Методы оценки эффективности и результативности деятельности
«Справочник по управлению персоналом» № 12, 2013 г.
Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва
За последние десять лет тема измерения результативности и эффективности деятельности перестала быть чем-то необычным, а ведь это совсем небольшой срок для привития технологий на отечественной кадровой ниве. Теперь оценка результативности по KPI стала достоянием не только крупных компаний. Она широко распространилась по всем отраслям и применяется как к высшим, так и к рядовым должностям.
Различают две составляющие оценки деятельности работника: результативность и эффективность. В сравнении с технологиями оценивания результативности методы оценки эффективности еще не так развиты, тем более что мало кто берет на себя труд различать эти два процесса. Результативность – это способность человека достигать конкретных целей (результатов) в работе. При ее оценке устанавливают, достиг ли работник запланированного результата. Однако достигать результата можно с разной эффективностью, под которой следует понимать способность получать результат с наименьшими затратами.
Обычно эффективность достижения работником KPI не оценивается. Предполагается, что если система KPI сбалансирована, то достижение целей будет эффективным.
Оценка результативности, как правило, основана на SMART-целях и задачах. Однако не все работы могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач: в работе секретаря, оператора колл-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству? В этом случае может оцениваться эффективность исполнения функций.
Рассмотрим оценки по KPI и эффективности исполнения для профессий, предполагающих достижение конкретного результата: особенности разработки и применения. Напомним о том, что оценки результативности подразделяются на количественные и содержательные, индивидуальные и командные (корпоративные), стратегические и операционные.
Ключевые показатели результативности: последовательность разработки
Шаг 1. Анализ стратегии, стратегической цели и цели организации, их дефрагментация на цели подразделений
Одному работнику может быть поставлено несколько таких целей. Оптимальной считается постановка трех-четырех целей. Если их будет больше (например, пять – семь), то это не только существенно затруднит подведение итогов, но и снизит нацеленность работника, поскольку он будет терять какую-либо цель из виду. В некоторых случаях применяется только один показатель. Например, директору по продажам может быть установлена цель увеличить объем выручки на 8%.
Шаг 2. Определение типа показателя: корпоративный (общий) / индивидуальный
Все показатели достижения целей так же, как и сами цели, делятся на стратегические и операционные. Стратегические цели могут быть определены для всех менеджеров, независимо от направления деятельности, которое каждый из них возглавляет. Например, такие показатели, как повышение дохода компании на N%, EBITDA, EVA, могут относиться ко всем менеджерам организации. При этом каждый менеджер чувствует ответственность за конечный результат. Такие показатели называют корпоративными, коллективными, общими или командными.
Некоторые корпоративные показатели могут быть релевантны какому-либо одному менеджеру. Например, показатель «увеличение числа клиентов» бывает как коллективным, так и индивидуальным.
Пример: |
Шаг 3. Определение временной перспективы показателей
Шаг 4. Определение направленности показателя
Шаг 5. Определение веса показателя
Показатели могут иметь разные веса, так как вклад каждого из менеджеров в достижение цели организации может различаться. Например, в течение года начальник отдела продаж должен достичь следующих показателей:
 |
Для рядового сотрудника отдела продаж вес показателя EBITDA может составлять 5–10%, а для работника бэк-офиса – и вовсе отсутствовать из-за слабого влияния прилагаемых им усилий на этот показатель.
Шаг 6. Определение границ выполнения и направленности показателя
Границы выполнения – это минимально допустимый уровень выполнения, который засчитывается как выполненный, и максимальный уровень выполнения.
Пример: |
Границы выполнения могут играть роль ограничителей и стимуляторов. Если в течение всего срока, отведенного на достижение цели, показатель ниже минимальной границы, то цель считается недостигнутой. В этом случае премия работнику не начисляется. Превышение максимальной границы намеченного показателя влечет за собой дополнительное (повышенное) вознаграждение либо, напротив, прекращение роста премии. В первом случае можно говорить о повышающем мультипликаторе, при этом премия работника будет расти еще быстрее, чем до достижения максимальной границы показателя, во втором случае – о «потолке» (предельном уровне) премии, устанавливаемом тогда, когда более высокой выработки уже не требуется.
Обратите внимание: при направленности «лучше меньше» желательно, чтобы показатель «срок реализации проекта» был менее запланированного. При направленности «точно» показатель может иметь границы, а может и не иметь таковых. В данном примере показатель ограничен и может иметь направленность «лучше меньше». То есть следует учитывать, что компании не требуется слишком раннее достижение этого показателя, так как внедрение системы должно быть синхронизировано с другими процессами: обучением персонала, закупкой серверов, переносом баз данных и пр.
Шаг 7. Вычисление результирующего процента выполнения (результативности)
При получении итогов года – фактических данных о выполнении запланированных показателей – следует вычислить результативность.
Пример: |
В данном случае результативность рассчитывается как средневзвешенный процент, то есть как сумма произведений процента выполнения каждого показателя и его веса:
Эта величина может быть ничем иным как процентом начисляемой премии либо одной из величин, влияющих на размер премии.
Следует иметь в виду, что в некоторых случаях достижение показателей премируется по-разному:
Пример: |
При выполнении первого (коллективного) показателя на 130% максимальная премия составит 110%. Если компания выполнит этот показатель, например, на 150%, премия все равно не будет выше этих 110%. При минимальном выполнении последнего показателя работнику будет начислено лишь 60% премии, а при перевыполнении – 105%. Как видно, премия за достижение этого показателя направлена на профилактику нарушения срока, но слабо стимулирует его сокращение.
В случае установления разных для тех или иных показателей границ премии ее расчет будет несколько иным: для этого сначала нужно будет вычислить процент выполнения, а затем коэффициент начисления премии для каждого показателя. Общий процент премирования вычисляется так же, как средневзвешенная величина. В этом случае осуществить расчет без применения математических формул практически невозможно.
Шаг 8. Оценка достижения показателей по итогам периода
По завершении расчетного периода оценивается достижение показателей. Для расчета итоговых показателей применяют аудит (внешний или внутренний) или привлекают руководителей направлений. Затем данные заносят в индивидуальные документы (бонусную карту, матрицу показателей и т. п.), подсчитывают индивидуальный процент достижения и передают полученные результаты для начисления премий. На этом цикл оценки результативности завершается.
Широкое распространение получили матрицы премирования, которые не предполагают применения каких-либо формул для расчета размера премий (табл. 1).
 |
Они содержат границы достижения запланированных показателей и размер премии для каждой границы. Технология работы с такими таблицами проще описанной. Ее лучше настраивать на нелинейную функцию зависимости размера премии от уровня достижения цели (табл. 2).
 |
Каковы достоинства и недостатки такой матрицы? Ее недостаток (впрочем, многие видят в этом, напротив, достоинство) заключается в том, что всего лишь одна доля процента в графе достигнутого показателя может решить судьбу премии. А потеря этой единицы вполне может оказаться результатом чьей-то ошибки, допущенной при подведении итогов.
Эффективность исполнения. Метод «триада эффективности»
Отношение числа работ к сроку их выполнения дает нам представление о скорости работы, но этот результат не является показательным без оценки качества выполненной работы, а потому эти три показателя являются необходимыми и достаточными для оценки эффективности.
Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны учитываться с разным весом. Кроме того, каждый из показателей может иметь свой вес в системе (табл. 3).
 |
Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из показателей и его веса:
35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,8
(при максимуме – 4 балла)
или
35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26,5% + 40% + 6,25% = 72,75%
Разумеется, оценки грешат субъективизмом. Если число задач можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество в отсутствие специализированных измерений (числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.
Для облегчения такой задачи оценочные критерии формулируются особым образом (приложение). Это делается неслучайно: по истечении недели (а тем более, месяца) руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены и сколько дел работник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» работника.
Каскадное применение метода придает оценке системность. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных.
Большое достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий руководитель получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя, его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле руководства. Так, на рисунке видно, что начальник первого отдела работает быстро, но выдает на гора меньше дел, чем его подчиненный. Последний медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот руководитель берет на себя те задачи, которые можно решить быстро. При этом качество его работы не назовешь низким.
У начальника второго отдела подчиненные обладают разными умениями: один работает медленно, но качественно, другой – быстро и недостаточно качественно. У руководителя есть дополнительный объем задач, но в итоге сроки и качество – не выше среднего.
 |
Несмотря на явную субъективность в оценивании полезные свойства метода «триада эффективности» очевидны:
Основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (табл. 4).
 |
Так, у Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У многих других работников, к разочарованию генерального директора, эффективность снизилась.
Обратите внимание: премия при выполнении даже 50% плана, как и любой процент перевыполнения, может быть выплачена, тем более что в соответствии с триадой эффективности одновременно три показателя невыполнимы, а высокими могут быть два из трех за счет третьего. В связи с этим любое число менее 50% – определенное достижение.
Итак, здесь приведено лишь несколько примеров измерительных инструментов результатов и эффективности. На самом деле, есть множество методов измерения. Главное – уточнить, какой аспект производительности следует измерять: результативность или эффективность; работы, предполагающие измеряемые цели, или выполнение неизмеримых работ. При оценке KPI следует настроить критерии таким образом, чтобы они соответствовали целям компании, мотивировали на выполнение определенных показателей. Все они должны быть сбалансированы, представлять собой целостную систему, обусловливать эффективность организации.
1 Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010.
2 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Приложение.
Методика оценки эффективности исполнения
| Ф. И. О. оцениваемого | _____________________________________________________ |
| Должность | _____________________________________________________ |
| Подразделение | _____________________________________________________ |
По 12-балльной шкале оцените работы, завершенные в оцениваемый период.
Ежемесячной оценке подлежат функции и ход выполнения длящихся работ.
1. Объем работы (функций, должностных обязанностей, задач, поручений)
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»
2. Сроки выполнения задач
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»
3. Качество выполненных задач
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»
Универсальный ключ к оценке показателей «сроки выполнения задач» и «качество выполнения задач
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в разделе 2 и 3.
| Пункт | Оценка 0–12 |
| 1 | 3 |
| 2a | 8 |
| 2b | 5 |
| 3a | 9 |
| 3b | 5 |
| 4a | 9 |
| 4b | 7 |
| 5 | 8 |
| 6 | 12 |
Интерпретация результатов
Переведите итоговый балл в процент эффективности.
Какой метод предполагает обязательное подведение итогов и оценивание результатов эффективности тест
Тестирование в настоящее время становится органической частью современного образовательного процесса, важнейшим средством установления обратной связи, благодаря которому обучение в полном смысле слова превращается в дифференцированный, личностно-ориентированный процесс, обеспечивающий индивидуальный темп обучения, устранение субъективизма и авторитаризма в оценке уровня учебных достижений учащихся, средством объективизации экспертизы качества образовательного процесса и его индивидуализации.
Если тесты используются как инструмент измерения (речь сейчас идет о тестах достижений, которые направлены на оценку достигнутого уровня знаний, умений и навыков), то необходимо производить стандартизацию теста и рассчитывать различные характеристики теста и тестовых заданий. Процедура эта достаточно затратная по ресурсам, и ее нужно повторить, как минимум, дважды (апробация теста и непосредственно сама стандартизация).
Однако существует и другой способ использовать тесты в электронных курсах, а именно в качестве учебной активности. Это тесты для самопроверки, основное назначение которых — дать учащемуся обратную связь (немедленную или отложенную). Для того чтобы обеспечить обучающий эффект, обратная связь в таких тестах должна быть развернутой: почему ответ учащегося верен или неверен. И, конечно же, никаких цифр и процентов правильных ответов: зачем учащегося вводить в заблуждение в виде «ложного оценивания»?
Для того чтобы лучше почувствовать разницу между двумя видами тестов (а точнее, между двумя подходами к использованию тестов), приведу следующую таблицу.
Тест как инструмент измерения
(тесты достижений)
Тест как учебная активность
(тесты для самопроверки)
Обратная связь учащемуся
По форме (чаще всего): один правильный вариант из многих
Разнообразная форма, главное, обеспечить развернутую обратную связь
Обучающий эффект не желателен
Ярко выраженный обучающий эффект
Измерение «до» и «после», измерение сдвига от обучения для внешних отчетов.
Итоговая оценка, аттестация
Измерение сдвига от обучения в «глазах учащегося»
Указать на сделанную учащимся ошибку
О бобщенная классификация тестов по разным основаниям деления.
1. По процедуре создания: стандартизованные и нестандартизованные.
Стандартизируется процедура и условия проведения тестирования, способы обработки и интерпретации результатов, которые должны привести к созданию равных условий для испытуемых и минимизировать случайные ошибки и погрешности на всех этапах тестирования.
Направлен на определение не только ЗУНов, но и компетенции, а потому не является полностью закрытым (предполагает не только выбор правильных вариантов ответа), а включает в себя творческое задание (в тестах по медицине – ситуационная задача, в текстах по русскому языку – анализ текста и т.д.). Стандартизированные тесты с творческим заданием могут проводиться на всех этапах обучения, то есть служить и для промежуточного, и итогового контроля.
Нестандартизированные тесты в образовании практически не используют из-за их узкой специализированной направленности.
2. По средствам предъявления:
— бланковые – «бумага и карандаш»:
А) с использованием тестовых тетрадей, в которых находятся тестовые задания и испытуемый фиксирует только результат;
Б) с использованием бланков, в которых испытуемый фиксирует правильные ответы. Бланки предъявляются отдельно от заданий
3. По направленности, т.е. по тому, что предполагается изучать при помощи теста:
4. По характеру действий:
5. По ведущей ориентации:
6. По степени однородности задач (по структуре):
Кроме того, выделяют
тесты обученности, с помощью которых эффективно обеспечивается предварительный, текущий, тематический и итоговый контроль знаний, умений, учет успеваемости, академических достижений. Преимущество их в том, что одновременно можно занять продуктивной работой всю группу обучающихся и за несколько минут получить срез их обученности.
тесты – действия, которые понимаются как процедура, ориентирующая испытуемого на выполнение какого-нибудь практического действия (практические испытания). Такие тесты распространены как проверка реальных профессиональных умений (напечатать на машинке или на компьютере текст, откорректировать газетную статью, измерить давление пациенту и т.д.. Тесты-действия позволяют проверить не только уровень овладения навыком, но и оценить различные качества личности и уровень формирования сопутствующих компетенций. Например, могут помочь оценить когнитивный стиль, эстетический вкус, юмор и т.д.
ситуационные тесты, имитирующие методы учебной деятельности. Требуют не произвести реальное действие, а сымитировать его. Простейшая форма – метод инцидента. Испытуемым излагается проблемная ситуация, связанная с их будущей профессиональной деятельностью и предлагается принять быстрое решение (например, студенту педвуза – что делать, если ученик не готов к уроку или нагрубил учителю?). Время решения задачи резко ограничено, при оценке учитывается не только правильность ответа, но и быстрота реакции, которая имеет важное значение в реальной ситуации. Более сложная форма – анализ конкретной ситуации. Испытуемым предлагается обширная информация о конкретной ситуации (например, обучающимся экономистам предлагается смоделировать развитие производства при росте цен на сырье). Требуется провести анализ ситуации, при этом испытуемый должен учитывать, что часть информации – лишняя, но есть возможность добыть дополнительную информацию (воспользовавшись справочником или задав вопрос). После анализа принимается мотивированное решение. Работа может проводиться как в группе, так и индивидуально.
Конечно, не все необходимые характеристики усвоения материала можно получить средствами тестирования. Например, такие показатели, как умение конкретизировать свой ответ примерами, знание фактов, умение связно, логически и доказательно выражать свои мысли, некоторые другие характеристики знаний, умений, навыков диагностировать тестированием невозможно. Это означает, что тестирование должно обязательно сочетаться с другими (традиционными) формами и методами проверки. В рамках классической теории тестов уровень знаний испытуемых оценивается с помощью их индивидуальных баллов, преобразованных в те или иные производные показатели. Это позволяет определить относительное положение каждого обучающегося в нормативной выборке.
Существуют некоторые основные положения, которых необходимо придерживаться при подготовке материалов для тестового контроля:
Если задания теста подобраны по нарастанию трудности и достаточно полно отображают планируемую содержательную структуру изучаемого и контролируемого материала, то возможно ранжировать школьников по уровням подготовленности: чем меньше пробелов в ответах ученика на тестовые задания, тем лучше структура его знаний; чем выше его тестовый балл, тем выше качество его подготовленности.
Важно, что тестовые технологии коренным образом изменяют роль учителя: от передачи знаний и проведения контроля он должен переходить к сотрудничеству с учащимися в педагогическом процессе и совместному прохождению итогового контроля. В этом случае учитель выступает консультантом и помощником в подготовке к аттестации, соучастником в прохождении внешнего тестирования. Учитель из контролера превращается в помощника, а ученик из пассивного потребителя информации превращается в самообучающегося субъекта, так как для учителя и ученика появляются одинаковые цели – успешно пройти итоговую аттестацию (в том числе единый государственный экзамен). Традиционная формула обучения учитель – учебник – ученик заменяется на новую: ученик – учитель – учебник – тестовый контроль – самоподготовка, в центр внимания учителя ставится личность ученика. Именно технологии сотрудничества в обучении и контроле позволяют обеспечить совершенствование всего учебного процесса.
В заключение приведу несколько рекомендаций.
Методы оценки эффективности и результативности деятельности
Оценка компетенций кандидатов и сотрудников
Общие компетенции оцениваются 16-факторным опросником Кетелла и по MBTI.
По результатам оценки выдаются текстовая характеристика, прогноз профригодности, соответствие типам корпоративной культуры и ценностям компании.
Профилирование должностей
Грейдинг
Групповые оценки
«Справочник по управлению персоналом» № 12, 2013 г.
Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва
За последние десять лет тема измерения результативности и эффективности деятельности перестала быть чем-то необычным, а ведь это совсем небольшой срок для привития технологий на отечественной кадровой ниве. Теперь оценка результативности по KPI стала достоянием не только крупных компаний. Она широко распространилась по всем отраслям и применяется как к высшим, так и к рядовым должностям.
Различают две составляющие оценки деятельности работника: результативность и эффективность. В сравнении с технологиями оценивания результативности методы оценки эффективности еще не так развиты, тем более что мало кто берет на себя труд различать эти два процесса. Результативность – это способность человека достигать конкретных целей (результатов) в работе. При ее оценке устанавливают, достиг ли работник запланированного результата. Однако достигать результата можно с разной эффективностью, под которой следует понимать способность получать результат с наименьшими затратами.
Обычно эффективность достижения работником KPI не оценивается. Предполагается, что если система KPI сбалансирована, то достижение целей будет эффективным.
Оценка результативности, как правило, основана на SMART-целях и задачах. Однако не все работы могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач: в работе секретаря, оператора колл-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству? В этом случае может оцениваться эффективность исполнения функций.
Рассмотрим оценки по KPI и эффективности исполнения для профессий, предполагающих достижение конкретного результата: особенности разработки и применения. Напомним о том, что оценки результативности подразделяются на количественные и содержательные, индивидуальные и командные (корпоративные), стратегические и операционные.
Ключевые показатели результативности: последовательность разработки
Шаг 1. Анализ стратегии, стратегической цели и цели организации, их дефрагментация на цели подразделений
Одному работнику может быть поставлено несколько таких целей. Оптимальной считается постановка трех-четырех целей. Если их будет больше (например, пять – семь), то это не только существенно затруднит подведение итогов, но и снизит нацеленность работника, поскольку он будет терять какую-либо цель из виду. В некоторых случаях применяется только один показатель. Например, директору по продажам может быть установлена цель увеличить объем выручки на 8%.
Шаг 2. Определение типа показателя: корпоративный (общий) / индивидуальный
Все показатели достижения целей так же, как и сами цели, делятся на стратегические и операционные. Стратегические цели могут быть определены для всех менеджеров, независимо от направления деятельности, которое каждый из них возглавляет. Например, такие показатели, как повышение дохода компании на N%, EBITDA, EVA, могут относиться ко всем менеджерам организации. При этом каждый менеджер чувствует ответственность за конечный результат. Такие показатели называют корпоративными, коллективными, общими или командными.
Некоторые корпоративные показатели могут быть релевантны какому-либо одному менеджеру. Например, показатель «увеличение числа клиентов» бывает как коллективным, так и индивидуальным.
Пример: |
Шаг 3. Определение временной перспективы показателей
Шаг 4. Определение направленности показателя
Шаг 5. Определение веса показателя
Показатели могут иметь разные веса, так как вклад каждого из менеджеров в достижение цели организации может различаться. Например, в течение года начальник отдела продаж должен достичь следующих показателей:
 |
Для рядового сотрудника отдела продаж вес показателя EBITDA может составлять 5–10%, а для работника бэк-офиса – и вовсе отсутствовать из-за слабого влияния прилагаемых им усилий на этот показатель.
Шаг 6. Определение границ выполнения и направленности показателя
Границы выполнения – это минимально допустимый уровень выполнения, который засчитывается как выполненный, и максимальный уровень выполнения.
Пример: |
Границы выполнения могут играть роль ограничителей и стимуляторов. Если в течение всего срока, отведенного на достижение цели, показатель ниже минимальной границы, то цель считается недостигнутой. В этом случае премия работнику не начисляется. Превышение максимальной границы намеченного показателя влечет за собой дополнительное (повышенное) вознаграждение либо, напротив, прекращение роста премии. В первом случае можно говорить о повышающем мультипликаторе, при этом премия работника будет расти еще быстрее, чем до достижения максимальной границы показателя, во втором случае – о «потолке» (предельном уровне) премии, устанавливаемом тогда, когда более высокой выработки уже не требуется.
Обратите внимание: при направленности «лучше меньше» желательно, чтобы показатель «срок реализации проекта» был менее запланированного. При направленности «точно» показатель может иметь границы, а может и не иметь таковых. В данном примере показатель ограничен и может иметь направленность «лучше меньше». То есть следует учитывать, что компании не требуется слишком раннее достижение этого показателя, так как внедрение системы должно быть синхронизировано с другими процессами: обучением персонала, закупкой серверов, переносом баз данных и пр.
Шаг 7. Вычисление результирующего процента выполнения (результативности)
При получении итогов года – фактических данных о выполнении запланированных показателей – следует вычислить результативность.
Пример: |
В данном случае результативность рассчитывается как средневзвешенный процент, то есть как сумма произведений процента выполнения каждого показателя и его веса:
Эта величина может быть ничем иным как процентом начисляемой премии либо одной из величин, влияющих на размер премии.
Следует иметь в виду, что в некоторых случаях достижение показателей премируется по-разному:
Пример: |
При выполнении первого (коллективного) показателя на 130% максимальная премия составит 110%. Если компания выполнит этот показатель, например, на 150%, премия все равно не будет выше этих 110%. При минимальном выполнении последнего показателя работнику будет начислено лишь 60% премии, а при перевыполнении – 105%. Как видно, премия за достижение этого показателя направлена на профилактику нарушения срока, но слабо стимулирует его сокращение.
В случае установления разных для тех или иных показателей границ премии ее расчет будет несколько иным: для этого сначала нужно будет вычислить процент выполнения, а затем коэффициент начисления премии для каждого показателя. Общий процент премирования вычисляется так же, как средневзвешенная величина. В этом случае осуществить расчет без применения математических формул практически невозможно.
Шаг 8. Оценка достижения показателей по итогам периода
По завершении расчетного периода оценивается достижение показателей. Для расчета итоговых показателей применяют аудит (внешний или внутренний) или привлекают руководителей направлений. Затем данные заносят в индивидуальные документы (бонусную карту, матрицу показателей и т. п.), подсчитывают индивидуальный процент достижения и передают полученные результаты для начисления премий. На этом цикл оценки результативности завершается.
Широкое распространение получили матрицы премирования, которые не предполагают применения каких-либо формул для расчета размера премий (табл. 1).
 |
Они содержат границы достижения запланированных показателей и размер премии для каждой границы. Технология работы с такими таблицами проще описанной. Ее лучше настраивать на нелинейную функцию зависимости размера премии от уровня достижения цели (табл. 2).
 |
Каковы достоинства и недостатки такой матрицы? Ее недостаток (впрочем, многие видят в этом, напротив, достоинство) заключается в том, что всего лишь одна доля процента в графе достигнутого показателя может решить судьбу премии. А потеря этой единицы вполне может оказаться результатом чьей-то ошибки, допущенной при подведении итогов.
Эффективность исполнения. Метод «триада эффективности»
Отношение числа работ к сроку их выполнения дает нам представление о скорости работы, но этот результат не является показательным без оценки качества выполненной работы, а потому эти три показателя являются необходимыми и достаточными для оценки эффективности.
Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны учитываться с разным весом. Кроме того, каждый из показателей может иметь свой вес в системе (табл. 3).
 |
Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из показателей и его веса:
35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,8
(при максимуме – 4 балла)
или
35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26,5% + 40% + 6,25% = 72,75%
Разумеется, оценки грешат субъективизмом. Если число задач можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество в отсутствие специализированных измерений (числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.
Для облегчения такой задачи оценочные критерии формулируются особым образом (приложение). Это делается неслучайно: по истечении недели (а тем более, месяца) руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены и сколько дел работник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» работника.
Каскадное применение метода придает оценке системность. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных.
Большое достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий руководитель получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя, его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле руководства. Так, на рисунке видно, что начальник первого отдела работает быстро, но выдает на гора меньше дел, чем его подчиненный. Последний медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот руководитель берет на себя те задачи, которые можно решить быстро. При этом качество его работы не назовешь низким.
У начальника второго отдела подчиненные обладают разными умениями: один работает медленно, но качественно, другой – быстро и недостаточно качественно. У руководителя есть дополнительный объем задач, но в итоге сроки и качество – не выше среднего.
 |
Несмотря на явную субъективность в оценивании полезные свойства метода «триада эффективности» очевидны:
Основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (табл. 4).
 |
Так, у Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У многих других работников, к разочарованию генерального директора, эффективность снизилась.
Обратите внимание: премия при выполнении даже 50% плана, как и любой процент перевыполнения, может быть выплачена, тем более что в соответствии с триадой эффективности одновременно три показателя невыполнимы, а высокими могут быть два из трех за счет третьего. В связи с этим любое число менее 50% – определенное достижение.
Итак, здесь приведено лишь несколько примеров измерительных инструментов результатов и эффективности. На самом деле, есть множество методов измерения. Главное – уточнить, какой аспект производительности следует измерять: результативность или эффективность; работы, предполагающие измеряемые цели, или выполнение неизмеримых работ. При оценке KPI следует настроить критерии таким образом, чтобы они соответствовали целям компании, мотивировали на выполнение определенных показателей. Все они должны быть сбалансированы, представлять собой целостную систему, обусловливать эффективность организации.
1 Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010.
2 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Приложение.
Методика оценки эффективности исполнения
| Ф. И. О. оцениваемого | _____________________________________________________ |
| Должность | _____________________________________________________ |
| Подразделение | _____________________________________________________ |
По 12-балльной шкале оцените работы, завершенные в оцениваемый период.
Ежемесячной оценке подлежат функции и ход выполнения длящихся работ.
1. Объем работы (функций, должностных обязанностей, задач, поручений)
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»
2. Сроки выполнения задач
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»
3. Качество выполненных задач
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»
Универсальный ключ к оценке показателей «сроки выполнения задач» и «качество выполнения задач
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в разделе 2 и 3.
| Пункт | Оценка 0–12 |
| 1 | 3 |
| 2a | 8 |
| 2b | 5 |
| 3a | 9 |
| 3b | 5 |
| 4a | 9 |
| 4b | 7 |
| 5 | 8 |
| 6 | 12 |
Интерпретация результатов
Переведите итоговый балл в процент эффективности.
