emv проекта что такое
Управляем стоимостью проекта с Earned Value Management
Как измерять и контролировать эффективность исполнения планов проектов — такие вопросы являются постоянной головной болью их руководителей. Подходов к решению этих задач много. В данной статье мы рассмотрим основные элементы техники по управлению освоенным объемом (Earned Value Management, EVM), которая применяется повсеместно в проектах США, а у нас только набирает популярность в проектном управлении с учетом обновления Practice Standard for Earned Value Management, PMI. (В 2012 году я уже писал в одном известном в узких кругах журнале о ней.) Вы сможете узнать, как использовать EVM, а в комментариях давайте обсудим, у кого и как на опыте это получалось.
Ключевые точки проекта
Каждый руководитель хочет ясного понимания состояния своего проекта и ответа на вопросы, отстает ли проект от плана выполнения или опережает его, насколько эффективно используются ресурсы, превышен ли бюджет или имеет место экономия, какова стоимость оставшихся работ? Чтобы проект был успешным, нужно внимательно управлять каждым его компонентом и процессом. Руководителю проекта нужна постоянная обратная связь, чтобы вовремя увидеть возможные проблемы и решить их, чтобы все сделать в срок и уложиться в бюджет.
Техника управления освоенным объемом Earned Value Management помогает справиться с этими задачами. Она интегрирует в себе анализ всего объема работ по проекту с планом выполнения работ и стоимостью его выполнения. Благодаря ей, можно наблюдать за основными метриками состояния проекта и оценивать реальное положение дел, внося необходимые управленческие коррективы.
Выстраиваем работу по EVM
Вы — руководитель и решили, что вы будете использовать Earned Value Management. Поговорим о практических шагах, которые вам необходимо предпринять. Сначала планирование проекта, затем измерение и анализ сроков выполнения работ и их стоимости по мере реализации проектных задач.
Планируем
Определяем полный объем работ: что должно быть разработано и поставлено заказчику. Объем указывается в содержании работ (Statement of work, SOW), у нас этот термин имеет привычные названия — тех.задание, технические/функциональные требования. На его основе составляется план выполнения проекта и рассчитывается стоимость. Начало простое, все как в классике.
Каждая работа разбивается на составляющие задачи, что позволяет лучше контролировать исполнение плана — производится декомпозиция работ. Ведь не даром «слона едят по частям».
Иерархическая структура работ (ИСР, Work breakdown structure, WBS) позволяет уточнить проект до управляемых частей — элементов, которые охватывают весь объем работ. К листьям дерева WBS работы все более детализируются.
Иерархическая структура работ создания программного продукта
Теперь определяем исполнителей работ и их зоны ответственности — готовим организационную структуру проектной команды (ОС, Organizational breakdown structure, OBS).
Организационная структура проектной команды
После этого усиливаем контроль над проектом, обозначая контрольные точки. Для них определяем объем работ, необходимый к выполнению, бюджет и план самих работ. В дальнейшем при выполнении контролирующих мероприятий в первую очередь будем смотреть на эти точки для проведения анализа освоенного объема и фактически понесенных затрат.
Ответственность по этим точкам, роли участников указываем в матрице разграничения ответственности (Responsibility assignment matrix, RAM) — проводим пересечение WBS (скоупа работ, отвечая на вопрос «Что должно быть сделано?») и OBS (участников проекта, отвечая на вопрос «Кто ответственен за выполнение задачи?»), тем самым определяем ответственных по контрольным точкам. Один ответственный может отвечать за несколько контрольных точек, но контрольная точка не может быть контролируемой нескольким ответственными.
На этом рисунке контрольные точки выделены желтым цветом.
Определение контрольных точек
Делаем основной план выполнения проекта (integrated master schedule, IMS). В плане все задачи разбиваем на этапы исполнения задач (до самого нижнего уровня WBS) с указанием их длительности и логических связей. Затем отмечаем бюджет для каждой задачи.
Главный план выполнения проекта
Составляем бюджет
Для применения Earned Value Management план выполнения работ должен быть интегрирован с плановыми затратами по проекту. В самом конце планирования IMS (очень рекомендую именно тогда) необходимо разработать бюджет. Бюджет должен быть четко привязан к временным интервалам выполнения задач, чтобы понимать, когда и сколько бюджетных средств будет израсходовано.
Бюджет проекта — один из основных элементов Earned Value Management. Он учитывается:
Вариант развития проекта. Пример отображения EV, PV и АС
Из примера приведенного мной выше видна ситуация на проекте — аналитический блок работ выполнялся раньше времени, но с момента согласования требований началось отклонение от плана, в том числе и в разработке…
Сумма всех бюджетов контрольных точек и еще нераспределенного бюджета является базовым уровнем измерения производительности (Performance measurement baseline, PMB). Он пригодится нам для сравнения стоимости в ходе реализации плана работ.
Измерять используемые ресурсы можно в любых удобных для этого единицах измерения (например, в часах работы, в денежном эквиваленте используемых ресурсов, составляющих бюджет, и пр.).
Рассмотрим основные постулаты техники EVM:
Измеряем прогресс
Существует несколько основных подходов определения прогресса выполнения задачи.
Фиксированная формула
Удобен для небольших задач. Пример такого подхода – метод 50/50, когда 50% завершения задач указываются при старте их выполнения, а остальные 50% — после завершения. Могут быть использованы альтернативные формулы 25/75 и 0/100. Моё же любимое соотношение – 10/70/20 (старт работ, значительное исполнение задачи, и завершение её выполнения) – позволяет пройти по трёхступенчатому процессу оценки 0% → 10% → 80% →100%.
Взвешенные контрольные точки
Эффективен для длительных задач, когда есть промежуточные результаты. Задача делится на части. Конец каждой части – контрольная точка. После достижения каждой контрольной точки задаче присваивается соответствующий процент ее выполнения.
Процент исполнения
Это простой, но субъективный подход, при котором ответственный за задачу сам оценивает процент выполнения запланированной работы за период. Не всегда эффективна и правдоподобна такая оценка, но такой подход тоже имеет место.
Если есть какие-то количественные показатели, то процент можно рассчитать на их основе. Например, мигрированно 65 356 элементов из 110 320, т.е. 59%.
Распределенный объем работ
Если задача связана с другой задачей, у которой есть свой EV, значение для зависимой задачи может быть определено на основе главной задачи. Такими могут быть синхронные задачи.
Уровень загрузки (level of effort, LOE)
Если результат задачи нематериален и другие перечисленные подходы не могут быть применены, то используем этот подход. Например, для таких задач, как управление проектом или техническое сопровождение пользователей – ответственные за задачи заняты на фиксированный % времени. Таким образом, достаточно просто вычислить, какой будет прогресс, если ответственные занимались этими задачами.
Анализируем отклонения
Earned Value Management позволяет выявлять возможные отклонения от планов с помощью анализа своих основных элементов — освоенного объема, плана выполнения работ и фактических расходов. На их основе можно определить:
; 
; 
; 
В случае, если два первых показателя отрицательны, обратите на это особое внимание, у вас отклонение на проекте не в лучшую сторону.
В случае, если два последних индекса больше или равны 1, проект находится в отличной форме. И наоборот, если меньше 1, это означает, что существует проблема в сроках или стоимости проекта.
Состояние проекта в зависимости от показателей
Прогнозируем
В EVM есть и другие полезные элементы для анализа проекта, которые позволяют ответить на вопросы, какой объем работы осталось сделать, какое количество денежных средств осталось потратить, совпадают ли прогнозы с учетом текущего прогресса выполнения работа. Приведу эти элементы ниже.
Прогноз по завершению проекта (Estimate at completion, EAC)
Позволяет определить, когда закончится проект и сколько в итоге средств уйдет на него с учетом текущего тренда.
Отклонения по завершению (Variance at completion, VAC)
Информирует об экономии или перерасходе средств в конце проекта в абсолютных или относительных величинах за период.
Индекс производительности до завершения (To complete performance index, TCPI)
Показывает необходимую эффективность использования командой оставшихся ресурсов, чтобы в конце стоимость соответствовала значениям BAC (или EAC, в случае если он был рассчитан экспертным методом). После определения индекса нужно определить, какие действия предпринять для изменения CPI в сторону нового значения, равного TCPI.
Прогноз до завершения (Estimate to complete, ETC)
Показывает ожидаемые затраты на выполнение оставшихся работ по проекту. Его можно рассчитать и экспертным путем, и с помощью математических расчетов на основе эффективности выполнения работ, определяемой CPI.
По итогу проведения прогнозирования хода исполнения плана проекта рекомендую фиксировать итоги прогнозирования и проведения измерительных процедур в графиках/сводных таблицах, это поможет видеть тренды и жизнь проекта, его историю. Не забываем применить корректирующие управленческие действия, для сохранения успешного выполнения проекта, ведь недаром управление изменениями — это одна из основных компетенций руководителя проекта в мире ИТ.
Для понимания, как элементы EVM связаны друг с другом, ниже нарисую график зависимости элементов.
Расчет всех элементов EVM привожу в интеллект-карте ниже в удобном для печати формате (считайте – шпаргалка).
Элементы EVM и их расчетные формулы
SV и SPI считаются на основе трудозатрат выполненных и запланированных работ. Поэтому возможна ситуация, когда работы будут завершены позже планового срока, но при этом показатели будут показывать идеальное состояние проекта — SV=0 и SPI=1. В этом случае применяется метод измерения производительности задач, когда используется время как основной показатель – вместо PV и EV необходимо использовать плановое время (PT) и фактически затраченное время (AT). Так, при выполнении всего объема работ и наличии задержки выполнения можно будет рассчитать альтернативные значения SV и SPI, акцентировав внимание на ней. Расчет для этих величин есть на схеме выше.
Для анализа контрольных точек рекомендую воспользоваться пороговыми значениями, устанавливая их для определения отклонений, находящихся вне разрешенных значений. Пороговые значения помогут акцентировать внимание на отклонениях и анализировать только значимые отклонения и тренды проекта.
Качественный отчет по анализу отклонений содержит:
Используем на практике
Earned Value Management во всем мире зарекомендовала себя как полезный инструмент для контроля производительности и получения обратной связи о состоянии проекта в ходе управления им. За рубежом EVM активно используется такими компаниями, как IBM, Jacobs, Toshiba, SAP, Boeing. В России же её официально признают не так много компаний, например, «Лукойл» и «Ренессанс Капитал».
Вы сталкивались в своей работе с EVM? Были ли вам полезны ее подходы? Предлагаю высказаться в комментариях.
Послесловие
PMI развивает идеи ESM (earned schedule management) — управление освоенным графиком, применяя подходы EVM. Уже сейчас есть драфты используемых механик для целей ESM, позволяющие таргетированно контролировать критический путь и критическую цепь. Но это уже совсем другая история, которую могу рассказать, или о которой можете прочитать в стандарте Practice Standard for Earned Value Management, 2nd edition (2011), бесплатном приложении к PMBOK для членов PMI.
А пока вы размышляете над прочитанным, решите небольшую задачку, ответы пишите в комментариях.
Конец лета, проект близится к завершению и очень хочется в отпуск. Руководитель проекта Иван задумался, а может ли он себе позволить его в конце своего проекта, и решил применить технику EVM для понимания, где его проект сейчас находится, посмотреть, позволительно ли его команде чуть расслабиться, пока он будет в отпуске.
А ситуация у него на проекте непростая.
На проекте трудятся 3 программиста – Вячеслав, Роман и Егор (с заработной платой в 100 золотых в день) и 1 аналитик Петр (с заработной платой в 120 золотых в день), ну и конечно же он сам (с заработной платой в 143 золотых в день). На проектном комитете план проекта был принят с базовой длительностью 4 месяца.
В начале выполнения проекта аналитик Петр с точностью до секунды уложился в сроки подготовки материалов для своих коллег программистов, постановки были выверены и согласованы с клиентом, спецификации для разработки были отточены до «11 знаков после запятой». И со спокойной совестью, уходя с работы, он написал письмо разработчикам о готовности материалов для них спустя две недели (как и было запланировано ранее) после старта своих работ. Но забыл приложить номер из Jira с материалами задач, сервер почты как раз был недоступен, и письмо повисло в исходящих.
На следующий день разработчики, видя, что письма от их друга Петра нет, по инициативе добродушного Егора решили помочь на другом проекте, где в это время бушевал пожар, который тушили всей компанией.
К концу вторых суток Петя решил уточнить, всё ли в порядке, и что случилось, почему ребята не ответили в Jira, что взяли в работу. И тут проблема вскрылась. Так спешивший Пётр, не проконтролировав принятие задачи в работу, не зная того сам, поставил под сомнение отпуск Ивана.
Впереди было чуть больше трех месяцев работы, спецификации и постановки не вызвали дополнительных вопросов, и команда работала стабильно, не перерабатывая (по 8 часов в день), все было на их стороне, чтобы сдать свою часть проекта в срок. Такая ситуация была до очередного дня рождения Ивана, который наступил спустя 2 месяца после начала проекта. После торжества Роман «сломался», и ушел на больничный на целых 2 недели. Понимая всю ответственность, Роман после выхода с больничного отрабатывал по 11 часов в день.
И вот спустя неделю после выхода Романа из отпуска, наш Иван задался таким вопросом «Может ли он себе позволить отпуск в конце своего проекта?»
Задание
Помогите Ивану 🙂 Может ли он идти в отпуск, согласно здравой логике после анализа CPI, SPI, SV, CV, TCPI. Приложите расчеты данных показателей и индикаторов, график EV/AC/PV.
Оценка эффективности и достаточности программы геолого-разведочных работ на основе экономической ценности информации
Чонская группа месторождений включает три месторождения на одноименных лицензионных участках: Вакунайское, Тымпучиканское и Игнялинское. Месторождения располагаются в Восточной Сибири и приурочены к Непскому своду. Их особенностью является большое число геологических неопределенностей, таких как структурная неопределенность, положение и проницаемость разломов, ограничивающих залежи, уровни контактов флюидов, эффективные толщины и др. В рамках работы по проекту проведена масштабная оценка геологических неопределенностей. Для их снятия необходима реализация программы геолого-разведочных работ (ГРР). Однако в условиях большого числа рисков не всегда ясно, куда конкретно необходимо направить мероприятия, в частности, бурение поисково-разведочных скважин. Кроме того, существует проблема достаточности программы ГРР: неизвестно, в какой момент исследования необходимо закончить и начать разработку месторождения. Для ответа на эти вопросы используется комбинированный подход к учету геологических неопределенностей и экономической оценки. Общая схема работ включает:
a) формирование геологической модели и генерацию реализаций;
б) расчет вероятностного распределения запасов;
в) моделирование результатов реализации программы ГРР;
г) многовариантный расчет профилей добычи и чистого дисконтированного дохода (NPV);
д) определение ценности информации.
Оценка геологических неопределенностей
На первом этапе работ необходимо подготовить геологические данные, которые послужат основой всех экономических расчетов. Для этого используется многовариантная 3D геологическая модель, позволяющая не только получить реалистичное трехмерное представление о строении продуктивных пластов, распространении продуктивных зон и свойствах, но и учесть в оценке различные геологические параметры: точность структурных построений по результатам обработки и интерпретации материалов сейсморазведочных работ; неопределенность размеров, формы и ориентации песчаных тел; уровни контактов флюидов; распространение фильтрационно-емкостных свойств в пласте и др. Параметры неопределенности выбираются случайным образом из заданных входных распределений, которые формируются на основании геологических представлений об объекте исследования. При этом результатом расчетов является набор реализаций геологической модели, формирующий распределение геологических запасов нефти.
Прокси-модель разработки и экономики
Располагая набором реализаций геологических моделей, можно для каждой из них рассчитать профиль добычи и соответствующий NPV. Далее необходимо рассмотреть два случая: отсутствие информации и наличие полной информации. При отсутствии информации инвестор выберет вариант разработки, который будет максимимзировать NPV в среднем варианте реализации геологической модели, т.е. примет решение в пользу системы разработки, обеспечивающей максимальную ожидаемую стоимостную оценку проекта EMV (Еxpected Monetary Value). При наличии полной информации для каждого варианта геологии можно выбирать оптимальный вариант разработки, при котором максимизуется NPV при данном варианте геологии. В этом случае EMV будет выше, чем при выборе одного среднего варианта для всех реализаций геологии. Разница в показателе EMV между двумя этими случаями называется «ценность качественной информации» VOPI (Value of Perfect Information).
Аналогично мероприятия программы ГРР обеспечивают определенный уровень информации, пусть и неполный, как для случая, описанного выше. Разница между EMV проекта с учетом информации и EMV проекта без информации будет являться ценностью информации VOI (Value of Information).
На втором этапе для каждой реализации геологической модели рассчитываются профиль добычи нефти по прокси-модели и NPV. Как показано в работе [1], для выбора инвестиционных решений разработки нефтяного месторождения необходимо оптимизировать технологические решения, темпы ввода месторождения и инфраструктурные ограничения. Для каждой возможной реализации геологической модели по построенному суммарному профилю добычи рассчитывается NPV проекта для каждого возможного инвестиционного решения (число скважин, инвестиции в инфраструктуру).
На основе рассчитанных NPV можно выбрать инвестиционное решение, которое даст наилучший экономический результат в среднем по всем реализациям. Этот результат является EMV при отсутствии информации. EMV при наличии полной информации определяется как среднее значение NPV по всем реализациям при выборе оптимального инвестиционного решения для каждой реализации.
Для программы ГРР можно рассчитать EMV при оптимальном инвестиционном решении, полученном по итогам реализации программы ГРР, и определить стоимость информации VOI как разницу между EMV после выполнения программы ГРР и EMV без учета информации.
Моделирование данных, полученных в результате реализации программы ГРР
Для разработки программы ГРР используются дискретные исходы, показывающие результат бурения и позволяющие разделить все исходные реализации геологической модели на несколько групп. Эту методику легко продемонстрировать на примере бурения скважины для уточнения размера зоны нефтеносности (рис. 1).
Рис. 1. Моделирование результатов бурения разведочной скважины с целью определения зоны насыщения: ЧВЗ, ВНЗ, ЧНЗ — соответственно чисто водяная, водонефтяная и чисто нефтяная зона; QР50 — добыча по сценарию Р50
В этой ситуации вероятности исходов будут определяться как отношения числа реализаций геологических моделей, в которых наступил данный исход, к общему числу реализаций.
Таким образом, чем больше скважина позволит снизить неопределенность по запасам в каждом из исходов, тем более эффективной будет эта скважина с точки зрения ценности полученной информации. Рассмотренные в работе исходы по скважинам включают эффективные толщины, вскрытые скважиной, зоны насыщения и наличие залежи нефти за разломами, выделенными по данным сейсморазведки.
Построение карт VOI и EVOI
«Сужение» ожидаемого распределения запасов позволяет оптимизировать сетку добывающих скважин, а также решения в области инфраструктуры и таким образом получить экономическую выгоду от бурения разведочной скважины. После определения распределения запасов по смоделированным исходам бурения, расссчитывается VOI.
Для оценки местоположения наиболее эффективной скважины выполняются расчеты на основе регулярной сетки разведочных скважин (рис. 2), показывающей возможное положение в точках расчета ценности информации. Исследуемый объект представляет собой залежь терригенного пласта В13, вскрытую четырьмя скважинами и ограниченную по разломам на севере и западе.
Рис. 2. Территория исследования с точками расчета ценности информации
После проведения расчетов с использованием полученной сетки значений VOI выполняется построение карты, демонстрирующей экономический эффект от бурения скважины в каждой точке территории (рис. 3). Цветовая шкала карты на рис. 3, а показывает прибыль, которая будет получена по результатам бурения разведочной скважины. Значения прибыли ниже капитальных вложений в строительство разведочной скважины отмечены белым цветом.
Из рис. 3 также видно, что за разломами, разграничивающими залежь и участки, вскрытые скважинами, ценность информации повышается в результате уточнения границы залежи. В некоторых пробуренных скважинах ценность информации не нулевая, но испытания скважин не дают четкой информации о насыщении на глубине (испытание проведено в слишком большом интервале или получен приток фильтрата бурового раствора без установления насыщения). Это свидетельствует о том, что при переиспытании указанных скважин в нужном интервале может быть получена важная информация об уровне контакта флюидов.
Рис. 3. Карта VOI (а) и структурная карта по кровле пласта (б): условные обозначения те же, что на рис. 2
Область карты с наибольшими величинами VOI приурочена к минимальным уровням ВНК в области 3D сейсморазведки (остальная часть территории покрыта 2D сейсмическими профилями). Это связано с тем, что в области 3D сейсморазведки точность определения структуры значительно выше, следовательно, вероятность вскрытия ВНК и снижения неопределенности по запасам также выше. Таким образом, построение карты VOI позволяет выбрать наиболее эффективную для бурения скважину. С целью оценки экономической эффективности бурения следующих скважин программу ГРР можно представить в виде дерева решений (рис. 4): бурение первой скважины дает некоторое число исходов, которые разделяют исходное распределение запасов, например, на две группы. Для каждой группы можно построить карту VOI и таким образом выбрать наиболее эффективную скважину. Если ценность информации по скважине превышает капитальные вложения в ее строительство и временные издержки, связанные с ее бурением и обработкой результатов, то скважина является экономически эффективной и рекомендуется к бурению. Если таких скважин нет, то дальнейшее бурение экономически не оправдано и необходимо принимать решение о разработке месторождения или отказываться от нее.
Рис. 4. Сценарий разработки программы ГРР (цвета скважин соответствуют вариантам при разных исходах реализации программы)
Для анализируемой залежи были построены карты VOI, соответствующие исходам бурения первой скважины, положение которой определено на предыдущем шаге. Согласно выделенным критериям после бурения первой скважины возможны шесть исходов, соответствующих трем зонам насыщения (ЧНЗ, ВНЗ, ЧВЗ) и высоким/низким эффективным толщинам. Для каждого исхода была построена карта VOI, на которой приведено положение наиболее эффективной скважины после получения информации по первой скважине (рис. 5).
Рис. 5. Карты VOI после бурения первой скважины
Большинство карт демонстрирует наибольшую ценность информации в западной части территории, за разломом. Это связано с тем, что после получения информации об уровне ВНК основными неопределенностями становятся проницаемость разлома и границы залежи.
В том случае, когда необходимо определить положение второй скважины до получения результатов бурения первой, шесть карт VOI можно объединить в одну, перемножая каждую из карт на среднюю вероятность исхода, соответствующего карте, и суммируя результат произведения по шести картам. В итоге получается карта ожидаемой стоимости информации (expected value of information — EVOI), по которой можно определить оптимальное положение второй скважины (рис. 6). В данном случае на карте EVOI отмечаются повышенные значения в юго-восточной и западной частях территории. Наиболее высокие значения определяют положение второй разведочной скважины. Этот расчет целесообразно проводить, пока стоимость информации не станет ниже стоимости получения информации, т.е. пока чистая стоимость информации не станет отрицательной.
Рис. 6. Карта EVOI: условные обозначения те же, что на рис. 2
Выводы
1. На основе многовариантной геологической модели можно оценить экономический эффект от бурения разведочных скважин, определить оптимальное положение скважины, а также оценить достаточность исследований.
2. Применение методики имеет большие перспективы: рассчитать ценность информации можно практически для любых исследований, включая 3D сейсморазведку, переиспытание скважин, проведение опытно-промышленных работ и др. В то время как само понятие ценности информации известно довольно давно [2], использование этого параметра для составления рейтинга разведочных скважин с учетом всех геологических неопределенностей и 3D модели представлено впервые.