Создаём KPI и Систему Сбалансированных Показателей своими руками. Часть первая — теоретическая
KPI и ССП — инструменты, которые позволяют собственнику или руководителю «держать руку на пульсе бизнеса», а проще говоря понимать что в настоящий момент происходит с компанией, выполняет ли она заранее определённые стратегические цели.
В общем классическая ССП — штука хорошая, но недешёвая. Системы показателей создаются большими командами высокооплачиваемых консультантов в течении нескольких месяцев. Причём не только создаются, но и поддерживаются. Дело в том, что ССП — штука не статичная и при изменении внешних и внутренних факторов (кризис, санкции, выход на рынок конкурентов ) должна быть адаптирована.
Ну и конечно же не нужно забывать о программном обеспечении для контроля выполнения показателей. А она тоже не три копейки стоит. А тысяч 30 евро.
Вот поэтому Системы Сбалансированных Показателей у нас до сих пор считаются игрушкой для корпораций. Хотя на западе их активно использует большинство средних и даже мелких компаний.
И сейчас я хочу поделиться практическим опытом как мы внедряли ССП и KPI в нашей компании.
Сразу скажу, что не претендую не лавры Нортона и Каплана (разработчиков теории ССП) и даже на то, чтобы сделать академический пересказ их учения. Желающих приобщиться к классическому ССП ждут толстые и умные книги, а я буду описывать весьма адаптированную и упрощенную модель.
Для начала давайте определимся с терминами. KPI (Key Performance Indicator), он же КПЭ (Ключевой Показатель Эффективности) — некая абсолютная или относительная величина, которая описывает состояние функционирования конкретного участка бизнеса компании. Звучит сложно? Это я ещё не дал формальное определение «это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов». Давайте разбираться!
«Конкретным участком бизнеса компании» может быть все что угодно. Количество денег на счету, скорость отгрузки заказов и конечно же самый любимый — объем продаж. Всё, что вам важно знать о вашем бизнесе. Причём объем продаж отдельно считается по каждому менеджеру, каждому отделу и всей компании в целом.
Таким образом, KPI является неким аналогом датчиков, которыми обвешивается ваша компания и на основании значений которых вы можете судить насколько эффективно она работает.
Стоп! Как вы можете судить об эффективности на основании абсолютных значений? Объем продаж 100 тыс. рублей — это хорошо или плохо? Поэтому наряду с абсолютными показателями используются относительные.
Вот например, план продаж у менеджера 1 миллион рублей. Если он продаст от 0 до 500 тысяч, то результат будет плохим. От 500 до 900 тысяч средним, а свыше 900 тысяч — хорошим.
Что мы только что сделали? Поделили возможные значения KPI «Объем продаж» на диапазоны, сделали новые KPI c дискретными значениями «плохо», «средне», «хорошо». Теперь с первого взгляда можно понять какой отдел и менеджер не выполняет план. Красивей всего показывать статус выполнения плана в виде многопозиционных индикаторов — того же светофора.
А ещё можно перевести выполнение плана продаж в проценты. Тем самым во-первых получим ещё один вариант KPI, но уже с конечным диапазоном значений. А во-вторых, сможем на одном индикаторе (спидометр-тахометр / градусник) совместить отображение двух KPI. Стрелка показывает % выполнения, а шкала поделена на зоны.
Вот как выглядят различные варианты индикаторов
Идём дальше. Наши показатели расположены на нескольких уровнях — например есть выполнение плана продаж для конкретного менеджера, для отдела, для всей компании. На самом нижнем уровне абсолютные цифры берутся из информационной системы или вводятся вручную. А их основе вычисляются показатели более высоких уровней.
Для объёмов продаж всё просто — достаточно просто сложить цифры. А вот для более сложных показателей придётся повозиться — тут могут использоваться достаточно сложные формулы и логические конструкции.
Как обычно внедряются KPI в российских компаниях? Выбираются те показатели, смысл которых всем понятен (да-да, снова выполнение плана продаж), прописываются на самом нижнем, максимум на среднем уровне. На самом верхнем уровне — уровне кампании прописывается что-то глобальное, вроде количества денег на счетах. И на этом все останавливается.
Нет, такая реализация лучше, чем никакой. Но дело в том, что в реальном мире все части вашего бизнеса и компании связаны между собой. Если инженер их службы поддержки продаж нахамит клиентам, то продажи упадут. Если персонал плохо обучен, то не сможет качественно работать. Если клиенты ждут заказов со склада две недели, то они уйдут к конкурентам, которые все за два дня привозят.
Давайте разберём последний пункт более подробно.
Представьте себя на месте собственника компании (вполне возможно именно им вы и являетесь). Вы поймали золотую рыбку, она вам предлагает желание загадать. Скажете ли вы ей — «хочу, чтобы моя компания выполнила план на 100%»? Вряд ли. Скорее вы захотите стать компанией номер 1 в своей отрасли.
Вот это и есть стратегия.
В результате должна получиться такая картинка (ну и конечно куча документации к ней): 
Кажется, что все это очень сложно и долго. На самом деле не очень, а некоторые упражнения, которые вы выполните при создании ССП помогут вам повысить понимание как развивать компанию.
В следующий раз мы поговорим о том как создавать ССП с помощью ручки и бумаги, а внедрять в компании с помощью Microsoft Excel.
И большая просьба дочитавшим до этого места ответить на опрос ниже — очень интересно узнать у многих ли компаний дошли руки до внедрения ССП И KPI.
Сбалансированная система показателей
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.
Система сбалансированных показателей это :
История
Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:
Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:
Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:
Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:
процесса и определяющие систему принятия решения.
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.
Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:
1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
Сбалансированная система показателей как технология управления компанией
Целью данной небольшой статьи есть дать небольшую вводную в такую управленческую концепцию, как сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC )
Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения. Другое определение: ССП — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Система снабжена специальными методами проектирования и автоматизации
ССП в первую очередь нацелена на достижение стратегии организации. Для достижения целей необходимо принимать верные управленческие решения, которые не должны быть хаотическими.
ССП дает ответ на вопрос: «Как организация может отслеживать выполнение своей стратегии?«
От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.
Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».
Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.
Что привело к появлению ССП?
До начала 90-х годов 20 века бизнес трактовался в первую очередь как машина для зарабатывания денег. Оценка компания проводилась исключительно на финансовых показателях, что ограничивало возможность проведения полноценного стратегического планирования.
В современных условиях бизнес рассматривается как система взаимоотношений между собственниками, сотрудниками, потребителями и государством. Сейчас недостаточно использования только финансовых показателей для оценки бизнеса и в 1992 г. два гарвардских профессора: Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили концепцию сбалансированной системы показателей (ССП), которая сразу же получила признание и начала активно применяться крупными компаниями.
Я уже упоминал ССП на страницах этого блога в публикации «Что такое KPI и когда стоит начинать их применять«. Повальное увлечение компаний KPI пришло к нам именно из ССП и сейчас компании соревнуются у кого их больше и сложнее формулы их расчета 🙂
Что же привело к появляению ССП? Сейчас наступила информационная эра, которая снивелировала то, что было справедливо и актуально для промышленной эпохи. Сейчас уже мало что решает часть рынка, которую занимает компания. Андриан Сливоцкий в своей книге «Зона прибыли» пишет, что проблема номер один сейчас для любого бизнеса это прибыльность. Предприятие должно найти свою зону прибыли, где оно сможет заработать денег. Раньше все было просто — если ты владеешь большей частью рынка — ты король и это гарантировало тебе большие прибыли. Но засилье информационных технологий вынуждает компании работать практически в ноль. И таким образом компания попадает в бесприбыльную зону выбраться из которой можно только изменив свою бизнес-модель и найдя свой «голубой океан» (это уже из другой книги)
А ваш бизнес ориентируется на прибыль или на часть рынка?
Сейчас компания должна идти по пути интегрированных бизнес-процессов, налаживать взаимоотношения с клиентами и поставщиками, ориентироваться на покупателя (клиентоцентричная бизнес-модель), глобализироваться, не забывать про инновации и управление знаниями (в т.ч. и управление, инвестирование в интеллектуальный потенциал своих сотрудников и расциональное использование такого потенциала)
Именно невозможность отражения таких данных в учете и привело к созданию ССП. Эта система сохраняет традиционный финансовый учет с его отражением уже свершившихся событий. Однако данных учета уже недостаточно для полноценного управления компанией и ССП заполняет этот пробел и дополняет финансовые критерии критериями взаимоотношений с клиентами, внутренним бизнес-процессам и развитием и обучением персонала.
Организация рассматривается с 4 перспективах:
Для этих четырех аспектов ССП можно использовать следующие KPI:
ССП как система управления компанией
ССП оперирует как финансовыми так и нефинансовыми показателями, которые используются для принятия решений. При этом ССП подразумевает, что она является доступной для сотрудников всех уровней, которые принимают решения и они должны понимать все последствия принимаемых решений, в том числе и финансовые.
Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для внешних пользователей и внутренними характеристиками бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления.
Основным принципом оценочных критериев есть «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Если компания хочет не только выжить на рынке но и преуспеть, то ее системы оценки и управления должны строиться исходя из стратегических задач и возможностей. ССП оставляет в качестве основного параметра финансовую составляющую, но одновременно акцентирует внимание и на другие показатели (см. схему выше).
И давайте поговорим про каждую группу критериев отдельно.
Финансовая составляющая
Когда от менеджеров требуют показывать краткосрочные высокие финансовые результаты, то они начинают идти на компромисс. Как можно повысить прибыль если доходы не растут? Урезание затрат приводит к увеличению прибыли, но может лишить возможностей создания более высокой экономической стоимости в будущем. Особенно будет вредить компании урезание затрат на обеспечения качества, о чем я уже писал ранее.
В конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки и направления стратегического движения компаний. Они показывают прошлое и не способны вовремя оценить прибыль или урон, нанесенный деятельностью менеджера в данный финансовый период.
Но финансовые показатели нужны поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании. Как правило финансовые цели направлены на прибыльность, альтернативными финансовыми целями могут быть рост продаж или генерирование потока наличности.
Клиентская составляющая
Еще буквально 30-40 лет назад клиент играл небольшую роль, тогда бал правили поставщики и царили продуктоориентированные бизнес-модели. Но с развитием технологий в центре рынка оказался покупатель и теперь компания для того чтобы выжить на рынке должна иметь клиентоориентированную бизнес модель. И предприятия не должны упускать из вида ответ на вопрос «Как именно меняется клиент?»
Поэтому необходимо удовлетворять клиента, сохранять свою клиентскую базу, привлекать новых клиентов, свою доходность и объем и долю целевого рынка. Важным моментом также есть лояльность клиента. Современная реальность такова, что покупатель не любит ждать и хочет чтобы его потребности удовлетворили.
Поэтому отталкивайтесь от потребностей клиента и стройте на этом свою цепочку создания стоимости, где первым звеном будут именно потребности клиента, а не имеющиеся в наличии активы компании.
Внутренние бизнес-процессы
Показатели относящиеся к данной группе направлены на оценку внутренних процессов, от которых в принципе зависит и способность удовлетворить клиента и достижение финансовых задач в целом. ССП выделяет те процессы, которые являются критическими для успешного выполнения стратегии и делает особый акцент на инновационных процессах.
Обучение и развитие персонала
Современный мир требует постоянного обучения. Компания не может расчитывать на успех в будущем если будет ориентироваться на текущие технологии. Организационное обучение и каръерный рост имеет три главных источника: людей, системы и организационные процедуры.
Первые три составляющие имеют большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва. Поэтому критическим моментом есть обучение персонала и развитие персонала.
ССП и причинно-следственные связи
Стратегия — это набор гипотез о причинах и следствиях. Цепь причинно-следственных связей есть основной принцип построения ССП. Например доходность основного капитала является следствием продаж, объем которых будет расти если присутствует лояльность клиентов. Одним из критических критериев является показатель своевременной доставки заказа. То есть если мы будем сохранять лояльность клиентов путем соблюдения сроков доставки, то мы будем повышать наш финансовый результат. Но для этого нам надо улучшать внутренние процессы, ведь как иначе мы добъемся соблюдения сроков доставки. А как мы это можем сделать? Вариантом немного — путем повышения квалификации сотрудников.
Выводы
Система сбалансированных показателей — это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.
Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
Для получения максимального эффекта от применения ССП требуется система автоматизации, которая будет позволять с помощью дашбордов визуализировать цель и показатель ее достижения.
В следующих публикациях я продолжу эту тему и остановлюсь на каждой составляющей ССП отдельно.
Сбалансированная система показателей и KPI для контроля стратегических целей
На сегодняшний день, в условиях жесткой конкуренции, необходимо активно реагировать на изменения, быстро вносить изменения в работу компании, систематически заниматься повышением эффективности. Это касается качества, скорости, лояльности, ассортимента, стоимости и других факторов. Для этого, руководству необходимо быстро получать всю информацию о деятельности предприятия и верно принимать управленческие решения. Если вы только размышляете о том, с чего начать или уже пробовали и не получилось — мы готовы предоставить вам услугу по внедрению KPI показателей на вашем предприятии.
Преимущества и недостатки системы ключевых KPI и ее связь со стратегией и используемыми организационными решениями обсудим в настоящей статье.
В таких вопросах помогает сбалансированная система KPI. Это инструмент управления, как стратегического, так и оперативного. Он помогает объединить все бизнес-процессы организации со стратегическими целями, с ежедневными действиями Ваших специалистов и контроль над их реализацией.
Система KPI показателей
Что такое сбалансированная система показателей?
Сбалансированная система показателей (ССП) — это принцип переноса и решения больших задач путем установки серии меньших, но более простых. Все это нужно для формирования плана операционной деятельности и контроль за тем, как все будет реализовано. ССП — это инструмент интеграции стратегических идей и ежедневной деятельности подразделений и сотрудников.
ССП — это способ определения эффективности работы всей организации. В основе лежат стратегические планы, которые отображают важнейшие бизнес-аспекты. Принцип подразумевает план, достижение и корректировку в ходе реализации, путем объединения всех подразделений.
Ни одна задача не сможет быть реализована без участия ответственных лиц, специалистов и подразделений фирмы. Эффективность выражена в виде системы KPI, которая позволяет отследить достижение поставленных целей.
Принцип KPI
Система KPI зародилась еще в конце 80-х начале 90-х годов. Она была создана, как метод управления компаниями, которые активно развиваются. В те времена организации были подвержены сильным изменениям: большая часть бизнес-направлений сокращалась из-за глобализации, зарождения новых технологий. Ввиду этого, менялись и нужны компаний. Потребность в качественных данных о состоянии рынка и возможность быстро реагировать на все рыночные изменения стали очевидными.
В конце 80-х годов, профессорами Робертом Капланом и Давидом Нортоном были проведены исследования ряда компаний. В результате было выявлено, что все предприятия в своей работе большое внимание уделяют именно финансовым показателям. В целях достижения поставленных целей и задач в краткосрочном периоде уменьшают затраты на обучение, маркетинговые мероприятия и обслуживание клиентов. Такие действия неблагоприятно сказываются на общем состоянии в долгосрочном периоде. Результатом такого исследования стало то, что специалисты предприятий в большинстве случаев не уделяют должного внимания именно стратегии бизнеса. В дальнейшем нет стимула увеличивать результативность работы в целом.
Нортон и Каплан ввиду сложившейся ситуации разработали сбалансированную систему показателей. Прежде чем она была запущена, ее протестировали несколько тысяч предприятий. В декабре 1990 года был подведен итог.Новая концепция KPI позволяла консолидировать все финансовые и нефинансовые индикаторы в ходе ведения деятельности фирмы. Далее были выпущены несколько книг, которые давали возможность собственникам вести бизнес с учетом рыночных изменений.
Какие задачи решает ССП?
Методика KPI метрик помогает преобразовать стратегические планы фирмы на уровень операционной деятельности. Если вся система реализована правильно, то можно решить следующие задачи:
Создание сбалансированной системы показателей начинается с разработки стратегического плана. В нем отражена взаимосвязь между задачами, которые необходимо решить. Сбалансированной она называется потому, что результат работы оценивается по четырем основным проекциям: финансовая, клиентский, бизнес-процессы и развитие персонала организации. У каждой задачи есть измерители успешного выполнения, именно эти значения являются основой для построения набора KPI.
Все задачи, которые вошли в стратегически план, являются необходимыми для исполнения. В результате в набор метрик KPI отображается вся эффективность достижения. Поэтому она и называется сбалансированной. Иными словами, система сбалансирована со структурой стратегических задач.
Чтобы полностью «настроить» KPI, необходимы ресурсы. Такая «настройка» обычно занимает ориентировочно два месяца. При том необходим серьезный контроль за качеством результата. Так как этот процесс очень трудоемкий, часто он отталкивает руководство от его применения.
Большинство компаний на сегодняшний день уже используют в своей работе наборы финансовых и нефинансовых KPI. С помощью них гораздо проще преподнести информацию для изучения руководства. Отдельное внимание уделяется покупателям, а именно: насколько удовлетворен покупатель, какое количество претензий, какие нужны, есть ли брак, насколько качественно персонал преподносит информацию о продукте.
Проекции Сбалансированной системы показателей
Стратегические планы — это комплекс предположений о причинах и следствиях. KPI строится на причинно следственных связей, которые позволяют разбить цели стратегические на цели-средство и отдельные задачи, необходимые для их достижения.
Виды проекций
Правильно сбалансированная система показателей содержит четыре проекции:
Проекции KPI — это путь к достижению поставленной стратегической цели. Все четыре проекции системы связаны между собой логической связью и, в сбалансированной системе, определяют общий успех долгосрочного развития компании. Это четыре обязательные составляющие KPI, которые должны быть связаны между собой. К примеру, выручка — это метрики финансовой проекции. Оценить такой индикатор можно с помощью контроля над тем, как увеличивается объем продаж.
Далее, следует разработать комплекс мер по улучшению восприятия покупателем производимой продукции, или услуг фирмы.
После этого определяются способы совершенствования внутренних бизнес-процессов. К таким мероприятиям могут относиться: увеличение качества обслуживания клиентов, разработка новой продукции или услуг, увеличение производительности в целом по предприятия и т. д.).
Совершенствование организационных бизнес-процессов зависит во многом от квалификации, уровня профессиональной подготовки специалистов фирмы и др.
Стратегии предприятия — это набор необходимых и достаточных действий для достижения поставленной цели: как создать качественный продукт, который грамотно будет предложен потребителю, что необходимо сделать сотрудникам фирмы для достижения целей. Итогом станет получение ожидаемого результата.
Достаточно ли четырех проекций?
Независимо от того, чем занимается Ваше предприятие, KPI создана таким образом, что подойдет абсолютно каждому. Но не стоит забывать, что это всего лишь образец. Есть такие фирмы, которые используют в своей деятельности меньше проекций, или нуждаются в дополнительных.
Классический набор проекций учитывают интересы: покупателей, акционеров, работников. Но есть и другие заинтересованные стороны— это сами сотрудники компании. Еще есть категория, как поставщики. Данные критерии в эти четыре проекции не включены. Возможно в Ваших приоритетах отношение с поставщиками, в этом случае рекомендуется включить в список метрики, которые отражают рост эффективности процессов управления поставками.
Перед теми предприятиями, которые внедрили в свою работу сбалансированную систему показателей стоят две задачи: создать саму систему KPI и правильно применить ее.
Финансовая составляющая KPI
Цель денежной составляющей ССП заключается в том, чтобы установить связь между стратегией компании в целом и финансовыми целями. И для многих фирм так и есть, все KPI сводятся к получению максимальной прибыли. С сбалансированной же структуре метрик все индикаторы должны быть между собой взаимосвязаны.
Денежные индикаторы могут быть установлены, как по предприятию в целом, так и определены по каждому подразделению. Все цели, связанные с денежными показателями должны быть двойственными:
Связь между финансовыми задачами и стратегией фирмы
Финансовые цели компании могут отличаться друг от друга в разные периоды времени. Чтобы было более ясно, можно выделить три этапа: период роста, состояние стабильности и получение прибыли.
Период роста — это то время, когда организация проходит период поиска оптимальной структуры процессов. На этом этапе развития находятся работающие процессы, определяется эффективный набор действий, необходимый для достижения результатов. Приходиться привлекать достаточное количество ресурсов чтобы найти новых покупателей. Предприятие может привлекать инвестиции для развития производственных мощностей, инфраструктуры, развития клиентской базы и др. В этот период, материальное состояние может иметь отрицательный характер. Все действия направлены на получение прибыли в будущем.
Состояние стабильности — на данном этапе многие бизнес-процессы по-прежнему нуждаются в дополнительном финансировании. Но уже должна демонстрировать хорошую рентабельность всех привлеченных инвестиций. Доля рынка компании, при правильном подходе к работе, должна постоянно увеличиваться. Постоянное изменение бизнеса в лучшую сторону занимает важное место в таком состоянии. Инвестиции денег и времени в долгосрочные проекты разными компаниями рассматриваются по-разному. Некоторые компании основное внимание уделяют финансовой стабильности, некоторые на получение максимальной прибыли.
Когда все вложения сделаны и цели достигнуты, пора получать максимальную прибыль. Этот этап более не требует существенных финансовых вложений. Все издержки нужны только для поддержания производственного процесса, обучения персонала и т. д.
Клиентская составляющая ССП
Набор метрик клиентских KPI содержит метрики количества и удовлетворенности покупателей и сегменты рынка, где фирма будет осуществлять свою деятельность. Именно это и является основой для достижения результатов финансовых индикаторов. Ключевым индикатором клиентской составляющей является индекс удовлетворения потребностей покупателя, программы лояльности, сохранения и увеличения клиентской базы и др.
Ранее, предприятия уделяли больше внимания производству, а клиентам нет. Но, конкуренция постоянно росла и возникла в этом потребность. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе приходится быть лучшим в своем деле. Поэтому, если у руководства компании стоит долгосрочная цель, которая направлена на получение максимального финансового итога, обязательно нужно уделить большое внимание покупателям.
Но не стоит забывать, что такая цель не может быть достигнута без участия сотрудников компании. Задачи, которые делегируются по всей цепочке иерархии должны быть понятны исполнителям и четко обозначены критерии оценки результата. Для сотрудников компании должно быть понятно как именно будет оцениваться их работа.
Внутренние бизнес-процессы ССП
Внутренние бизнес-процессы сбалансированной системы показателей дают характеристики деятельности, которые необходимы для достижения поставленных целей покупателей и акционеров. Все начинается с определения всех потребностей будущих покупателей, то есть что мы можем им предложить, чтобы клиентов заинтересовало предложение. Далее создаются удачные для них способы доставки продукции и предоставления услуг.
К способам разработки целей и индикаторов внутренних бизнес-процессов относятся:
Практически каждое предприятие стремится сделать качество своей работы лучше, увеличить объемы, сократить издержки и др. Но немаловажным является то, то под данное сокращение попадают и расходы на бизнес-процессы. Но в большинстве случаев ни к чему хорошему это не приводит. Как мы уже указали выше, ввиду жесткой конкуренции, необходимо «обойти всех соперников». В таком случае без дополнительных затрат никуда.
Показатели эффективности kpi
Ключевые показатели эффективности kpi — это метрики, на которых основана система оценки эффективного выполнения всех стратегических задач предприятия.
Оценивать можно не только качество работы специалиста фирмы, а также:
Зачем нужен KPI?
Внедрение KPI на предприятии позволяет:
Варианты ключевых KPI
Признаки верно подобранных KPI
Чтобы KPI была действительно выстроена качественно, она должна быть:
Преимущества и недостатки системы KPI
Независимо от того, что система достаточно сложна для внедрения на предприятия, все преимущества очевидны сразу:
● специалисты могут концентрировать свое внимание на действительно важных целях;
● руководство может выстроить хорошую систему стимулирования сотрудников;
● собственники и руководство предприятия могут выполнять актуальные задачи, а второстепенные оставлять.
Обучение и развитие специалистов фирмы
Все вышеперечисленные составляющие сбалансированной системы показателей направлены на улучшение работы предприятия в целом. Обучение и развитие направлено на обеспечение компании нужной инфраструктуры для того, чтобы эти задачи решить. Только грамотно обученный персонал сможет решить все стратегические вопросы.
Если оценивать работу персонала по краткосрочным индикаторам, то как же достичь стратегической цели? Да, можно использовать такой метод, но и на предприятие в будущем это скажется неблагополучно. ССП дает понимание, насколько важно инвестировать средства не только в производство, но и в персонал.
Существует три способа обучения и развития персонала:
Возможности сотрудника
На сегодняшний день почти все действия автоматизированы. Это не только позволяет уменьшить время на выполнение определенных действий, но и сократить ошибки, связанные с человеческим фактором. Так как технологии не стоят на месте, сотрудников требуется переобучать. Все это также направлено на достижение стратегических целей предприятия.
Если собственники и управленцы организации решили применить в своей работе сбалансированную систему показателей, то специалистов фирмы обязательно стоит переобучить. Помимо этого у сотрудников буду изменены обязанности. Все переобучение может быть двух видов:
Возможности информационных технологий
Стимулирование сотрудников и их компетентность крайне важна для того, чтобы добиться поставленных стратегических целей. Но этого недостаточно. Если специалист желает работать эффективно, то ему нужна вся информация о покупателях, внутренних процессах предприятия, а также финансовых итогах, ввиду его деятельности.
Те специалисты, задача которых заключается в общении с клиентами, должны точно знать, каким образом преподносить им информацию. К этому относится: сегмент рынка, как выявить и понять потребности потенциального клиента и др.
Сотрудники, в чьи обязанности входит производство, операционный процесс, нуждаются в обратной связи: как ускорить процесс в целом, как работает оборудование и пр.
Все информационные системы требуют постоянного развития. Это связано с постоянным развитием рынка.
Стимулирование и распределение полномочий
Даже самый высококвалифицированный специалист Вашей фирмы нуждается в мотивации. Такой сотрудник внесет значительный вклад в работу предприятия. Если имеется свобода принятия решений, обучение и хороший «климат» внутри коллектива, то работать ему становится гораздо приятнее и проще.
Индикатор количества предложений
Он необходим для того, чтобы оценить результат работы сотрудников, которые были мотивированы и имеют определенные полномочия. Определить итоги можно несколькими способами. Самый распространенный – это количество предложений, приходящихся на одного специалиста. Такой индикатор стимулирует всех сотрудников принимать участие в процессе развития деятельности фирмы. Результат свидетельствует о том, насколько Вашего сотрудника ценит клиент.
Индикатор личных целей и корпоративных
Данный показатель говорит о том, каким образом задачи работника соответствуют стратегическим целям предприятия.
Приведем пример, одна фирма внедрила в работу систему KPI в подразделения нижнего уровня. Перед руководящим составом стояли задачи:
Внедрение началось с разработки системы метрик и плана внедрения использования метрик на предприятии. На втором этапе необходимо довести до всех сотрудников понятные правила расчета индикаторов и оценки их работы. После руководящий состав определил цели и подробно ознакомил с тем, как именно их достичь. Показатель соответствия отражают получилось ли справиться с поставленными целями у сотрудника.
Контролировать необходимо не только конечный результат, но и промежуточные достижения. Бывают такие случаи, когда топ-менеджеры устраивают опрос сотрудников на тему мотивации к работе. Таким способом можно выявить, насколько специалист понимает, чего от не хотят, как добиться цели и есть ли желание.
Индикаторы работы в коллективе
Все зависит от концепции компании. Отдельный сотрудник не обеспечить достижения цели, нужна работа всей команды. Это касается разработки новой продукции, или услуги, обслуживания, или какие-то организационные моменты.
В наборе KPI по оценке состояния персонала в коллективе можно выделить следующие:
Такие индикаторы помогают оценивать работу каждого сотрудника по отдельности и работу в коллективе. Концепция и метрики разрабатываются на основании стратегических планов компании.
Как внедрить в работу фирмы систему стратегического планирования?
Сначала определяются стратегические планы. Главных стратегических целей не должно быть много, в идеале, они должны быть простыми для понимания и измерения. Затем прорабатывается совместно с руководителями подразделений, а иногда и с сотрудниками пути достижения этих целей. Согласованный набор действий для выполнения стратегических целей, созданный с участием сотрудников превращается в сбалансированную систему метрик. Такая система метрик уникальна в каждой организации и отражает ценности людей, которые в ней работают.
И только после этого, руководство компании приступает к формированию системы KPI. Прежде всего руководство компании должно определить основные цели компании, затем переходят к формированию стратегии достижения этих целей. Следующим шагом определяется каким образом можно измерить выполнение всех поставленных задач. В завершении, идет разработка системы мотивации сотрудников, ее связь с KPI и денежным вознаграждением.
После утверждения, все специалисты фирмы должны быть ознакомлены с нововведениями. Но самое главное, им необходимо понять, как с этим быть. А именно, как работать с новыми условиями. Сложность внедрения заключается в том, что нужно учесть «человеческий» фактор и уникальность компании при разработке набора индикаторов. Крайне важно автоматизировать расчет показателей и, по возможности, исключить участие персонала в расчете метрик. Доверия к автоматизированной системе значительно больше потому, что результаты предсказуемые при определенных действиях персонала. Финоко и консультанты компании могут помочь в разработке системы и автоматизации расчета. Мы разработали комплект услуг Внедрение KPI для того, чтобы вы могли сократить время на запуск и избежать типичных ошибок.
