Качественные перемены: как «Российская сталь» повышает показатель FTT (годный с первого раза)
О результатах работы дирекции по техническому развитию и качеству «Российской стали» (ДТРК) и планах развития подразделения рассказал его руководитель Петр Мишнев.
Петр Мишнев, руководитель дирекции по техническому развитию и качеству «Российской стали»
Благодарим редакцию газеты «Северсталь» за предоставление данного материала.
– Петр Александрович, одной из главных задач для команды ДТРК в прошлом году было повышение уровня показателя FTT (годный с первого раза. – Прим. ред.). Удалось ли достичь успеха в этом вопросе?
– Да, безусловно. Это одно из наших главных достижений. Потери в качестве удалось сократить более, чем в два раза. В течение года мы дважды пересматривали цель по этому показателю, отталкиваясь от реальных результатов работы и потенциала. В начале года никто не был уверен, что мы действительно сможем добиться таких амбициозных цифр. Так, в потоке ЦОМ-1 (продукция с комбинированного стана 2800/1700 – Прим. ред.) и в цехе гнутых профилей удалось сократить потери FTT на 67 и 65 процентов соответственно. На 78 процентов снизили потери по этому показателю на трубопрофильном заводе в Шексне. В остальных потоках снижение потерь составило от 40 до 50 процентов.
– В чем залог такого успеха?
– На мой взгляд, в системной командной работе и оперативной реакции на проблемы, амбициозном целеполагании и вовлечении руководителей в решение вопросов. 2018 год ставит перед нами новые вызовы – необходимо сократить потери FTT в среднем на 25 процентов.
– Какие инициативы для достижения этой цели уже реализованы?
– Сразу несколько. С 1 февраля в производстве плоского проката реструктурировали технический отдел. Раньше на этом переделе проблемы клиентов решали две команды: одна из цехов холодного проката, другая – из цехов горячего проката. Теперь эти отделы объединили в один. Работники больше не делят дефекты на «твои» и «мои», а вместе следят за соблюдением технологии от посадки слябов в печи станов прокатки до отгрузки клиенту. Уверен, что реструктуризация позволит повысить эффективность работы с претензиями и поиском дефектов.
Также в феврале в опытно-промышленную эксплуатацию мы запустили систему автоаттестации продукции «Айрон». Она позволяет автоматически оценивать годность металла, отталкиваясь от требований клиента.
СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
Система автоаттестации продукции «Айрон»:
– Инструмент будет оценивать металлопрокат, согласно стандартам и требованиям заказчика, – поясняет старший менеджер СКА Алексей Огольцов. – Зачастую на проверку рулона на наличие дефектов на стане 2000 у работника есть не более14 секунд. За это время человек не может качественно оценить все параметры. «Айрон» позволит принимать решения в разы быстрее.
Кроме того, в дальнейшем программа будет давать рекомендации для переназначения металлопроката. Официальный запуск инструмента запланирован на середину декабря. Разработчики предполагают, что он поможет сократить количество претензии от клиентов на 25 процентов.
Над разработкой системы «Айрон» трудился коллектив специалистов дирекции по техническому развитию и качеству, «Северсталь-инфокома» и французской компании Fives Keods.
Еще одно новшество этого года – работа над созданием системы проактивного контроля и управления качеством продукции.
– Чем этот подход к вопросам качества отличается от существующего?
– Та система, которая есть у нас сейчас, основана на реакции. Мы начинаем искать зоны для улучшения только после того, как получаем негативную оценку клиентов. Новую систему мы внедряем, чтобы предотвратить отправку металла с дефектами. Над развитием проекта работает большая agile-команда. Специалисты занимаются вопросами аттестации металла, предупреждения образования дефектов, а также внедрения инструментов и процессов, улучшающих качество.
Сейчас команда работает над созданием трех продуктов. Один из них – электронный измеритель для контроля профилировки валков. Пока эту работу выполняют вручную без передачи информации в систему, что негативно сказывается на качестве проката. В будущем у инструмента появится функция архивирования измерений, чтобы результаты были доступны в любой момент.
Ftt показатель что это
Практические рекомендации по оценке результативности преобразований при переходе предприятия на принципы Бережливого производства
Диомидов Илья Георгиевич, начальник управления систем качества ООО «РусПромАвто»
Условия послевоенной разрухи в Японии поставили перед руководителями предприятий задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Похожая задача стоит сейчас и перед руководителями Российских предприятий. Россия все больше отстает от остального мира по показателям эффективности производства и производительности труда, отстает в умении управлять издержками и качеством. Российские промышленные товары и российские машиностроительные предприятия с каждым годом становятся все менее и менее конкурентоспособными на внешнем и внутреннем рынке. Можно искать (и находить) причины этого во влиянии на отечественный бизнес неблагоприятных внешних условий и факторов, например:
Влияние таких факторов значительно, но большинство компаний и их руководителей не в состоянии изменить эти условия и влиять на эти факторы – также, как мы не в состоянии влиять на погоду и глобальные изменения климата.
Попробуем посмотреть «внутрь» бизнеса и попытаться найти пути повышения его конкурентоспособности на основе мирового опыта. Традиционный подход основан на убежденности, что конкурентоспособность стоит больших денег. Обычно руководители предприятий считают, что для улучшения качества и повышения эффективности производства необходимо, прежде всего, потратить много денег на покупку новейшего оборудования, технологий и компьютерных систем и все эти расходы, так или иначе, приведут к повышению себестоимости продукции. Но сегодняшний клиент желает лучшего качества по более низкой цене. Еще более 30 лет назад японские менеджеры обнаружили, что лучшее качество и меньшая стоимость совместимы. Если улучшать качество работы на каждой стадии жизненного цикла продукции, от разработки концепции изделия, через проектирование, подготовку производства, производство, продажи, маркетинг и послепродажное обслуживание, себестоимость может быть значительно уменьшена при одновременном улучшении качества. Улучшение производительности означает лучшее использование ресурсов и достижение лучшей эффективности.
Неоценимую помощь руководителю предприятия на пути повышения эффективности производства может оказать философия Бережливого производства (“Leanmanufacturing”). Бережливое производство представляет собой философию производства, при которой сокращается время между размещением клиентом заказа и отгрузкой готового продукта, а также ликвидируются потери, возникающие в цепочке создания ценности. Наиболее полно философия и принципы Бережливого производства в русскоязычной литературе изложены в работах [1] и [2]. А. Баранов в статье [3] приводит наиболее типичные результаты применения принципов Бережливого производства на практике:
Базовые принципы Бережливого производства, формирующие стратегию развития бизнеса это:
Под потерями (Waste, Muda) в Бережливом производстве обычно понимается:
Если руководство предприятия решило пойти по пути преобразования предприятия на основе принципов Бережливого производства, то оно заинтересовано в обеспечении результативности процесса преобразований на своем предприятии. Помочь в решении этой задачи могут показатели, используемые руководством на всех этапах проведения преобразований для оценки текущего состояния предприятия, при постановке целей и принятии управленческих решений. Показатели для оценки результативности преобразований необходимо разработать и внедрить в практику перед началом полномасштабных работ по преобразованию организации. Эти показатели помогут обеспечить внимание и видимую поддержку изменений и преобразований со стороны высшего руководства предприятия, что необходимо для закрепления успеха при управлении процессом преобразования всей организации бизнеса, через ключевые индикаторы и политику. Ананд Шарма (Anand Sharma) в книге [4] рекомендует разработать от семи до десяти простых для понимания показателей эффективности операционной деятельности предприятия и внедрять их систематически, начиная с участков (подразделений) которые являются пионерами на пути преобразования организации. Новые показатели дополняют и заменяют старые, которые использовались до начала процесса преобразований для оценки деятельности подразделений и отдельных руководителей. Новые показатели, используемые в качестве критериев оценки деятельности, должны быть просты и понятны как руководителям нижнего и среднего звена, так и финансовым руководителям предприятия.
Используемые западными предприятиями показатели можно условно разделить на 2 большие группы:
Интегральные (комплексные) показатели:
К интегральным показателям для оценки результативности преобразований можно отнести такие общепринятые показатели эффективности производства, как оборачиваемость запасов, объем незавершенного производства в денежном исчислении, выработка на работника или производительность труда. Поскольку эти показатели хорошо известны, остановимся более подробно на менее известных показателях:
Способность производит продукцию правильно с первого раза ( FTTFirst-Time-ThroughCapability).
Показывает, какая доля от всей произведенной продукции была произведена сразу в соответствии с требованиями потребителя. Под потребителем может рассматриваться как внешний потребитель (заказчик, покупатель), так и внутренний потребитель (следующий по цепочке производственный участок, склад).
N вх. = число изделий вошедших на обработку в производственную линию (запущенных в производство на производственном участке).
N бр. = число окончательно забракованных изделий
Nповт. = число изделий подвергнутых повторной обработке
Nповт.исп. = число изделий подвергнутых повторным (дополнительным) испытаниям
Nрем = число отремонтированных изделий (из числа запущенных в производство)
Обычно в качестве периода наблюдения выбирается рабочая смена, или рабочий день.
Целевое значение показателя FTT = 100%
Показывает, насколько эффективно используется определенное оборудование (или группа оборудования, например производственная линия) при производстве определенного вида продукции, или группы продукции.
Тпол = полное время работы оборудования (суммарное время работы оборудования за смену)
Тсм = общее рабочее время (продолжительность смены)
Тц.расч. = расчетное время цикла обработки (изготовления) одного изделия.
Nвып = число выпущенных изделий
Nдеф = число выявленных дефектных изделий
Обычно в качестве периода наблюдения выбирается рабочая смена
Целевое значение показателя ОЕЕ = 100%
Полное время между разгрузкой на склад материалов и комплектующих и отгрузкой готовой продукции потребителю. Показатель может быть применен как для оценки предприятия в целом, так и для отдельных производственных линий или для отдельных групп продукции. Используется для оценки эффективности и гибкости производственной системы.
Т зап.мтс – объем запасов сырья и материалов и комплектующих изделий на складах материально-технического снабжения в днях, который может быть вычислен как:
С использованием натуральных или денежных показателей для определения запасов на складе и средней дневной потребности производственной линии или предприятия.
Т пр.ц = полное время производственного цикла, то есть время между началом первой и окончанием последней операцией производственного процесса над изделием, с учетом времени переналадки оборудования и времени межоперационного перемещения (хранения) изделия. В англоязычной литературе для обозначения полного времени производственного цикла используется аббревиатура MCT (ManufacturingCycleTime)
Т зап.прод – Запас готовой продукции на складе в днях. Может быть определен как:
С использованием натуральных или денежных показателей для определения запасов готовой продукции и средней дневной производительности производственной линии или предприятия.
Конкретные значения показателя DTD зависят от вида продукции и используемых производственных процессов.
Целью преобразований на основе принципов бережливого производства является радикальное снижение значения показателя DTD
Коэффициент выполнения плана (BTSBuild-to-Schedule)
Показывает способность предприятия (производственного процесса) выполнять требования потребителей по объему, номенклатуре и последовательности выпуска продукции.
BTS = Кшт х Ксорт х К послед х 100
Где:
Период наблюдения зависит от длительности производственного цикла, но обычно это смена, рабочий день или неделя.
Целевое значение показателя BTS = 100%
Очевидно, что для оценки результативности процессов преобразований могут быть использованы многие, широко распространенные и хорошо известные показатели, например: общее время простоя, производительность труда на участке, потери от брака, процент возврата продукции от потребителей, и т.д. Тем не менее, следующие показатели, представляются заслуживающими внимания:
Площадь, занятая производственным участком или производственной линией(площадь производственной ячейки).
Вычисляется как сумма площадей, занятых производственным оборудованием, складских площадей, площадей используемых при обслуживании оборудования.
Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.
Цель – уменьшение площади занятой производственным участком при росте (или сохранении) уровня производительности. Сокращение площади, занятой производственным участком ведет к уменьшению потерь связанных с лишними перемещениями рабочих, полуфабрикатов и продукции.
Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.
Цель – сокращение пути транспортировки изделия.
Время простоя оборудования из-за переналадок — время от момента остановки оборудования на переналадку (схода последнего годного изделия до начала переналадки) до выпуска первого годного (серийного) изделия после переналадки (в минутах или в часах)
мониторинг – каждую переналадку.
Цель – сокращение времени простоя, путем сокращения времени ожидания переналадки, сокращения собственно времени переналадки, и сокращения потерь материалов, используемых при переналадке.
Оборачиваемость незавершенного производства (в днях)- количество материалов, сырья и комплектующих, постоянно находящихся в производственном процессе, отнесенное к средней дневной потребности производственного процесса в материалах и комплектующих.
Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.
Цель – уменьшение срока оборачиваемости незавершенного производства.
Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.
Презентация была опубликована 8 лет назад пользователемpcq.ru
Похожие презентации
Презентация на тему: » 18-19 октября/ 2011 Система оценки качества продукции в производстве Докладчик: Директор Департамента качества ОАО «КАМАЗ» А.А.Абраменко Конференция «Качество.» — Транскрипт:
1 18-19 октября/ 2011 Система оценки качества продукции в производстве Докладчик: Директор Департамента качества ОАО «КАМАЗ» А.А.Абраменко Конференция «Качество и техническое регулирование»
4 Ежесменный контроль качества автомобилей от имени «Потребителя»- показатель АРА Показатель качества APA ( audit post assemly ) – показатель, оценивающий соотношение количества выявленных несоответствий (дефектов) продукции при проверке с учетом критичности к количеству проверенной продукции. Источником информации по показателю АРА являются результаты ежедневных инспекционных проверок ДК. Независимый инспекционный контроль качества готовой продукции 1 раз в НЕДЕЛЮ ПН. Пн. ВТ. СР. ЧТ. ПТ. Независимый инспекционный контроль качества готовой продукции 1 раз в СМЕНУ Не выявление части дефектов Повторяемость проблем Большое количество дефектов Дефектные автомобили уходят к потребителю Устойчивые и стабильные процессы контроля качества Снижение количества доработок Локализация проблем в рамках завода Снижение количества рекламаций и соответствующих затрат Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011
5 Компоновочная планировка поста АРА Место проведения совещания Зона осмотра автомобиля Рабочее место аудитора октября/ 2011 Конференция «Качество и техническое регулирование»
8 Проведение аудита готовой продукции (АРА) Заполнение и рассылка «лист отслеживания проблем» (дефекта) по детальному описанию дефекта АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Действия Детальное описание проблемы (дефекта) Место проверкиОписание проблемыЭскиз/фото 1. АВЗ Течь масла из-под болтов крепления масляного картера Дата проверкиСпециалист ДК г. Иванов Время проверки Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011
10 Проведение аудита готовой продукции (АРА) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Отслеживание результативности разработанных оперативных и корректирующих мероприятий Рассмотрение принятых оперативных и корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Отслеживание результативности оперативных мер по выявленным проблемам (дефектам) Отслеживание результативности корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011
11 Стенд АНДОН Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011
12 Проведение аудита готовой продукции (АРА) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Распределение ответственности по итогам работы с проблемами (дефектами), выявленными при проведении инспекционного контроля «АРА» Рассмотрение результативности работы оперативных и корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Ведется ежедневный мониторинг показателей качества На основе данных по результатам инспекционного контроля определен ТОР5 с учетом критичности дефектов. Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011
14 Сентябрь/ 2011 Показатель качества DPV (defects per vehicle) – показатель, оценивающий соотношение количества выявленных в ходе производства несоответствий (дефектов) автомобилей к количеству собранных автомобилей за отчетный период. Конференция «Качество и техническое регулирование»
15 Конференция «Качество и техническое регулирование»
16 Показатели АРА, DPV в сравнении с г.г 51,5% 47% Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011
17 Инспекционный контроль качества готовой продукции АвЗ Завод двигателей Прессово-рамный завод Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011
18 Участки Инспекционного контроля каркасов кабин и рам (ПРЗ) Конференция «Качество и техническое регулирование» Зона осмотра каркаса кабины Рабочее место аудитора Зона осмотра рам октября/ 2011
19 Участок Инспекционного контроля двигателя, коробки передач Зона осмотра двигателя Зона осмотра КПП Рабочее место аудиторов Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011
20 Участки Инспекционного контроля кабины, мостов Рабочее место аудиторов Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011 Зона осмотра кабин Зона осмотра мостов
С другой стороны нужно учитывать следующие моменты (Э. Деминг)
· 1) Наиболее важные величины, нужные для управления любой компанией, как правило, неизвестны или количественно не определены:
o отсюда важность статистического управления процессами (SPC).
· 2) Опасность MbO (управление по показателям)
«Управление по целям (мне все равно как ты это сделаешь). Целью должно быть УЛУЧШЕНИЕ, а не игра с цифрами»
· 2-1) Если установлена отчетная цифра, то она будет получена, но только какой ценой!
o Если цель или задание лежат за пределами возможности системы: их достижение возможно только за счет насилия над системой, результат которого неизбежно добавляет проблем в других подразделениях и другим людям.
o Либо путем искусственного подгона показателей, в том числе путем дополнительных затрат
· 2-2) аттестации, количественные цели и показатели приводят к конкуренции и конфликтам внутри коллектива. Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, премиальные системы оказывают разрушительный эффект
o «Близорукое» мышление, взращивают соперничество, разрушают дух команды
o Методы несправедливы, поскольку приписывают людям различие в группе, возможно обусловленное системой, в которой работает группы.
o Люди испытывают чувство горечи, другие – отчаяние, третьи – переживают депрессию
Итак, ключевой момент!
Показатели любого компонента системы следует оценивать в терминах его вклада в цель всей системы, а не в терминах его локального производства или каких-либо других соревновательных мерах.
Всего можно выделить 6 макропоказателей.
• 1) Dock-to-Dock (DTD)
– затраты времени от поступления материалов на предприятие до выпуска готового продукта (время жизни материала в системе).
• 2) Overall Equipment Effectiveness (OEE)
– коэффициент общей эффективности оборудования: Техническая готовность (%) x Производительность (%) x Качество продукции (%) = OEE (%)
• 3) First Time Through (FTT)
– коэффициент FTT показывает отношение числа качественных, небракованных деталей, прошедших контроль на качество с первого раза к общему числу произведенных деталей.
• 4) Build-to-Schedule (BTS)
– показатель, как хорошо предприятие выполняет планы произвести точно, что клиенты хотят в надлежащем объеме, комплектации и последовательности.
• 5) Total Cost
– суммарная стоимость продукта.
• 6) Value-Add Time to Non-Value-Add Time Ratio
– соотношение суммарного времени создания ценности к суммарному времени, не добавляющему ценности.
What is Order to Delivery?
Order-to-Delivery (OTD) lead-time is the time required to deliver a vehicle to a dealer from the time that the vehicle was ordered. The Order-to-Delivery process is a set of business practices that reduce this lead-time.
• Manufacturing Cycle Time (MCT)
– период времени от начала первой операции изготовления продукта до завершения последней операции над ним.
• Square Footage
– общий объем площади складирования (хранения) материалов (комплектующих).
• Changeover Time
– время переналадки оборудования.
• Downtime
• Travel Distance
• Work-in-Process Inventory
– время работы складского оборудования.
1) Dock-to-Dock Time –это время, включающее весь период от момента поступления на основной склад, весь производственный цикл (MCT) и, включая все время нахождения на складе готовой продукции.
Обычная норма для современного производства: от нескольких часов до 2 дней.Выгоды:
o сокращение оборудования для хранения. Как следствие уменьшение случаев повреждения (старения) комплектующих
o повышает способность быстро изменять расписание, реагируя на требования клиентов
o в целом снижает общую стоимость продукта
Правило расчета на примере:
Что учитывается? (все части от точки получения на заводе то точки отгрузки (включая ее))
o Например, потребитель готов принимать ежедневно 1,440 единиц продукта
o А у нас на потоке – 20,614 à фактическое время = 20614/1440 = 14, 3 дня
