Виртуальный банк в России
Банки — это не всегда привычный нам формат обслуживания. Мы привыкли, что они имеют офисы, мы контактируем с их менеджерами, ходим платить коммунальные услуги в кассу. Но есть и другой формат работы — виртуальные банки. Это финансовые организации, деятельность которых построена удаленно. И они становятся все более востребованными среди клиентов.
Виртуальный банк — не новый формат работы финансовых компаний. На российском рынке они существуют давно, пусть их и не много. Лидер этой отрасли в России — Тинькофф. На Бробанк.ру найдете информацию по всем его продуктам и сразу подать онлайн-заявку на выдачу. Даже наличные кредиты предоставляются дистанционно.
| Макс. сумма | 2 000 000 Р |
| Ставка | От 8,9% |
| Срок кредита | До 3 лет |
| Мин. сумма | 50 000 руб. |
| Возраст | От 18 лет |
| Решение | 2 минуты |
Как работают виртуальные банки в России
Работа таких компаний построена так, что клиенты получают все необходимые им услуги дистанционно. Для этого создаются специальные сервисы и каналы связи. Такие компании не имеют офисов обслуживания, они просто им не нужны — это модель деятельности.
Для клиентов создаются следующие условия работы:
Цифровые технологии в банках позволяют им самим минимизировать собственные затраты. Так, виртуальные компании не тратятся на содержание офисов, у них нет большого штата сотрудников. Отчасти это ведет к тому, что услуги становятся более дешевыми, например, если рассматривать обслуживание кредитных и дебетовых карт, тарифы на проведение каких-то операций.
Цифровые банки в России
Их не так много, но услуги некоторых весьма популярны, они обладают большой клиентской базой. Многие банки, начинающие работать в таком формате, уходят с рынка. Но основной “костяк” все же есть.
Виртуальные банки в России:
На сегодня только эти компании предоставляют в России полностью дистанционные услуги. Некоторые организации такого же типа, которые были известны, которыми пользовались клиенты, на так давно прекратили существование или планируют закрыться.
Закрытие виртуальные банки РФ
В 2013 году был запущен Инстабанк. Это был своеобразный стартап молодого предпринимателя. Этот банк не был именно банком в полном понимании этого слова, это больше финансовый сервис для физических лиц. Партнером по проведению платежей был Военно-Промышленный Банк. Основным направлением деятельности была выдача карт и их обслуживание. Инстабанк просуществовал 3 года и закрылся в 2016 году.
Рокетбанк — востребованная организация, услугами которой пользовались многочисленные клиенты. Банк выдавал выгодные дебетовые карты, предложения действительно были интересны клиентам.
Как и Инстабанк, Рокетбанк основан в 2013 году, но продержался на рынке дольше. Его закрытие запланировано на конец 2020 года. И это тоже не банк, а финансовый сервис, партнером которого изначально был банк Интеркомерц. В 2018 году Рокетбанк перешел в Qiwi, но в начале 2020 электронная система объявила о закрытии проекта. Рокетбанк не выдержал конкуренции, а прямой конкурент один — Тинькофф.
Цифровые технологии в российских банках
И простые банки также активно осваивают современные технологии, внедряя их в свою работу. Этого требует и рынок, и критерии клиентов, которые становятся все более “продвинутыми”. Даже современные пенсионеры оценили виртуальные каналы обслуживания и успешно ими пользуются.
Цифровая трансформация банков происходит постепенно, но постоянно появляется что-то новое в их работе. Бизнес-модели постоянно меняются, технологии берут свое. На сегодня активно применяются следующие цифровые каналы в банках:
Тренды цифрового банка 2020 года — дальнейшее развитие удаленных сервисов, ознакомление клиентов с ними. Все идет к тому, что даже бумажный оборот документов будет полностью или частично ликвидирован. Те же кредитные договора переведут в онлайн-плоскость.
Цифровые каналы продаж и обслуживания банка настолько популярны среди клиентов, что многие стали выбирать компанию для обслуживания в том числе и по этому критерию. Если банк разработал хороший банкинг, мобильное приложение, позволяет удобно совершать операции дистанционно, он имеет больше преимущество. Возможно, именно поэтому Тинькофф так популярен и среди физических лиц, и в сфере бизнеса.
По статистике цифровыми технологиями банков люди пользуются все больше, многие клиенты готовы полностью уйти в онлайн, что и делают.
Существуют виртуальные банки в США и других странах. Если рассматривать Америку, одна из самых популярных компаний отрасли — Synchrony Bank. Также можно отметить CIT Bank, American Express Bank и другие.
Финансовая сфера
Экспертиза BIAN и «Диасофт»: Digital banking как стратегическое направление развития современного банка
Клиенты банков изменились. Потребителями банковских сервисов становятся люди поколения Z — Next Generation. Эти клиенты выбирают быстрые и удобные способы получения банковских услуг. Их образ жизни во многом определяет виртуальная среда обитания, и банкам, чтобы не стоять на месте в развитии обслуживания, нужно бежать в два раза быстрее, чтобы предоставить новому поколению современный Digital-сервис
Директор по маркетингу
Многие банки уже внедрили системы ДБО, интегрировав их в существующий IТ-ландшафт, и предоставили клиентам доступ к продуктам и услугам через каналы интернет-банка и мобильного банка, но решает ли это задачу построения динамичной Digital-среды для нового поколения пользователей? Что представляет собой концепция Digital banking? Какими свойствами должна обладать Digital-платформа, чтобы обеспечить банку долгосрочное развитие в цифровом пространстве? Об этих и других актуальных вопросах развития современного Digital-банка мы побеседовали с экспертами отрасли — Александром Глазковым, управляющим директором компании «Диасофт», и Хансом Тесселаром (Hans Tesselaar), управляющим директором международной некоммерческой ассоциации BIAN.
Кто в Digital?
На сегодняшний день большинство банков имеют классически выстроенные многоуровневые процессы, требующие повышенного контроля. Эти процессы поддержаны с помощью core banking систем, которые позволяют банкам качественно обслуживать клиентов по традиционной, привычной многим модели. Внедрение отдельных каналов обслуживания — интернет-банка, мобильного банка — не решает задачу построения Digital-пространства современной финансовой организации. «Построением цифровой среды нельзя заниматься разрозненно, внедряя отдельные каналы обслуживания. Должно быть сформировано комплексное видение, «идеальная картинка», каким должен быть Digital-банк», — говорит Александр Глазков.
Интегрироваться в существующее Digital-пространство, а тем более построить собственную Digital-среду, развивающуюся в соответствии с запросами и ожиданиями нового поколения клиентов, банкам довольно сложно. Крупные системообразующие игроки рынка, которые сделали значительные вложения и продолжают инвестировать в Digital-стратегию, и банки-инноваторы, изначально выстроившие модель бизнеса в Digital-среде, сегодня являются локомотивом дигитализации банковской деятельности, занимают первые строчки в авторитетных рейтингах и обзорах (Deloitte, Markswebb Rank & Report). Их внутренние процессы, продукты и услуги, каналы доставки работают по принципу «один к одному», то есть коммуникация осуществляется напрямую между банком и клиентом, без участия операциониста или консультанта. Остальные участники рынка занимают догоняющую позицию либо вовсе отказываются от движения к Digital.
На рынке традиционных банковских сервисов появляются и новые игроки — небанковские компании (Google, Apple), провайдеры банковских услуг новой формации: Knab, Moven, Fidor Bank — на международной арене, Рокетбанк, Instabank, Modulbank — в России. По мнению Ханса Тесселара, в этой ситуации ключевая задача банков — решить, какие роли они хотят играть (или продолжать играть), чтобы оставаться рентабельными. Это вопрос не столько конкуренции, сколько сотрудничества. Банкам доверяют, и они могут использовать это преимущество.
Построение новой бизнес-модели банка и IТ-архитектуры, способной поддержать ее эффективное развитие, в том числе и в области Digital — нетривиальная задача, которая требует больших временных и денежных ресурсов. Сократить затраты на интеграцию, повысить гибкость IТ-решений и оптимизировать существующую IТ-архитектуру может помочь референсная модель, представляемая международной некоммерческой ассоциацией банков и поставщиков IТ-решений Banking Industry Architecture Network (BIAN).
Как рассказал Ханс Тесселар, стратегией BIAN является объединение ведущих архитекторов банков, поставщиков банковского программного обеспечения и провайдеров услуг для выработки общих стандартов, основанных на принципах сервис-ориентированной архитектуры (SOA). В состав разработчиков референсной модели входят следующие банки: ABN AMRO Group, Credit Suisse, Societe Generale Group, Deutsche Bank, Unicredit Group, ING, Achmea, Rabobank, UBS, Banco Galicia и другие, и производители программного обеспечения — Temenos, Diasoft, Infosys, Sopra Banking Software, TCS Banks, IBM, SAP, Microsoft и другие.
Список участников BIAN постоянно пополняется и на сегодняшний день насчитывает почти 70 организаций по всему миру. Ведущие поставщики программного обеспечения и IТ-услуг внедряют референсную модель BIAN в свои решения как наиболее перспективную и отвечающую условиям развития современного рынка.
«Компания «Диасофт» — наш партнер в России. Мы открыто обмениваемся знаниями, опытом и экспертизой, что позволяет применять материалы BIAN в российском банковском ландшафте, а компании «Диасофт» дает возможность адаптировать свои программные продукты для международного рынка. Я уверен, что в скором будущем российские банки также присоединятся к сообществу BIAN, и это даст стимул развитию их IT-архитектуры», — комментирует Ханс Тесселар.
Digital banking
Что же собой представляет популярная сегодня концепция Digital banking, и какие шаги должны предпринять банки в организационном и технологическом аспекте, чтобы успешно встать на путь дигитализации и построить Digital-стратегию развития?
Ханс Тесселар, управляющий директор международной некоммерческой ассоциации BIAN:
Банки должны предложить клиентам такое же обслуживание, как в Apple или Amazon. Все операции должны проводиться за два-три клика мыши, обрабатываться в реальном времени, круглосуточно, семь дней в неделю
«Банки должны предложить клиентам такое же обслуживание, как в Apple или Amazon. Все операции должны проводиться за два-три клика мыши, обрабатываться в реальном времени, круглосуточно, семь дней в неделю. Для этого требуется согласованность каналов обслуживания, таргетированные предложения в каждом канале, сквозная обработка (STP) и коммуникация с клиентами в режиме онлайн. Это и есть Digital banking», — говорит Ханс Тесселар.
По мнению эксперта, основным стимулом в становлении Digital banking является культура сотрудников банка. Персонал финансовой организации должен иметь полномочия развивать все аспекты работы, каждый на своем организационном уровне. Долгий и многоуровневый процесс принятия решений скорее препятствует, нежели способствует внедрению инноваций, в том числе Digital-стратегии. Банкам требуется динамичная IT-среда, открытая для изменений и позволяющая своевременно и быстро менять предлагаемые продукты и услуги, каналы доставки и даже при необходимости процессы core banking систем.
Интегрируя классические core banking системы с каналами обслуживания от различных поставщиков, банки получают сложный затратный интеграционный проект, который в результате не дает возможности развиваться дальше, и, как следствие, учитывать потребности и ожидания клиентов.
«Для построения Digital-пространства современному банку необходим отдельный класс фронтальных решений, обеспечивающий единый процесс обслуживания клиентов в любом канале — банкомате, call-центре, интернет-банке, мобильном банке, сети банковских отделений. Этот процесс должен быть настроен единожды, интегрирован посредством API с core banking системой, а уже потом должны подключаться каналы — легкие, удобные, с идентичными интерфейсами — все для предоставления клиенту комфортного обслуживания», — отмечает Александр Глазков.
Digital banking — это стратегия развития банка, который рассчитывает остаться конкурентоспособным в новых условиях. Digital-пространство и Digital-культура должны стать естественной средой окружения и для клиентов, и для сотрудников банка. Если происходящие изменения не принимаются сотрудниками банка на различных организационных уровнях, то эффективная коммуникация с клиентами в Digital-пространстве может быть серьезно затруднена.
Digital-платформа
В ходе беседы поднимался вопрос и об организационных изменениях, которые для реализации Digital-стратегии должен претворить в жизнь банковский менеджмент, и о развитии информационных технологий, без которых построение Digital-среды сегодня, в принципе, невозможно. Каким же требованиям должна отвечать технологическая Digital-платформа?
«В Digital-платформе должен быть реализован единый механизм исполнения бизнес-процессов, IT-безопасности, доступа к сервисам, интеграции с АБС. Единый процесс обслуживания, лежащий в основе построения Digital-платформы, позволит банку адаптировать продукты и услуги для любого канала обслуживания, включая отделения. И, конечно, должен быть организован единый доступ к данным о клиенте и банковским сервисам в разных каналах, чтобы не было рассогласованности действий, к примеру, в обслуживании через интернет-банк и при звонке в call-центр», — комментирует Александр Глазков.
Александр Глазков, управляющий директор компании «Диасофт»:
Для построения Digital-пространства современному банку необходим отдельный класс фронтальных решений, обеспечивающий единый процесс обслуживания клиентов в любом канале
Также среди требований, предъявляемых к Digital-платформе, следует отметить обеспечение круглосуточной доступности сервисов, предоставление клиентам возможности самостоятельного управления банковскими сервисами в каналах, наличие открытых API для встраивания каналов обслуживания во внешние системы — к примеру, в социальные сети, виджеты поисковых систем, настраиваемые каждым пользователем индивидуально.
Современная IT-платформа должна быть масштабируемой, состоять из различных, легко заменяемых компонентов, поставляемых разными вендорами. «Если банки и поставщики смогут согласовать границы функциональности этих компонентов и информационные связи между ними, то международное банковское сообщество в целом, и российское банковское сообщество в частности, приблизится к «App Store для банковских программ». Архитекторы компании «Диасофт» уже участвуют в рабочих группах BIAN для разработки стандартизованного подхода к основным компонентам для автоматизации банковской деятельности», — отмечает Ханс Тесселар.
Актуальной для развития современной Digital-платформы является концепция Open API. Если банки хотят предлагать своим клиентам дополнительные услуги, помимо собственных, или обмениваться информацией, то наличие API сделает это взаимодействие наиболее удобным и быстрым. В BIAN организована рабочая группа по Open API для создания единого стандарта в этом направлении, это непростая задача, но в отрасли имеется огромная потребность в этой работе, потому что сейчас банки разрабатывают схожие по функционалу API с огромными затратами.
FLEXTERA Digital
Компания «Диасофт» одной из первых на российском рынке начала использовать технологии SOA в разработке и модернизации своих программных продуктов. В сервис-ориентированной архитектуре построены обе линейки программных продуктов: Diasoft FA# и FLEXTERA.
Благодаря правильному архитектурному подходу с применением практик BIAN решения Diasoft FA# и FLEXTERA для финансовых организаций вошли в Magic Quadrant for International Retail Core Banking компании Gartner.
«Платформа FLEXTERA Digital, в основе которой заложен единый бизнес-процесс обслуживания клиентов, позволит банкам поэтапно реализовать Digital-стратегию, снизить архитектурные и проектные риски внедрения Digital-платформы за счет экспертизы компании «Диасофт», эволюционно перестроить процессы и структуру банка с сохранением уникальных характеристик бизнеса. FLEXTERA Digital — это доступные для всех банков инновации, позволяющие создать Digital-пространство, соответствующее запросам и ожиданиям нового поколения клиентов, и Digital-культуру внутри самого банка», — говорит Александр Глазков.
Прорыв в диджитал-банкинге: как банк DBS провёл цифровую модернизацию и стал крупнейшим в Юго-Восточной Азии
Подробная история сингапурского банка, прошедшего тяжёлый путь от аутсайдера до лидера в сфере интернет-банкинга.
Redmadrobot начинает цикл аналитических статей про цифровую трансформацию компаний. Сегодня мы расскажем историю модернизации сингапурского банка DBS (Development Bank of Singapore), крупнейшего в Юго-Восточной Азии по количеству активов.
Ещё в 2009 году DBS находился среди аутсайдеров, а уже в 2016 году стал лучшим цифровым банком в мире по версии британского журнала Euromoney.
В 2017 году DBS предложил свои услуги для жителей Индии, запустив приложение Digibank. Банк отказался от филиалов, сделав упор на совершенствовании мобильного сервиса на основе ИИ. Благодаря этому Digibank может масштабироваться по всему субконтиненту практически без дополнительных инвестиций.
Со штаб-квартирой в Сингапуре, в 2020 году DBS обслуживает более 10 млн клиентов из Большого Китая (КНР, Тайвань, Гонконг и так далее), Южной и Юго-Восточной Азии. Банк работает с физическими лицами, корпоративными клиентами и предлагает услуги по управлению капиталом.
Правительство Сингапура создало банк DBS в 1968 году в качестве помощника в модернизации экономики страны. Компания предоставляла займы и финансовую помощь обрабатывающим и перерабатывающим отраслям промышленности. Также банк помогал в создании новых предприятий и модернизации уже существующих.
DBS способствовал общему развитию экономики Сингапура, поддерживая различные туристические схемы. Также компания развивала проекты в рамках «Программы обновления городов». Таким образом DBS сыграл большую роль в создании современного облика страны.
До 2009 года банк развивался классическим путём без широкого применения современных технологий. Всё изменилось, когда на пост генерального директора DBS пришёл Пиюш Гупта, бывший глава Citibank в Юго-Восточной Азии.
Он стал инвестировать в развитие ИТ и создание инфраструктурной платформы для регионального роста. Возглавил преобразование банка Пол Коббан, главный операционный директор по технологиям и операциям в DBS.
В 2009 году у DBS были самые низкие оценки удовлетворённости клиентов среди всех сингапурских банков. По словам Пола Коббана, в то время о банке говорили, что он делает всё очень медленно. Перед новыми CEO и CTO стояла сложная задача — построить с нуля сервис и ИТ-инфраструктуру банка.
Первым делом Пол Коббан и Пиюш Гупта разработали новую корпоративную стратегию, основанную на концепции азиатского происхождения, которая базировалась на принципе уважения и скромности.
Они потратили шесть месяцев и выделили основные три качества «азиатского сервиса»: уважительный, простой в обращении и надёжный. Это привело к сокращению RED (respectful, easy to deal with, and dependable — Redmadrobot), прилагательному, которое стало частью корпоративного лексикона.
После этого Коббан организовал пятидневные межфункциональные семинары для сотрудников банка, где их обучали клиентоориентированному подходу. Особое внимание уделялось скорости обслуживания. Согласно новым правилам, работа с клиентом должна была занимать не больше часа.
Мы планировали оптимизировать обслуживание клиента на 10 млн часов в год, а сократили до 250 млн.
По словам Коббана, новый подход был направлен на то, чтобы сделать жизнь клиента лучше. Он же заставил сотрудников банка ставить перед собой новые цели. Вместо привычного увеличения прибыли на первое место ставилась удовлетворённость клиентов.
Вторым важным шагом стало создание полноценной удалённой поддержки. Например, если клиент терял свою кредитную карту, он мог позвонить и сообщить об этом в DBS, и уже через пять дней получить новую. Но скорость в этом случае была лишь частью успеха.
Клиенты часто нуждались в психологической поддержке и спрашивали, может ли банк выдать им наличные, пока выпускается их новая карта, и как уберечь от мошенников те деньги, которые хранятся на счёте.
В этом случае служба поддержки DBS успокаивала клиента, объясняла, как и где он может снять наличные и почему не стоит беспокоиться за сохранность средств. Благодаря такому подходу, клиент чувствовал себя полностью защищённым — банк показывал, что сам решит все его проблемы.
Когда скорость и надёжность обслуживания были налажены, команда занялась третьим пунктом — ИТ-инфраструктурой.
Шёл 2010 год, и в мире набирал обороты диджитал-банкинг. Поэтому Пол Коббан и Пиюш Гупта сформулировали стратегию, которая ставит технологии в ядро бизнеса, и заложили в основу пять ключевых элементов для трансформации:
Также банк перевёл технологическую составляющую в «инхаус» и стал производить ПО своими силами для использования внутри компании: 85% выполнялось «инсорс», а 15% на аутсорсе.
Так в DBS создали новую ИТ-инфраструктуру. На её базе банк масштабировал гибкие технологические решения: конфигурируемую банковскую систему, платформы для веба и мобильного банкинга, сервис-ориентированную архитектуру и центры обработки данных.
Теперь банк быстро реагировал на меняющиеся потребности клиентов и при необходимости бесшовно интегрировал в систему сторонние сервисы, например, через API.
Старую корпоративную платформу реорганизовали и поделили на четыре сегмента:
Пол Коббан изучил организационные процессы в компании и пришёл к выводу, что лучший способ упростить внедрение разработок — объединить департаменты технологий и операций. Так появился новый департамент под названием T&O (Technologies and Operation).
Его основой стала новая корпоративная система Finacle (запустили в 13 странах за 28 месяцев), с помощью которой в DBS перестроили все привычные банковские операции под новые нужды. Чтобы изменения проходили гладко, в T&O создали технологическую дорожную карту, где фиксировались необходимые изменения.
Также департамент T&O собирал данные клиентов, для этого использовал IBM Watson, облачную систему аналитики. Банк использовал полученную информацию для принятия более точных решений как при разработке клиентского сервиса, так и создании ценностных предложений.
Также с помощью клиентских данных банк сокращал издержки. Например, проанализировав информацию о работе банкоматов, специалисты создали предиктивную модель обслуживания и утилизации налички.
В то время как остальные банки делали технологию передовым и центральным звеном, DBS прятал свою трансформацию от внешнего мира. По словам Пола Коббана, банковское дело — это только маленький кусочек работы, основанный на новых технологиях и данных. И чем больше он скрыт от остальных, тем лучше.
В 2012 году DBS первым в Сингапуре внедрил речевую аналитику в своём колл-центре. Система фиксировала самые частые фразы в разговоре и типичные вопросы, определяла продолжительность диалога. Как результат — банк стал лучше попадать в потребности клиента и научился предсказывать его проблемы.
К своим традиционным и стратегическим KPI банк добавил критерии оценки по «созданию приятного банкинга», которые занимали около 20%. Туда включены охват клиентов в цифровых каналах, уровень радости и удовлетворенности и оценка создания цифровой стоимости — количество цифровых клиентов и доход от них.
Компания выстроила human-centered design, когда в центре внимания находился клиент и его потребности. Как итог, в 2012 году положительные отзывы увеличились на 45%, а негативные снизились на 17% по сравнению с 2011 годом.
Когда «дружелюбный сервис» и гибкая ИТ-инфраструктура были запущены, оставалось последнее — наладить взаимодействие между сотрудниками банка. В DBS царила преимущественно восточная культура, в которой большое значение придавалось иерархии. Это мешало развитию банка.
Например, младшие сотрудники могли общаться с менеджерами только по электронной почте. Из-за этого согласование задач могло затягиваться на недели, а то и вовсе заходить в тупик. Тогда Пиюш Гупта и Пол Коббан поняли, что для продвижения инноваций во внешнем мире нужно выстроить единую диджитал-культуру среди всех сотрудников банка.
Чтобы решить проблему, Пол Коббан организовал еженедельные встречи, на которых младшие сотрудники лично представляли свои идеи менеджерам.
Как итог — в 99% случаев вопросы решались на месте.
