Диагностика проблем в команде за четыре часа на примере живого стартапа
Самая частая из проблем, с которыми я встречаюсь в проектах, — что менять в первую очередь, на чём фокусироваться. «Как» все знают или считают что знают. У меня припасено несколько хаков, которые позволяют за полдня провести первичный анализ, выявляющий точки фокуса.
В этот раз я хочу поделиться одним из них, на примере работы с командой одного успешного стартапа на прошлой неделе. Конкретная сфера деятельности проекта не имеет принципиального значения. Упомяну лишь, что они используют Scrum и, по мнению руководителя, «некоторые проблемы он всё равно не выявляет». Я, кстати, искренне считаю, что не существует ни одной универсальной методики, охватывающей все уровни управления. Максимально эффективно знание и применение хотя бы двух-трёх разноплановых.
Существует видение проблем на уровне первого лица, среднего менеджмента и линейных исполнителей. Моё мнение — самые важные проблемы выясняются на нижнем уровне, но эффективно решаются только через анализ их влияния на весь проект. Это главная проблема общения программиста или дизайнера с CEO. Последний часто понимает в чём загвоздка, но воспринимает это как боль конкретного сотрудника, не считая что она глобально влияет на весь процесс.
Собственно метод.
Этап 1.
Запишите восемь проблем в проекте, которые мешают вашей работе и сильнее всего цепляют вас эмоционально. Не ищите самое глобальное, не думайте за других, напишите о том, что раздражает именно вас. Единственное ограничение — проблема должна повторяться хотя бы несколько раз.
Шаг 1.
Если вы хотите опробовать метод на себе, запишите эти проблемы сейчас, не читая дальнейших спойлеров.
Этап 2.
Собственно в этот момент и вступает в силу простенький фокус, который позволяет сбор жалоб перевести в создание конструктива.
Предложите сотруднику (или себе) переформулировать ту же проблему в формат «Я не». Нужно написать чего не хватает, чтобы желаемое получилось. Обычно сводится к вариантам «Я не имею», «Я не знаю», «Я не умею», «Я не обладаю полномочиями, чтобы», etc.
Критично в этот момент подсказывать возможные варианты максимально тактично. Так что выделяйте на эту процедуру хоть сколько-то вежливых людей, готовых сдерживать язвительность и чёрный юмор. Человеку и так тяжело признать, что от него зависит решение этой проблемы, а если предлагать ему формулировки «Я не умный», «Я не люблю работать» или «Я не там работаю» (это реальный случай), то он просто закроется и ничего полезного вы не узнаете.
Шаг 2.
Если на пункте «Шаг 1» вы записали проблемы своей команды, сейчас самое время попробовать перевести их в формат «Я не».
Неделю назад я получил такие варианты:
Дизайнер
| Проблемы в проекте | Я не |
|---|---|
| 1. Отсутствие коммуникации внутри команды, изолированность | 1а. Во время работы я не обсуждаю дизайн с разработчиками, часто изолируюсь и сам додумываю многие вещи, которые нужно было бы спросить |
| 2. Отсутствие визуализации плана куда движемся | 2а. Я не уточняю регулярно куда мы движемся, узнаю это по факту |
| 3. Отсутствие сильного тимлидера у разработчиков | 3а. Я не могу быть уверен в адекватном использовании моего дизайна, потому что из-за низкого уровня разработки не отработаны эффективные практики его реализации |
| 4. Мало свободы, быстрый темп, даже не свободы, а каких-то неформальных митингов, на которых мы могли бы обсудить каким бы продукт мог бы быть. По сути мы инструменты, а CEO нами пилит. Мы сами не участвуем головой в процессе пиления, максимум — можем придумать, как интенсивнее пилить | 4а. Я не добиваюсь неформального обсуждения по проекту, как это было когда я приезжал в Москву |
Заместитель
| Проблемы в проекте | Я не | |
|---|---|---|
| 5. Не эффективно проходит планирование. | Мне хорошо бы понимать, что планирует делать команда разработки, чтобы планировать финансы, знать что можно обещать командам и т.д. Узнавать это на сессиях планирования кране неэффективно для меня, так как CEO начинает менеджить команду и всё происходит очень долго | 5а. Я не могу организовать процесс эффективного информирования меня о планах разработки |
| 6. Я подстраиваюсь в процессе коммуникации под CEO и ожидаю, что под меня тоже будут подстраиваться (выстраивать индивидуальный интерфейс), пока этого не происходит. | 6а. Я не могу убедить CEO общаться со мной более эффективно. Слышать меня и понимать | |
| 7. Процесс ради процесса | Меня несколько напрягали ситуации написания апдейтов в активностях, в которых я принимаю только номинальное участие, сейчас эта ситуация поменялась в лучшую сторону. | 7а. Я не считаю необходимым описывать деятельность, которая не приносит ценности другим членам команды |
| 8. Создание процесса ради процесса | Создание описания бизнес-процесса может тратить больше сил, чем даёт ценности на выходе | 8а. Я не эскалирую и не доношу свое недовольство и не предлагаю альтернативные варианты решения |
CEO
| Проблемы в проекте | Я не |
|---|---|
| 9. Необходимо запускать много исследовательских процессов | 9а. Я пока не выстроил понятные процессы для всех 5-6 команд по ресерчу и анализу, как принести больше пользы |
| 10. Очень много ручной работы по настройке, получению данных, ресерчу | 10а. Я пока не написал или не придумал кому поставить задачу написать инструкции на все случаи жизни, по настройке, экономике, выводам |
| 11. Понятна только часть пользы, которую мы можем принести, нужен ресерч и кейсы, чтобы увидеть больше пользы | 11а. Я пока не додумал и не визуализировал для b2b команд много неочевидных выводов |
| 12. Деньги, которые хочется получать, пока больше пользы, которую мы видим что можем оказать. | 10а+11а |
Я не буду здесь рассказывать, к каким выводам пришла команда, и что она теперь делает.
Примеры здесь приведены лишь для наглядности.
Диагностика управленческой команды
Статья вышла в журнале «Генеральный Директор» Неоспоримым является тот факт, что высокоэффективная управленческая команда — один из залогов успеха компании. Обычно эффективность управленческой команды основывается на смеси опыта, знаний и навыков руководителей функциональных направлений. При этом группа высококлассных профессионалов совсем не обязательно является высококлассной управленческой командой. И у руководителя компании часто возникает вопрос: «Чего же не достает моей команде, чтобы действовать как энергетический центр, а не просто как собрание представителей разных функций?
Джим Коллинз в своей замечательной книге «От хорошего к великому» (JIM COLLINS, Good to Great) исследует феномен компаний, которые смогли совершить прорыв и стать великими. В частности, он выводит портрет управленческой команды, которая приводит компанию к прорыву. Коллинз пишет, что в таких компаниях преобразования начинаются с того, что «нужно набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места». Этот простой и очевидный совет не так просто воплотить в жизнь. На практике мы часто сталкиваемся с проблемами, существующими в компаниях из-за неслаженной и неэффективной работы управленческой команды.
Руководители не любят открыто обсуждать эти проблемы, пытаясь уйти от столь болезненной темы. Однако в неформальных беседах они часто признаются, что в команде есть сбои: или они ошиблись при найме или продвижении какого-либо менеджера; или кто-то перестал «тянуть», так как бизнес расширился и сложность задач возросла; или в команде существуют конфликты и т. д.
Сильный руководитель может помочь своей управленческой команде заработать «на полную», но для этого нужно иметь четкое понимание ее текущего состояния, определить, состоит ли команда из «нужных людей» и правильно ли они расставлены. Легко сказать, но трудно сделать. Как определить, кто нужный, а кто нет? Как найти правильное место тому или иному члену команды? Можно ли вообще предсказать, насколько успешной будет та или иная команда, как повысить эффективность ее работы? Наш ответ — да, это возможно. Утверждая это, мы опираемся на результаты международных исследований, посвященных командной работе, на собственные исследования и опыт работы в данной области.
Работая над повышением эффективности команд, мы выделяем три составляющие, которые являются залогом успеха: сбалансированность, устойчивость, потенциал.
Рассмотрим эти слагаемые по порядку.
Сбалансированность
Сбалансированность — это наличие всех необходимых ролей для эффективной работы команды как единого целого. Классический подход к распределению ролей между участниками команды был предложен Р. М. Белбин (R. Meredith Belbin). В каждой команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, должны выполняться следующие девять ролей: Координатор, Мотиватор, Аналитик, Реализатор, Вдохновитель команды, Исследователь ресурсов, Контролер, Генератор идей, Специалист.
Каждая из ролей должна выполняться кем-либо из участников команды для достижения общей эффективности. Если никто из команды не берет на себя одну или несколько функций, это снижает эффективность процесса и, соответственно, результат работы команды. Так, например, в команде может быть большое количество идей и предложений, инициатив, высокая экспертиза и мотивация… Но если не будет человека, который помогает команде следовать плану и контролировать выполнение задачи, то решение может надолго затягиваться и оставаться на стадии обсуждения.
Особенности распределения ролей в команде важно учитывать еще на этапе ее формирования: подбирая участников с учетом их способностей и готовности брать на себя ту или функцию.
Устойчивость
Важная характеристика эффективной команды и организации — ее устойчивость при возникновении различного рода изменений, т. е. возможность эффективного замещения какого-либо из членов команды на период его отсутствия. Теоретически замену можно найти на этом же управленческом уровне, но на практике, если команда состоит из топ-менеджеров, замену нужно искать среди их заместителей. И это понятно, поскольку каждый член управленческой команды, кроме своей роли, должен обладать специфическим набором профессиональных знаний, навыков и компетенций (финансовый директор, директор по маркетингу, HR-директор и пр.), которыми не обладают другие члены команды. Именно поэтому при анализе устойчивости управленческой команды необходима работа не только с ее участниками, но и с уровнем «−1« — заместителями (рис 1).
Потенциал
Даже если все роли в команде распределены идеально, существует еще одна, не менее значимая сфера: профессиональные знания, навыки и компетенции участников команды. И если мы представим, что существуют две команды с идеальным распределением ролей, то эффективнее будет та, участники которой больше знают и больше умеют в своей профессиональной области, а также более способны к дальнейшему развитию. Также важно не только понимать риски, существующие в команде, но и определять их причины и предотвращать, развивая команду и повышая ее эффективность. Для оценки потенциала участников команды может быть использована модель компетенций, изображенная на рисунке 2.
На диаграмме видно, что оцениваемый участник имеет большой потенциал в области руководства, но минимальный уровень компетенций в построении отношений, что может негативно сказаться на взаимодействии с другими участниками команды. Кроме того, такого человека будет достаточно опасно назначить руководителем подразделения, так как он вряд ли сможет наладить взаимодействие с коллективом. В этом случае необходимы разработка и реализация индивидуальной программы развития, с учетом уровня развития компетенций.
Очевидно, что структура команд в компании имеет вложенный характер, т. е. топ-менеджеры, составляющие высшую управленческую команду, в свою очередь, являются участниками команд своих отделов и т. д., в зависимости от количества уровней иерархии в компании (рис. 3).
Итак, эффективность управленческой команды помогает получить ответы на такие вопросы:
Наиболее полный портрет команды, в первую очередь, можно получить при проведении процедуры, которая называется «Центр Развития». На данный момент «Центр Развития» — наиболее объективный метод оценки, переходящий в развивающее мероприятие. Он может состоять из нескольких бизнес-кейсов, один из которых обязательно представляет собой групповую дискуссию, а также включает психометрические методы оценки.
Несомненно, важным является вопрос: что же делать дальше, когда определены проблемы и преимущества команды? Здесь все зависит от желания компании и принятых решений: подбор новых участников, индивидуальные программы развития, коучинг-сессии для команды, тренинги командообразования.
Текст:
Олеся ИЛЬЕНКО,
директор компании «Детек Украина»
Диагностика групп и команд
Одним из способов распознавания и предвидения проблем в организациях является диагностика, которая представляет собой комплекс способов, методов и приемов изучения организации, позволяющий в короткие сроки и с минимумом затрат получить четкое представление об ее ресурсах, проблемах и возможностях, инициировать позитивные организационные изменения и мобилизовать силы для их проведения. Организационная диагностика представляет собой систематический сбор и анализ информации о состоянии организации с целью выявления проблем ее функционирования, а также определения путей и резервов для их преодоления путем применения концептуальных моделей и методов социальных и поведенческих наук.
Целью социально-психологической диагностики является повышение эффективности работы персонала за счет профилактики конфликтов, повышения командной сплоченности и поддержания основных элементов корпоративной культуры компании. Социально-психологическую диагностику коллектива целесообразно проводить для:
Социально-психологическая диагностика позволяет оценить:
Для получения достоверной информации в ходе диагностического исследования необходимо использовать не менее двух различных методик, так как это компенсирует возможные ошибки и помехи, связанные с одним конкретным методом (например, вероятность получить социально желательные ответы). Кроме того, различные методы дают либо качественные, либо количественные данные, что обогащает результаты или данные взаимно подтверждают друг друга, что используется для проверки различной информации и адекватной интерпретации результатов.
В отечественной психологии существует несколько методологических принципов исследования группы. Среди них, по мнению ΙΟ. П. Платонова (2007), наиболее важными являются следующие.
Указанные методологические принципы взаимосвязаны и в разные периоды жизнедеятельности группы имеют различный удельный вес в объяснении, предсказании и конструировании происходящих в ней процессов.
Практики-консультанты испытывают острую потребность в методах диагностики и оценки эффективности рабочих групп и команд, которые были бы достаточно просты, экономичны и не требовали чрезмерных затрат времени на их проведение, а также в способах анализа данных, которые позволяют быстро и оперативно анализировать получаемую информацию. Так, в частности, диагностика команды позволяет, с одной стороны, получить интегративное представление – портрет команды – и совершенствовать технологию проведения командообразования, включая разработку информационно-методического и процедурного его обеспечения, а с другой – добиться максимального эффекта от командообразования за счет минимизации числа ошибок на стадии внедрения и тем самым значительно расширить область применения технологии командообразования.
В основу классификации методов диагностики малой группы и/или команды могут быть положены пять ключевых аспектов внутригрупповых отношений.
В первую группу могут быть включены:
Особое внимание стоит обратить на методы диагностики межличностной совместимости. Например, «Опросник межличностных отношений В. В. Шутца» – ОМО (автор русскоязычной версии А. А. Рукавишников, 1992). Опросник основан на теории Шутца о трех основных потребностях, лежащих в основе общения:
Вторую группу методов составляют следующие.
1. Методы и приемы диагностики функционально-ролевых позиций в группе (команде). Исследование командных ролей является важной составляющей диагностики как команды в целом, так и выстраивания процесса командообразования.
Диагностировать командные роли возможно различными методами и с разной степенью точности. Во-первых, это диагностика установок, когда определяются индивидуальные предпочтения и общие установки на командную работу и сотрудничество (мотивационные и ценностные аспекты компетенций) с помощью опросников, самоотчетов, биографических интервью, интервью по анализу поведенческих примеров. Во-вторых, диагностика способностей, позволяющая оценить интеллект, уровень развития критического и творческого мышления, личностные ориентации. Наконец, квалификация поведения, когда оценивается готовность и способность к исполнению роли через ситуационно-поведенческое тестирование, деловые игры, наблюдение в реальной деятельности, организацию ассесмент-центров.
Чаще всего для этих целей практики-консультанты используют ролевой подход и соответствующий ему опросник самовосприятия Р. М. Белбина, который разработан для оценки соответствия участников исполняемым им командным ролям. Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо респондент может исполнять эту роль в управленческой или проектной команде. Такая командная роль, которой индивид максимально соответствует, называется основной. Следующий результат после наивысшего обозначает поддерживающую роль, на которую должен переключиться индивид, если его основная командная роль по каким-либо причинам не нужна группе. Наконец, два самых низких балла по командной роли выявляют возможные недостатки. В этом случае менеджер может подыскать коллегу, обладающего достоинствами, которые компенсируют эти недостатки.
В качестве примеров общепсихологических методов диагностики ролевого конфликта можно привести метод эксперимента, который использовался для измерения совместимости роли как социальной функции человека в обществе и аттитюда, как отношения личности к социальным явлениям в смысле их принятия – непринятия. Для эксперимента были подобраны две противоположные профессиональные роли прокурора и защитника. Стимульным материалом служил ряд поступков, которые испытуемые должны были оценить сначала с позиции выполняемой ими роли, а затем с противоположной позиции, последняя ситуация и создавала ролевой конфликт. Анализ показал, что выполнение роли связано с формированием определенного аттитюда, который выражался в оценке предложенных поступков: прокуроры и адвокаты оценивали одни и те же поступки различно, в то время как представители одной роли оценивали те же поступки почти одинаково. Когда же испытуемых попросили оценивать поступки с точки зрения противоположной роли, то с изменением роли у большинства испытуемых менялась и оценка поступков. Однако в эксперименте выявились испытуемые, которые оказались не в состоянии произвести оценку поступков с позиции, противоположной их профессиональной роли. Здесь мы имели дело с фактом рассогласования требований новой роли и имеющимся аттитюдом, в силу чего принятие новой роли становится невозможным. В этой ситуации испытуемые отказывались от выполнения задания. Иначе говоря, часть испытуемых (около 35%), попав в ситуацию ролевого конфликта, оказались не в состоянии с ним справиться, показав неадекватное решение конфликтной ситуации. Следует отметить, что среди этих людей оказались такие испытуемые, которые и в жизни сменили одну социальную роль на противоположную (бывшие прокуроры работали адвокатами), но при этом, выполняя новую социальную роль, отмечают у себя конфликтное состояние вследствие трудности выполнения требований новой роли: «трудно защищать преступника, так как я работал прокурором».
Социометрия, как метод изучения социально-психологических позиций в группе, позволяет выделить следующие роли в системе групповых и межличностных отношений: лидера, звезды, предпочитаемого, индифферентного, отвергаемого, и определить конфликты, исходя из особенностей отношений между людьми, занимающими те или иные позиции. Особенно интересные результаты метод дает в сочетании с методиками диагностики функционально-ролевых позиций и методикой Т. Лари, ориентированной на диагностику межличностных отношений и свойств личности, существенных при взаимодействии с другими людьми. Такое сочетание позволяет получить содержательный материал о причинах конфликтов.
Посредством методики Т. Лари можно выявить рассогласование в представлениях партнеров взаимодействия относительно определенных социальных ролей, что в итоге провоцирует конфликтное взаимодействие. Однако в этом случае необходима модификация инструкции к заполнению опросника посредством введения ролей, с позиций которых происходит взаимодействие.
Следующие методы и методики можно отнести к специфическим методам измерения ролевых конфликтов. Суть их в том, что они специально создавались для изучения, измерения, диагностики ролевого конфликта и степени его выраженности и носят формализованный характер. Можно отметить шкалу ролевого конфликта в деятельности руководителя иерархической системы управления С. И. Ериной, которая специально разработана для диагностики степени выраженности ролевого конфликта в деятельности управленца и позволяет разделить руководителей на «высококонфликтные», «низкоконфликтные» и «среднеконфликтные» в ситуации конкурирующих требований, ожиданий к социальной роли руководителя.
Шкала позволяет диагностировать наличие психологического конфликта и степень его выраженности при выполнении социальной роли в условиях перекрестных ожиданий по отношению к нему как к управленцу.
Полученные по шкале данные позволяют сделать вывод о том, какие стороны в деятельности руководителя вызывают конфликтные переживания: т.е. определить виды ролевого конфликта, наиболее актуальные для конкретного руководителя (множественность функций, расхождение давлений «сверху» и «снизу» и т.д.), что дает возможность определить пути и специфику индивидуальной работы с управленцем.
Показатели, полученные по шкале РК, могут входить как один из составляющих компонентов в оценку деловых и личных качеств управленцев и учитываться при определении возможностей и перспектив конкретного руководителя.
Существуют модификации этой шкалы для различных ролей (учитель, роль матери, боец спецподразделения, военный руководитель). Сюда же можно отнести опросник на ролевую напряженность (ролевую конфликтность), который является анкетным вариантом модификации шкалы ролевого конфликта, направленным на выяснение неблагополучных слабых звеньев в системе управления и трудностей менеджера в иерархической системе управления, опросник, диагностирующий степень парадоксальности личности, направленный на диагностику типа личности руководителя, устойчивого – неустойчивого к ситуациям противоречивых ожиданий в иерархической системе управления и способного решить проблему интеграции противоречивых ожиданий к роли руководителя в ситуациях, характерных для РК.
Другая группа методов не предназначена специально для измерения ролевых конфликтов, т.е. это так называемые неспецифические методы, которые, будучи направлены на анализ социальных ролей, ролевой структуры взаимодействия в условиях групповой деятельности, измерение «Я»-установок и других феноменов могут использоваться для выявления отдельных показателей, характеризующих круг ролей личности и их ролевую конфликтность. Все указанные методы подробно изложены в литературе. Все отмеченные методики можно использовать не только как психодиагностические, но и в качестве активных методов изменения ролевого поведения.
Третья группа методов позволяет оценить специфику отношений в системе «индивид-группа (команда)». В связи с этим необходимо определить личностные характеристики, влияющие на организационное и групповое поведение индивида. К ним относятся: стремление к власти и авторитаризм, социальная сензитивность и маккиавелизм, локус контроля, ориентация на достижения, склонность к риску, догматизм, эмоциональная устойчивость. Все эти характеристики могут быть диагностированы с помощью широкого спектра методик и шкал, разработанных в современной психологии (например, шкала маккиавелизма В. В. Знакова, опросник Г. Шуберта на определение выраженности склонности к риску, тест на диагностику мотивов аффилиации А. Мехрабиана, шкала Д. Роттера на определение уровня субъективного контроля, тест самомониторинга М. Снайдера и др.).
Процесс диагностики команд может быть основан на типологическом подходе, согласно которому необходимо обеспечить группу/команду по возможности различными психотипами. Диагностика психотипа потенциальных участников команды (проектной группы) осуществляется с помощью следующих процедур.
С одной стороны, считается, что психотип человека достаточно постоянен. Имея психодиагностическую информацию о сотрудниках функциональных подразделений, можно комплектовать различные проектные группы, сохраняя гетерогенность состава их участников.
К четвертой группе методов относятся методы, направленные на изучение особенностей развития группы. Групповая динамика – это развитие или движение группы во времени, обусловленное взаимодействием и взаимоотношениями членов группы между собой, а также внешним воздействием на группу. От уровня развития группы зависит эффективность работы ее членов. В качестве примера можно привести тест «Пульсар», предназначенный для оценки уровня развития группы на основе анализа ее социально-психологических состояний и для прогнозирования успешности деятельности. По результатам опроса каждого члена группы можно судить о степени ее зрелости. Методика позволяет оценить семь групповых состояний: подготовленность к деятельности, направленность, организованность, активность, сплоченность, интегративность, референтность.
Наконец, пятую группу методов составляют методы и приемы исследования социально-психологического климата (СПК) группы/коллектива. Например, известная методика А. Н. Лутошкина «Цветопись» основана на наблюдении членами коллектива своих эмоциональных состояний и оценке общей эмоциональной атмосферы коллектива в определенный промежуток времени с помощью цветовых символов. Также активно используются шкала-опросник Ф. Фидлера на изучение психологической атмосферы в команде (адаптация Ю. Л. Ханина, 1976) и экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе (авторы О. С. Михалюк, Л. Ю. Шалыто), позволяющая выявить эмоциональные, поведенческие и когнитивные компоненты отношений в коллективе.
Таким образом, современный психолог в организации обладает широким диапазоном хорошо зарекомендовавших себя методов и приемов диагностики группы и команды, которые позволяют оценить весь спектр групповых процессов и состояний.
