициатор, консультант и др.). Роли могут проявляться позитивно и негативно, сильно или слабо, что зависит от управленческой ситуации, но именно позитивное проявление многих ролей обеспечивает успешность деятельности руководителя.
Несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он, прежде всего, человек. Со всеми его особенностями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.
2.3. Особенности стиля управления персоналом
Новое время предполагает и новые принципы в действиях лидеров. На смену авторитарному лидерству приходит лидерство, основанное на умении мотивировать. Многочисленные исследования стиля управления персоналом на микроуровне (руководитель – трудовой коллектив – личность) свидетельствуют, что эффект управления значительно выше, если руководитель заботится о позитивном характере своих взаимоотношений с подчиненными, стремится к их оптимизации в зависимости от обстоятельств и условий трудового процесса.
Стиль управления персоналом – это обобщенный тип поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, способ деятельности, основанный на определенных закономерностях, типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных. Это регулярно проявляющиеся черты и формы взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий, так и профессионально-личностных особенностей руководителя.
К управленческому потенциалу относится:
· управленческая позиция, направленность;
· ценности, идеалы, предпочтения, правила управленческих отношений;
· собственные ограничения (управленческие проблемы).
Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, активность сотрудников напрямую определяются тем, как ими управляют, кто их руководитель, насколько он способен действовать методами убеждения и поощрения или предпочитает силу приказа и наказания. Поэтому стиль управления персоналом, как достаточно устойчивая для данного руководства система, не менее существенен, чем объективно существующая административно-правовая структура организации, или система связей и норм, нейтральных к персональному составу работников.
В значительной степени стиль персонифицирован, является результатом воспитания, профессионализма и организаторских способностей руководителя. Качество стиля зависит от степени «плотности» властно-управленческого воздействия на персонал. Но чаще всего стиль работы конкретного руководителя остается одним и тем же, сущность стиля стабильна, хотя по содержанию он может обогащаться, претерпевать корректировки, предлагая разные формы проявления.
Стиль управления персоналом – динамично развивающаяся система упорядочения целей, форм, методов и средств работы с персоналом, реализующаяся в способности руководителя предлагать близкие к оптимальным решения и обеспечивать в ходе их выполнения изменения (экономические, социальные, организационные и т. п.). Любой стиль должен быть соотнесен с эффективностью деятельности организации (группы). Для эффективного управления персоналом необходимо, чтобы цели работников и организации были сбалансированы. Для этого в работе с персоналом можно использовать такие приемы, как искренне интересоваться успехами и настроением подчиненных; проявлять дружелюбие; быть внимательным, поощрять собеседника говорить о себе; внушать подчиненному сознание его значимости; критикуя недостатки, обязательно признавать успехи, и др.
К недостаткам стилевого характера работы руководителя с персоналом относят синдром откладывания дела на «потом»; затягивание принятия ответственного решения; желание вникать в детали, убеждение, что только ты умеешь сделать все лучше других; личная неорганизованность руководителя (например, письменный стол завален бумагами, чаще всего не имеющими к делу непосредственного отношения); затяжные, неподготовленные совещания, встречи, обсуждения; плохое планирование рабочего дня, работа по 12-14 часов и до глубокой ночи; склонность к преувеличениям, придание случайным, нередко незначительным проблемам первостепенного значения; отсутствие приоритетов в массе повседневных дел, неумение выделить главное; фамильярность руководителя с подчиненными и др.).
Эффективность управленческих ролей зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Существует два измерения зрелости подчиненного:
1. Способность решать поставленные задачи.
2. Мотивированность на выполнение этих задач.
Эти измерения поведения подчиненного независимы одно от другого. Понятие зрелости подчиненного не является постоянным качеством лица или группы, а зависит от конкретной ситуации. В зависимости от их комбинации различают четыре управленческих роли: надсмотрщик; наставник; лидер; старший партнер.
УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ ПОДЧИНЕННОГО
Компетентность от умеренной до низкой. Преданность низкая
Компетентность низкая. Преданность высокая
Компетентность от умеренной до высокой. Преданность переменная
Компетентность высокая. Преданность высокая
«Надсмотрщик» – руководитель, который дает конкретные указания и следит за выполнением заданий, оставаясь глубоко вовлеченным во все детали происходящего. Быстро выявляются не соответствующая требованиям работа и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает. Руководитель четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улучшении, особенно выделяя развитие личного мастерства.
Когда и с кем применять. Данная роль руководства применяется к отдельным лицам и группам, неспособным справиться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в случаях, когда приходится возглавить подразделение, на которое «махнули рукой».
«Наставник» – руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Поэтому руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как делать. В то же время он поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Когда и с кем применять. Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые обладают определенными базовыми навыками, но которым еще многому можно научиться. Подобный подход полезен в отношении групп, неспособных решить проблемы качества или производительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование целенаправленно развивает способности работников.
«Лидер» – руководитель содействует и помогает подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений. Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости подчиненных, которые знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний, однако им требуется дополнительная мотивация. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.
Руководитель концентрируется на улучшении морального состояния группы, активен в развитии личных отношений и поощряет чувство причастности. Людей побуждают самих браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Внимание придается тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены, и руководитель поощряет членов группы вносить свой вклад в работу.
Когда и с кем применять. Данная роль используется в отношении отдельных работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие подобной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности и, чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.
«Старший партнер» – роль уместна в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. Руководитель выступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами группы.
Когда и с кем применять. Роль используется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации.
В целом, успешный стиль управления отличает ориентация на сотрудников, четкое разграничение должностных задач, активное делегирование полномочий и ответственности. Для безуспешного стиля характерна деятельность, ориентированная на жесткий контроль сотрудников. Контроль – это проверка качества деятельности посредством сопоставления фактически достигнутого уровня промежуточных или конечных результатов и уровня, установленного решениями, постановлениями, нормами и другими нормативными документами.
Персонал организации является одновременно субъектом и объектом контроля. Контроль носит многофункциональный характер. Выделяют общий контроль (системы в целом), функциональный (одной из функций) и специальный (проверка деятельности конкретного участка работы или работника). Контроль может осуществляться негативно (через санкции и запреты на определенные действия) и позитивно (через стимулирование определенного поведения). По частоте проведения контроль характеризуется как непрерывный (следящий), периодический и конечный (итоговый).
В зависимости от характера работ к менеджеру предъявляются различные требования. Организуя работу с персоналом, следует избегать поведения, ориентированного на контроль. Что это означает? То, что сотрудники, зная, какая задача находится под контролем, стремятся отличиться и быть замеченными в данной сфере деятельности в ущерб другим обязанностям, выдавать искаженную информацию. Анализ поведенческих аспектов персонала позволил выработать рекомендации, учет которых поможет повысить эффективность контроля:
1. В процессе контроля необходимо устанавливать двустороннее общение руководителя и подчиненного. Это увеличивает вероятность того, что цель контроля будет правильно понята и лучше реализована.
2. Следует избегать чрезмерного контроля. Нельзя перегружать персонал многочисленными актами контроля, иначе это будет поглощать все его внимание. Контроль должен осуществляться не чаще и не тщательнее, чем это необходимо. Иначе, это может раздражать сотрудников.
3. Нужно устанавливать высокие, но реально достижимые цели. Четко поставленная цель точно ориентирует персонал на то, чего ждет от него руководство.
4. После успешно выполненной работы должно следовать материальное или моральное вознаграждение.
5. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала.
Приоритетность способов воздействия на персонал представлена в следующей последовательности: требование →убеждение→ приказ→ просьба.
Требование (обоснованный приказ) – руководитель может использовать правила или требования, признаваемые подчиненным. Убеждение – руководитель обращается к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, к потребностям подчиненного. Приказ – руководитель обращается к страху, такое воздействие вызывает борьбу воль между людьми и здесь обязательно будет проигравший. Просьба – руководитель взывает к лучшей стороне натуры другого человека, обеспечивая себе сочувствие.
2.4. Понятие диапазона управления
Выявлена зависимость эффективности деятельности руководителя и организации от степени соответствия его возможностей объему и качеству нагрузки. Объем нагрузки определяется диапазоном управления – разнообразием и широтой функций и численностью подчиненных. Диапазон управления – это число лиц, которые находятся или могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя. Синонимом этого термина является термин «административная емкость». Возможно ли до бесконечности расширять диапазон управления? Казалось бы, чем меньше руководителей, тем экономически выгоднее. Однако существует более сложная связь между экономической эффективностью и диапазоном управления. Их взаимосвязь не является линейной, а опосредуется психологическими возможностями субъекта управленческой деятельности. В определении рационального диапазона управления выделяются три подхода. Первый – социально-психологический. Связь «руководитель-подчиненный» рассматривается как вариант малой группы. Наибольшей «связеспособностью» обладают группы, в среднем состоящие из пяти человек. В группах этого размера меньше времени тратится на принятие решений.
Второй подход определяется теорией связей «руководитель-подчиненный» французского исследователя Грайкунаса. Он выделил три типа связей, которые образуются между ними и контролируются руководителем: 1. Прямая единичная должностная связь (связь между конкретным работником и руководителем); 2. Прямая групповая должностная связь; 3. Пересекающаяся связь. В этом контексте понятно, что с прибавлением одного исполнителя количество контролируемых связей руководителем нарастает лавинообразно. Так, при четырех сотрудниках приходится контролировать 44 связи, при пяти – 100, при шести – 222. Понятно, что в конкретный момент времени в поле внимания руководителя находятся не все связи, актуальным оказывается отражение лишь части из них. С увеличением диапазона управления нагрузка на все психические процессы субъекта управления растет также лавинообразно.
Третий подход основное внимание уделяет выявлению специфики и условий деятельности вверенного руководителю подразделения. Величину диапазона управления конкретного руководителя определяют:
· аналогичность и комплексность функций персонала;
· географическая близость его расположения;
· степень контроля и координации деятельности подразделения с другими;
· особенности делегированного планирования.
Чем выше уровень выраженности данных переменных, тем уже диапазон управления. Психологически это вполне объяснимо, поскольку с возрастанием степени выраженности перечисленных переменных возрастает объем реализуемых в целях управления операций, усложняется структура деятельности в целом.
На практике решение вопроса об определении диапазона управления чаще всего осуществляется с учетом всех перечисленных подходов. Проблема диапазона управления связана также с вопросом делегирования ответственности в организации. Существует связь между диапазоном управления и количеством иерархических уровней в организации. Исследования показали, что существуют объективные причины, препятствующие установлению полного разграничения полномочий между руководителями различного уровня. На этом основывается формирование установки на избегание ответственности, проявляющейся в стремлении переложить ответственность на более высокий уровень управления.
Возможность применения санкций со стороны вышестоящего уровня, а точнее, их недостаточная предсказуемость, требуют от руководителя мер необходимой самозащиты, что достигается за счет манипулирования информацией. По данным исследователей из Стэндфордского университета Э. Роджерс и Р. Агарвала-Роджерс на каждом уровне управления происходит потеря 0,5 объема информации, полученной с предыдущего уровня. Таким образом, если имеется семиуровневая модель управления, то «вверх» дойдет только 1,6% исходной информации, 98,4% отсеются или исказятся.
Естественно, что вышестоящие уровни также принимают меры «самозащиты», порождая перегрузку информационных каналов управления за счет дополнительных дублирующих запросов информации, а также способствуя развитию внеформальной системы (порождая «доверенных» лиц, личных информаторов из персонала соответствующего уровня и т. п.).
Возникновение в организации этих двух феноменов, в свою очередь, становится причиной ряда достаточно сложных психологических проблем и коллизий. К их числу в первую очередь можно отнести формирование у персонала на фоне выраженной информационной перегрузки устойчивых отрицательных установок по отношению к нормативной документации (в частности, ее обесценивание).
Неполнота делегирования полномочий, противоречия в регламентирующих документах часто создают ситуации, когда руководителю для достижения поставленной цели приходится нарушать некоторые из существующих предписаний, что также порождает целый спектр психологических последствий: формирование установки на игнорирование регламентирующих документов, за счет конфликта статусной и деловой мотивации создаются предпосылки для обесценивания на субъективном уровне санкций; порождаются конфликты в нравственной сфере.
1. В чем состоит понимание организации с позиций «системной школы» управления?
3. Чем определяется диапазон управления?
Анализ практической ситуации
В «Альфа-банке» начальником отдела назначили молодого выпускника университета (24 года) с высшим экономическим образованием. Банк имеет постоянных клиентов, которыми очень дорожит. До прихода нового начальника коллектив отдела уже сложился, все сотрудники имели большой стаж работы и высокую квалификацию.
Сразу после назначения начальник принял по телефону заказ от крупного клиента банка на юридическое сопровождение операции, и пообещал выполнить работу в тот же день. Работа была поручена ведущему специалисту, юристу отдела. Однако она сказала, что оформит документы только на следующий день, ссылаясь на то, что по инструкции на выполнение этой работы предусмотрено 15 часов, иначе пострадает качество.
Клиент неоднократно звонил, и молодой начальник был очень раздражен. Остальные сотрудники отдела отказались от поручения, посчитав, что с работой может справиться специалист более высокой квалификации. Накричав на сотрудников, молодой начальник хлопнул дверью и вышел. На сотрудников его вспышка не произвела никакого впечатления.
1. В чем ошибка молодого начальника? Как иначе можно было повести себя в данной ситуации?
2. В чем ошибка высшего руководства? Как следовало бы наилучшим образом поступить в данном случае?
Тема 3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
1. Цели кадровой политики.
2. Структура модели социальной технологии.
3. Персонал технологии: типология, цели, функции, эффективность.
4. Международный опыт кадрового менеджмента.
1. Авдеев персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 958 с.
2. Аширов персоналом. – М.: Проспект: Велби, 2007. – 432 с.
3. Багомедова соискателя. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 160 с.
4. Веснин персоналом. – М.: Проспект, 2006. – 240 с.
5. Ньюстром Дж. В. Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте. – СПб.: Питер, 2000. – 448 с.
3.1. Цели кадровой политики
В основе любой современной системы управления персоналом лежит кадровая политика и кадровая стратегия. Под кадровой политикой понимается система правил и норм, согласующих все мероприятия по работе с кадрами с общим пониманием целей и задач организации со стратегией организации. Кадровая политика – это декларация основных намерений и обязательств организации по обеспечению эффективного взаимодействия персонала и организации, определение принципов, форм, задач, содержания работы с персоналом и управления им, корпоративных требований к персоналу.
Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития организации, провозглашает корпоративную идеологию работы с персоналом – кадровую миссию.
Кадровая миссия – это желаемый образ того, как организация представляет работу с персоналом, формирующий в сознании сотрудников их ценность для данной организации (выражает, как следует обращаться с людьми и ценить их).
Кадровая миссия разрабатывается как часть миссии организации и как самостоятельная концепция (в случае целесообразности и если это приведет к позитивным последствиям). Включает постановку целей и определение средств их достижения; провозглашаемые и реальные ценности; кодекс поведения персонала как критерий разделенной ответственности.
Кадровая политика конкретизируется в программах, регулирующих кадровые процессы подбора, развития, оценки, стимулирования персонала. В декларацию кадровой политики организации включаются принципы обучения и развития персонала, политика мотивации и вознаграждений, социальная политика и принципы корпоративных коммуникаций. Примерный состав декларации может быть следующим:
· Политика равных возможностей
· Политика, направленная на достижение равновесия между трудовой жизнью работников и другими сторонами их жизни
· Политика развития работников
· Политика вовлеченности и участия в управлении
· Политика отношений работников и работодателей
· Политика постоянного улучшения условий труда
· Политика охраны труда и безопасности
· Политика отношения к преследованиям
· Политика в отношении курения и вредных привычек
· Политика использования интернет (и других ресурсов) на работе в личных целях
Истинное соотношение декларативности и практических действий определяется тем, насколько первые руководители организации будут сами руководствоваться сформулированными принципами.
Тип кадровой политики определяют уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации.
Для адекватной кадровой политики необходимо представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых процессов. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.
Мониторинг персонала – организация измерения состояний и характеристик производственного поведения персонала и социокультурных ситуаций в организации.
Предполагает последовательность и периодичность, использование инструментария (методик), сбор и хранение данных, выявление динамики.
В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяются:
В зависимости от основания для прогноза и программ механизм анализа ситуации может быть как рациональным (осознаваемым), так и нерациональным (мало поддающимся алгоритмизации и описанию), на основании которого выделяются:
· Рациональная и авантюристическая кадровая политика.
В зависимости от уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и уровня непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяются:
· Пассивная кадровая политика.
Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
· Активная кадровая политика.
Руководство имеет прогноз и средства воздействия на ситуацию, проводится постоянный мониторинг ситуации и корректировка исполнения программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.
· Реактивная кадровая политика.
Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризисных явлений, предпринимает меры по их локализации, располагает средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
· Превентивная кадровая политика.
Руководство не имеет средств для влияния на ситуацию.
Кадровую политику можно рассматривать как идейную и правовую основу кадровой стратегии. Кадровая стратегия – это программа действий по достижению определенных целей, рассчитанная на определенный период.
Кадровая стратегия относится к операционным стратегиям. Под кадровой стратегией (стратегией управления человеческими ресурсами) понимается специфический набор кадровых мероприятий, основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, кадрового потенциала организации, типа кадровой политики и формализованных в единую систему для достижения поставленных целей.
Выделяются два вида кадровой стратегии: «затратная» (персонал – обременительный из всех активов, почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания) и «ресурсная» (люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость, все остальные переменные – деньги, кредит, сырье, заводы, оборудование, энергия – лишь инертные потенциалы) стратегии работы с персоналом.
Кадровая стратегия включает намерения и направления. Стратегические намерения (наращивать кадровый потенциал, чтобы реализовать бизнес-стратегию организации) реализуются в стратегических задачах:
1) Повышение уровня ответственности персонала.
2) Наращивание человеческого потенциала посредством обеспечения роcта профессиональной компетентности сотрудников.
С этой целью является необходимой разработка моделей компетентности для каждой должностной позиции. Модели компетентности позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:
1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество услуг);
2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.
Успешность разработки и реализации стратегии управления персоналом в организации определяется следующими условиями:
1) четкость и реальность поставленных целей, исходя из миссии, политики управления человеческими ресурсами и задач организации, на основе объективного анализа внешней среды и оценки внутреннего потенциала;
2) конкретность и последовательность организационных планов реализации стратегии, обеспеченность их всеми видами ресурсов;
3) профессионализм управленческих кадров как разработчиков и организаторов претворения в жизнь намеченных программ действий;
4) участие работников в разработке и выполнении стратегических планов, то есть их ориентация на овладение новыми знаниями, умениями, способностями для повышения профессионального мастерства и саморазвития;
5) контроль и оценка социально-экономической эффективности стратегии.
Взаимосвязь факторов наглядно представлена в модели стратегического развития персонала Р. Харрисона на рис. 1.
В содержательном плане в управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и использования кадрового потенциала: поиск и отбор кадров, обеспечение профессионального развития и карьерного роста сотрудников, стимулирование качества и эффективности их труда, создание системы их правовой и социальной защиты. Для управления персоналом необходимо определять стратегию и тактику его формирования и качественного обновления, оптимального использования способностей и возможностей сотрудников, рациональной расстановки, стимулирования профессионально-квалификационного и должностного роста. Это обуславливает разработку кадровых технологий, регулирующих содержание, объемы и пределы организационного упорядочения кадровых процессов.
В управлении персоналом следует исходить из того, что механизм кадрового обеспечения – это определенная реализуемая на практике система, порядок кадровой деятельности для достижения соответствующих целей. Этот механизм создается и запускается с учетом конкретной ситуации, представляет собой органическое единство целей, структур, принципов, технологий и методов работы с кадрами. Под принципами понимаются исходные начала, основные правила, установки, которыми руководствуются в работе с кадрами.
Кадровые технологии – это совокупность методов, приемов, организационных процедур, направленных на оптимизацию кадровой работы. Выбор механизмов и технологий – это, прежде всего, вопросы организации кадровой работы и осуществляется в интересах достижения определенного результата. К методам, используемым при работе с персоналом, относятся: анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника); планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу; отбор кандидатов; ориентация и обучение новых работников; управление оплатой труда; обеспечение мотивации и льгот; оценка исполнения; общение; обучение и развитие; здоровье и безопасность работников; работа с жалобами и трудовые отношения и т. п.
В анализе и оценке состояния кадрового обеспечения реализуется структурно-функциональный подход: определение функций и компетенции работы с кадрами, разграничение полномочий и ответственности руководства и кадровых служб; определение приоритетов, конкретных задач работы с кадрами на ближайшее время и долгосрочную перспективу.
Рассматривая вопрос об управлении персоналом в системе кадровой политики, важно обращать внимание на соотношение власти и влияния руководителя и лидера в работе с персоналом. Сотрудник успешно выполняет свои обязанности не только в силу должностных регламентаций, но и убежденности в необходимости этого, осознания своей ответственности. Служебная власть в определенной мере основывается на активных потребностях исполнителя, целеустремленности его поведения. Власть, основанная только на принуждении, на страхе потерять работу, достаток, уважение, малоэффективна.
Управление персоналом нельзя, как это нередко бывает, рассматривать как готовый комплекс шагов и действий по отбору специалистов, их профессионально-квалификационному развитию и служебному продвижению. Это сложный, постоянно обновляющийся, творческий процесс, в котором взаимодействуют многие факторы – организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и решаются разные проблемы.
Социальной основой управления персоналом является формирование мотивации. Включение работников в решение задач организации лежит в основе кадровой политики. Ведь в конечном итоге от квалификации работников, от их умения и желания работать зависит эффективность организации в целом. В реализации кадровой политики важно учитывать необходимость развития и совершенствования структуры социально значимых потребностей персонала, своевременно выявляя потребности работника или группы, определяя пропорции применения внутреннего (формирование чувства самоуважения, удовлетворенности работой, расширения неформального общения и др.) и внешнего поощрения (зарплата, премия, похвала, дополнительные льготы и др.). Ограниченность и однобокость мотивации, неразвитость потребностей, удовлетворяемых трудовой деятельностью, делают работника трудно управляемым. В рамках организации, где трудно удовлетворить многообразные потребности всех сотрудников, важной задачей руководства становится развитие у конкретного работника той потребности, которая наиболее необходима для организации, ограничивая без ущерба для него развитие других.
