Definition of Ready — то, о чем нам забыли рассказать
Введение
Наверняка вы не раз слышали, скорее даже использовали с командой артефакт Scrum — Definition of Done далее по тексту — DoD. Возможно, используете его, даже не осознавая этого. О DoD написано много русскоязычных статей. О нём говорят на конференциях, и тренингах. Разобраться для чего нужен этот артефакт, и найти примеры не трудно. DoD определяет критерии, по которой каждый член команды понимает, что задача закрыта. Глубинная цель — синхронизировать понятие Done, между каждым членом команды. Над этими критериями, часто, команда трудится во время ретроспективы. Существует похожий артефакт, о котором почему-то нет упоминания в русскоязычных ресурсах о Scrum, а там где этот артефакт упоминается, не даётся никаких разъяснений что это, зачем нужен, и как использовать.
Скорее всего, в вашей команде звучали фразы наподобие: «Мы завалили цель, потому что неправильно оценили задачу», или «Наш PO опять пришёл с задачей без должного описания». В моей команде, подобные “сигналы” появлялись не один раз, и я долго искал способ, чтобы решить эту проблему.
На Definition of Ready далее по тексту — DoR я наткнулся случайно, в профильном чате, который посвящен Agile. Попытавшись найти информацию, не нашёл ни одного упоминания в рунете на эту тему. Поэтому отправился читать и переводить англоязычные статьи. Теперь делюсь с вами результатом, надеюсь это поможет сделать вашу команду, еще круче и продуктивнее.
Что такое DoR
И так, что же такое DoR? Google переводчик подскажет, что это «определение готовности». Если DoD включает в себя критерии завершенности задачи, то DoR — критерии готовности задачи к взятию в работу. То есть, если задача, отвечает критериям из DoR, команда может взять её на планировании в работу. Вроде бы просто, вы уже наверняка начали придумывать как наконец то вместе с командой составите целый список требований для вашего PO, чтобы тот стал писать тонну документации, а остальные члены команды спокойно смогли сидеть за своим компьютером, и молча писать код. Это только начало, и DoR не то, чем кажется на первый взгляд.
Зачем нужен DoR
Сначала ответим на вопрос: зачем нужен этот артефакт? Какую пользу он принесет команде? DoR поможет команде:
Давайте взглянем на список проблем, которые косвенно, или напрямую вытекают из-за отсутствия DoR:
В конце концов, это приводит к выпуску продукта, который не рабочий, бесполезный, не решает первоочередной проблемы. А это в пустую потраченное время, которое каждый желает тратить на важные вещи. В одной из статей, я встретил отличное высказывание: «Мусор вошёл, мусор вышел».
Где применять DoR
DoR используют на Product Backlog Refinement далее по тексту PBR или более привычное название артефакта: Grooming. Во время этой активности, User Story становятся готовыми — Ready. Это означает что результатом мероприятия, в Бэклоге продукта, будут Ready US. DoR нужен чтобы описать состояние, при котором US, можно обсуждать на планировании. Это называется Takin in — принятые US.
Чтобы пойти дальше, обращаю внимание, как Джефф Сазерленд, один из основателей Scrum и Agile манифеста, рассказывает о DoR и DoD в своих видео. Сазерленд вводит понятия Done-Done, и Ready-Ready. Когда член команды говорит что задача готова или выполнена, подразумевается, что она соответствует тем критериям, которые команда определила в DoD и DoR соответственно. Это важный аспект, каждый член команды должен понимать его, и не забывать. Иначе возникают смешные ситуации, когда на Daily Петя будет рассказывать что задача уже выполнена, а потом выяснится, что там ещё тесты дописать надо, и было бы неплохо выполнить рефакторинг кода, да и Code Review ещё не проходили.
Таким образом, пока US не достигнет состояния Ready-Ready, она не существует, и не обсуждается на планировании. Верхняя часть бэклога должна состоять только из US, с состоянием Ready-Ready. Лучший способ добиться этого, прорабатывать US вместе с командой. Это позволит взглянуть на задачу с разных сторон, вовлечь в процесс каждого члена команды, и впоследствии развить коллективную ответственность за выпускаемый функционал. Разработчики буду сами отвечать за результат и качество, если осознают, что это плод «их» совместной работы.
Когда применять DoR
Когда команда понимает во время PBR, что задача не соответствует DoR, и несет с собой слишком много неопределенности, составляйте список вопросов, выбирайте исследователя, и откладывайте задачу до следующего PBR. В моей команде, это называлось Research, но впоследствии мы перешли на Spike из XP, так как посчитали что это приносит больше результата и ясности по итогу исследования. Обязательно ограничивайте исследование по времени, и обозначьте результат, который хотите получить по итогу. Во время Spike исследователь может привлечь любую помощь со стороны, например участников других команд, методологов, PO, архитекторов… в общем любого, кого посчитает нужным. Результат — ответы на вопросы, новые данные, прототип. Если таких User Story много, в каждый спринт можно брать по 1-2 Spike, на следующие итерации, таким образом обеспечите постоянный поток Ready задач.
Как уже упоминалось выше, DoR — набор критериев. Команда может попробовать сама составить эти критерии. Проработайте те “сигналы”, которые прослеживаются в итерациях. Обсудите на ретроспективах эти моменты, найдите глубинную причину. Если нет желания тратить следующую ретроспективу на это, воспользуйтесь готовыми решениями.
Во многих статьях описывается модель INVEST, которая похожа на SMART, но более подходит для User Story. Помимо статей, данную модель так же рекомендуют и в Agile литературе. Например Роман Пихлер в книге “Управление продуктом в Scrum” или Майк Кон — “Пользовательские истории. Гибкая разработка программного обеспечения”.
INVEST модель
Заключение
В заключение: используя DoR, вы не избавитесь от пробелов, которые будут просачиваться в спринт. Так же это не означает, что во время спринта отпадает необходимость постоянного контакта PO с разработчиками. Постоянно фиксируйте результаты обсуждений в виде приемочных тестов, так никто из команды, не потеряет понимание статуса задачи. Проанализируйте и обсудите с командой текущие проблемы, возможно они связаны с отсутствием DoR.
DoR — артефакт, который позволит команде лучше продумывать US, что в конечном итоге снизит риски, и позволит побудить каждого члена команды к постоянному обсуждению задач. Много развернутой информации о INVEST, и User Story, вы найдете в книге «Пользовательские истории». Рекомендую дать прочитать эту книгу каждому члену команды, или хотя бы прочитайте сами и поделитесь с ними информацией.
Напишите в комментариях какие DoD и DoR используются у вас в команде.
Definition of Done, или кто за что отвечает
Нет ничего проще, чем ответить на вопрос: «Вы это сделали или нет?». Но гораздо сложнее добиться одинакового понимания ответа обеими сторонами: бизнесом, который ставит задачи, и самой разработкой, которая их решает.
Думаю, ни один проект не будет успешен, если не привести бизнес и технологию к общему знаменателю, и в этой связи Definition of Done выглядит одним из критически важных инструментов такого приведения.
Эта статья посвящена самому, как мне кажется, распространенному и опасному заблуждению, связанному с этим инструментом. Подавляющее большинство людей, которым я задавал вопрос «Кто определяет Definition of Done?», отвечали на первых секундах: «Клиент».
Минутка матчасти
Definition of Done — это набор критериев, которые позволяют понять, сделано ли то, что было целью разработки. Формат Definition of Done может быть любым, но чаще всего это простой список с перечнем активностей, которые должны быть успешно завершены, чтобы функционал мог считаться готовым.
Чем больше и объемнее Definition of Done, тем более строгим оно считается. И тем больше нужно времени и усилий, чтобы наш функционал добрался до желаемого состояния «сделано». И тем выше вероятность, что функционал будет работать в соответствии с ожиданиями бизнеса.
Баланс между потерями на первое и вероятностью второго — это беспощадное поле брани, на котором было сломано много копий, команд, проектов, продуктов и сервисов.
Кому это нужно
Практически ни одно событие, где общаются менеджеры проектов, скрам-мастеры и члены команд разработки не обходится без жалоб из серии «нам не дают достаточного количества времени на полноценное тестирование». При этом в качестве сил зла обычно выступает сам клиент, его представитель или владелец продукта, а в качестве причины фигурируют, главным образом, замедление процесса разработки и отсутствие заметной невооруженным глазом бизнес-ценности для продукта или сервиса.
Конкретный способ управления разработкой, будь то эволюционировавший до некоего итеративного гибрида Waterfall или же чистый, как слеза, Scrum, при этом никакой роли не играет. Как, впрочем, и бизнес-модель компании-разработчика. Хоть внутренний продукт, хоть наружный, хоть мы продали клиенту дюжину тушек — конечная цель разработки одна и та же: производство программного обеспечения, которое работает и кому-то для чего-то нужно.
Сферический конь в вакууме
Возьмем простой сценарий, где у нас есть условный Клиент, который знает, какой именно Продукт нужно произвести и запустить, и Команда, которая знает, как он, Продукт, создается.
Для начала, чтобы предвосхитить возможные упреки со стороны разработки, то есть от Команды к Клиенту, напомню, что единственное, в чем обязан разбираться Клиент — это предметная область, то есть бизнес. Да, было бы неплохо, чтобы Клиент понимал, что код не растет на дереве, а тестирование — это не хаотичная активность приматов на этом же дереве, но, строго говоря, это не обязательно.
С другой стороны, единственное, в чем должна разбираться Команда — это разработка программного обеспечения. Опять же, было бы неплохо, чтобы Команда видела бизнес-цель за набором смешных цветных объектов в трекинговой системе, но ремарка та же, что и в предыдущем абзаце.
В сухом остатке у нас есть человек, который знает или думает, что знает, ЧТО делать, и не обязан знать КАК, и есть группа людей с горящими глазами, которая знает КАК, но пока не знает, ЧТО именно.
Ближе к делу
С учетом вышеизложенного, весь процесс коммуникаций по ходу разработки представляет собой, с одной стороны, трансляцию Клиентом Команде бизнес-требований, а с другой — трансляцию Командой Клиенту необходимых для реализации сроков и текущего статуса разработки этих самых требований.
Обратите внимание, Клиент не ориентируется в 50 оттенках серого от «уже сделал локально» и «залил в dev, но еще не проверили» до «прошли все тесты на stage». Не ориентируется совсем и воспринимает фразу «Функционал готов» самым буквальным образом — готов быть залитым в живой production.
Соответственно, все остальные типы «готовности» для него с точки зрения бизнеса никакого смысла не имеют. Он мог, опираясь на оценки Команды, сжечь на костре маркетинга несколько десятков или сот тысяч долларов в процессе подготовки к запуску на определенную дату. И Falcon Heavy, который собран и красиво возвышается на платформе, но не может взлететь, Клиента, скорее всего, не устроит.
Поэтому Команде, мне кажется, было бы логично, давая определенные оценки по времени, иметь в виду именно этот тип готовности функционала. А для этого набор действий Команды по производству Продукта (или его инкремента), должен включать все виды активностей, необходимых для того, чтобы быть уверенными в качестве и работоспособности функционала.
Необходимых с чьей точки зрения?
Вот мы и подобрались к главному вопросу, на который значительная часть Команд отвечает неправильно. Прямо или косвенно спрашивает разрешения на включение в оценку по времени, к примеру, код ревью или юнит-тестов. Или другими словами, просит Клиента участвовать в формировании содержания Definition of Done.
Клиента! Но ведь Клиент — единственное причастное к разработке Продукта лицо, которое не знает, как разрабатывается программное обеспечение! Зачем у него спрашивать, и уж тем более, зачем у него спрашивать разрешения правильно делать работу Команды? В этом нет никакого бизнеса, это технология!
Естественно, не менее абсурдно выглядят и попытки Клиента ускорить разработку за счет «выставки народной резни» по качеству вообще и Definition of Done в частности: «А без юнит-тестов?», «А зачем мы тратим время на ревью?», «Зачем документация по API?», «Не рассказывайте сказки, я сам в 1812 году работал с перфокартами» и так далее.
Представьте, что к каменщику, которого наняли строить и который между рядами кирпичей кладет или ложит раствор, подходит Заказчик и говорит: «Слушай, мужик, зачем ты тратишь свое время и мои деньги на это месиво? Нельзя просто положить кирпич на кирпич, а раствора туда иногда для запаха между каждым десятым и каждым одиннадцатым рядом?!»
Представили? Выглядит просто сказочно. Конечно, все аналогии лживы по своей природе, но в чем принципиальная разница между этим примером и нашим случаем? И там, и там, Человек-ЧТО влазил и рассказывал Человеку-КАК — как тому делать его работу. Каменщик ведь не пытался построить оперный театр вместо дельфинария, он просто соблюдал технологию процесса. Не более того.
Кто виноват и что делать
Во-первых, Definition of Done должно быть. Причем даже если Команда не одна, а N, оно должно быть одно на всех.
Потому что если ваш цех по производству Kotlin-пасочек станет хронически обгонять цех RxSwift-пасочек по причине отсутствующего или гораздо менее строгого Definition of Done, мобильная разработка рискует превратиться в храм боли. Боли при общении с Клиентом.
При этом, естественно, усилия QA команды получат ярко выраженный Android-вектор, и это направление будет тормозить запуск всего Продукта в целом.
Позволю себе привести формулу для расчета количества Definition of Done в зависимости от количества команд:
NDoD = 1 NT
где NDoD — количество Definition of Done,
NT — количество Команд
Во-вторых, Definition of Done должно быть четко сформулировано и понятно всем причастным, включая Клиента. Но его источником должна быть технология, а не бизнес. Соответственно, если Команда хочет увидеть силы, которые не выделяют достаточного количества времени на тестирование, ей нужно посмотреть в зеркало.
После титров
И в завершение позволю себе пару небольших ремарок.
Да, есть определенная (и крайне незначительная) часть проектов, где единственное, что имеет значение — это время, даже в ущерб качеству. Но это исключение, которое подтверждает правило.
И нет, я не считаю, что это легко — не позволять Клиенту диктовать Definition of Done. Это трудно. Но если мы считаем себя профессионалами, подход должен быть профессиональным.
Наконец, все вышеизложенное — всего лишь личная субъективная точка зрения (других у меня нет). Надеюсь, вы сможете извлечь из этого материала что-то полезное.
Спасибо, буду крайне признателен за комментарии.
Упражнение на создание Критериев готовности (Definition of Done, DoD)
Алексей Бушманов
06.05.2021
Комментариев нет
Если ваша команда работает по скраму или с использованием других аджайл-подходов, то возможно одним из первых рабочих соглашений команды были Критерии готовности (Definition of Done).
Один из способов сформировать эти критерии — найти готовые примеры из интернета. Но важно отметить, что для команды важен не сам артефакт — наличие собственно списка критериев, но действие, которое члены команды выполняют совместно для того, чтобы увидеть свои слепые зоны и создать то рабочее соглашение, которое они сами будут поддерживать.
Например, если кто-то в команде считает, что при создании фичи в коде не может быть ошибок, а кто-то готов смириться с тем, что там могут быть незначительные проблемы, тогда это отличный повод обсудить это в команде. Лучше это сделать в начале проекта, чем непосредственно перед тем, как владелец продукта или продакт-менеджер попросит сделать поставку.
Если у вас присутствует такой диалог (больше чем просто спор, а каждый объясняет свою позицию и озвучивает свои ценности), то ваша команда вступила во вторую из четырех стадию формирования команды (фомирование, шториминг, нормирование, высокая производительность) — поздравляем! Это кстати ещё одна причина для формирования Критериев готовности — переместить команду от незнакомцев к членам единой команды.
Затем положите стикеры на стол и попросите членов команды написать на стикерах определения «Готово» (1 тезис на стикер), а затем поместите его на доску в нужном месте. Далее, следующий человек может или переместить карту в другое место (сейчас, дальше, позже), либо написать новый стикер и разместить его в выбранной им области. Игра продолжается до тех пор, пока вы будете чувствовать удовольствие или не получите список Критериев готовности, которое разделяет большинство участников. Возможно, вам захочется обсудить усиление вашего определения «Готово» со временем. Легко представить, что Критерии готовности в первом спринте будут отличаться от, например, 73-го после нескольких релизов и множества отзывов клиентов, когда у вас например будет внедрено непрерывное развертывание (Continuous Deployment, CD).
Если вам интересно посмотреть готовые карточки, используйте размещенные идеи ниже — они не лучше, чем предложения любого участника относительно командных Критериев готовности, но они могут также помочь объединить членов команды и помочь им и взаимодействовать в игре, сотрудничая друг с другом.
Алексей Бушманов
Сертифицированный скрам-мастер, тренер и коуч Сфера интересов: Развитие команд и организаций, тренинги и обучение
Definition of Ready VS Definition of Done VS Acceptance Criteria
Периодически в сети натыкаюсь на холивары на тему, что же такое Definition of Done, совпадает ли Definition of Done и Acceptance Criteria и т.д. А уж если в ветке кто-то вспомнит, что еще существует Definition of Ready – все, тушите свет. В общем, я, как всегда, решила не проходить мимо и вставить свои 5 копеек.
Тем более как раз свои старые записи листала, и хорошая картинка с тренинга попалась:
В чем же нюансы и почему это вызывает столько недопонимания?
Давайте по пунктам:
В общем, как вы поняли из трех пунктов выше, основной смысл всего этого добра – чтобы вся команда понимала:
…и не тратила ценное время и энергию.
Примеры Definition of Done, Definition of Ready и Acceptance Criteria
Все примеры из англоязычных интернетов, в русском, как обычно, то ли все только об этом говорят, и никто в реальности не делает, то ли никто не хочет делиться (это скорее).
Пример Definition of Ready
Пример Definition of Done
ПримерAcceptance Criteria
Кто отвечает за Definition of Done, Definition of Ready и Acceptance Criteria
Очень хочется сказать “ну конечно, Заказчик!”, но не совсем. Заказчик отвечает только за Acceptance Criteria (за то, чтобы определить, КАК должна работать реализуемая задача). А за Definition of Done (за то, ЧТО будет сделано, чтобы она точно работала так, как и было задумано) отвечает команда. Как и за Definition of Ready, впрочем.
Ну и минутка реальной жизни напоследок
В реальности внятных применений полного комплекта из всех трех артефактов я видела очень мало. Лично у меня обычно не доходит до формализации Definition of Ready, тут я полагаюсь на свой адекват и на адекват владельца продукта, а кейсы с кривыми задачами исправляются на ручном приводе.
А вот Definition of Done я обязательно в начале проекта с командой согласую. Даже если в проекте не аджайл – это отличная перестраховка от появившихся внезапно хотелок архитектуры или информационной безопасности.
Ну и Acceptance Criteria – наше все, конечно. Опять же, для пользовательских задач – must have, а вот на технических могу и пропустить, если в команде высокий уровень взаимопонимания.
P.S. Для тех, кто знает толк – при прямо аджайле-аджайле в компании у команды могут быть (и должны быть) Definiiton of Ready и Definiiton of Done не только для задач, но и для отдельных пользовательских историй, спринтов и релизов.
Не совсем по теме поста, но очень уж хорошая картинка про Definiiton of Done при поиске примеров попалась, не могу не поделиться:
И вот еще про Definiiton of Ready:
Используете описанные артефакты у себя? Расскажите в комментариях!
Информация полезна? Поддержи развитие проекта!
На кофе и новые материалы для читателей блога 🙂
Мини-справочник и руководство по Scrum
Данная статья – это мини-справочник и руководство по методу Scrum, созданные в результате прочтения книги Сазерленда, статей из интернета и применения на практике.
Надо различать Agile и Scrum. Agile – это методология (наука), а Scrum – это метод достижения цели.
Применяя Scrum важно иметь настоящую команду профессионалов, соблюдать условия прозрачности, открытости и доверия.
Члены команды должны быть довольны своей деятельностью, быть счастливыми в своей работе. Состояние счастья приводит людей к превосходным результатам.
Счастливые люди успешнее на 50%. А значит они на 50% более продуктивные, если счастливы и находят смысл в своей работе. При этом они на 88% более лояльны, потому что понимают, что работают не зря, посвящая половину своего времени развитию этого бизнеса
— доктор Корри Блок, эксперт по стратегии бизнеса в области оценки счастья.
Мини-справочник Scrum
Scrum (скрам) – схватка, гибкий метод управления проектами. Термин пришел из игры рэгби.
Product Owner (продакт оунэр) – владелец продукта, связующее звено между заказчиком и командой разработки. Самая главная ответственность Product Owner – это создание и контроль Product Backlog.
Основные обязанности и ответственность Product Owner при управлении Product Backlog:
Scrum Master (скрам мастер) – арбитр, который организует и проводит совещания, следит за соблюдением всех принципов скрама, разрешает противоречия и защищает команду от отвлекающих факторов, проводит фасилитацию митингов, отвечает за учет, хранение и выдачу SCRUM-инвентаря. Данная роль не предполагает ничего иного, кроме корректного ведения скрам-процесса.
Scrum Master не дает заданий, а устраняет проблемы, появляющиеся внутри команды.
Кросс-функциональная команда разработчиков проекта, состоящая из специалистов разных профилей: программистов, тестировщиков, аналитиков, архитекторов и т.д.
Development Team (дэвэлопмэнт тим) – команда разработки, кросс-функциональная команда разработчиков проекта, состоящая из специалистов разных профилей: программистов, тестировщиков, аналитиков, архитекторов и т.д. Размер команды составляет от 5 до 9 человек (5 оптимально). Команда является единственным полностью вовлеченным участником разработки и отвечает за результат как единое целое. Данная рабочая единица является самодостаточной, самоуправляемой и самоорганизующейся. Это как некий единый организм, состоящий из отдельных элементов.
Stakeholders (стэкхолдэрс) – дословно акционеры, лица, которые инициируют проект (бизнес-заказчики), которым скрам-проект будет приносить выгоду. Они вовлечены в скрам только во время обзорного совещания по спринту (Sprint Review).
User – пользователь продукта.
Product Backlog (продакт бэклог) – или Backlog требования к продукту, пожелания заказчика по функционалу и дизайну, все «хотелки»; они расставляются по степени важности и ценности для заказчика.
Epic (эпик) – одна из нескольких глобальных функций продукта. В эпике могут содержаться User Story, например, пакет пожеланий одного пользователя или список задач (Task) для реализации Эпика.
User Story (юзер стори) – или Story, cюжет, в которых содержатся пожелания пользователя.
Task (таск) – задача, фрагмент, который необходимо выполнить для реализации цели проекта.
Sprint (спринт) – временной промежуток от 1 до 4 недель, за который команда создает часть продукта, готовую к демонстрации и ценную для заказчика. Оптимальная продолжительность спринта – 1-2 недели. Это делается для того, чтобы информация, полученная в начале первой недели, не забылась к концу второй недели и не требовалось время на восстановление связей.
Sprint Goal (спринт гоол) – цель спринта.
Sprint Planning Meeting (спринт плэнин митин) – планирование Sprint, скрам-собрание, где участвует Scrum Team. Выбираются задания из Бэклога, которые возможно выполнить за спринт.
Scrum Poker (скрам покэ) – быстрый и точный способ сбора оценок при помощи колоды карт с числами Фибоначчи (1,2,3,5,8,13). Можно использовать мобильные приложения для Scrum Poker. Задачи с оценкой 13 необходимо дробить на более мелкие.
Story Points (стори поинтc) – единица оценки сложности выполнения задачи. Story Points имеет смысл применять, если проект состоит из 3-х и более спринтов, так как у команды накапливается статистика и опыт оценивания задач. На проекте из одного-двух спринтов использовать Story Points нет смысла, если только не для получения практики.
Daily Scrum Meeting (дэйли скрам митин) – ежедневное собрание не более 15 минут, проводимое в одно и то же время. Участвует скрам тим, наблюдать могут все. Проводит скрам-мастер. Цель митинга – оперативный обмен информацией, все в курсе происходящего, нет коммуникационных разрывов. Задаются три вопроса: что сделал вчера? что будешь делать сегодня? какие препятствия встают на пути к цели?
Sprint Review (спринт ревью) – обзор спринта, участвуют все, встреча открытая. Команда рассказывает, что было сделано, и демонстрирует те части проекта, которые окончательно готовы.
Sprint Retrospective Meeting (спринт рэтроспэктив митин) – ретроспектива, участвует скрам тим. Собрание за «круглым» столом. Обсуждаются вопросы: что прошло хорошо, а что плохо? что можно было сделать лучше? Главное, никого не обличать! Рассматривается рабочий процесс. Цель – совершенствование рабочего процесса, стать «супер» командой.
Definition of Done (DoD) (дэфэнишин оф дан) – критерий, определяющий степень готовности задачи. Применяется в тех случаях когда окончательно невозможно проверить готовность задачи, например, если элемент функционала находится в другой скрам команде или компании. Описание DoD начинается со строчки «done = », например, done = функционал реализован в тестовой среде, требуется выгрузка и проверка в основной среде.
Velocity (велосити) – скорость команды; для аналитики строится график Velocity, где по оси Х кол-во спринтов, а по оси Y Story Points.На основе этих показателей выстраиваются средние Velocity и Story Points.
Burndown Chart (бёрдаун чарт) – диаграмма сгорания задач. Направление графика сверху вниз. Предназначен для отслеживания оставшегося объема работ, где по оси Х кол-во дней спринта, а по оси Y кол-во Story Points. Первому дню спринта соответствует максимальное кол-во Story Points.
Burnup Chart (бёрнап чарт) – диаграмма сгорания задач. Направление графика снизу вверх. Предназначен для отслеживания объема работ, где по оси Х кол-во дней спринта, а по оси Y кол-во Story Points. Последнему дню спринта соответствует максимальное кол-во Story Points.
Abnormal Termination (Абнормол тёрминэйшн) – остановка спринта, аномальное действие. Остановку инициирует Product Owner. Происходит митинг, на котором обсуждаются причины возникновения Abnormal Termination. Затем Спринт запускается вновь.
Руководство Scrum
Product Backlog
Формируется при общей встрече или индивидуальных интервью со всеми заинтересованными лицами (стэкхолдерами, пользователями). Записываются User Story, требования и пожелания.
Задачи с компонентами типа: 3IIIC, 5VE сложнее и требуют больше времени.
123, ABC – быстрее, потому что мозгу не надо переключаться между разными типами задач.
User Story
Происходит совместно с Development team. Команда должна оценить каждую задачу: выполнима ли она в принципе? достаточно ли информации для выполнения?
Формируется Sprint. Sprint Planning Meeting. Scrum Poker
Продолжительность митинга не более 8 часов. Для 2-x недельного спринта митинг длится 2 часа. Для визуализации исполнения задач в спринте удобно использовать Kanban-доску.
Расставление Story Points (за основу взят ряд Фибоначчи – 1,2,3,5,8,13). Задачи 13 и более поинтов необходимо дробить на более мелкие. Срок выполнения задачи одним разработчиком не более одного дня или 8 часов. Если в проекте всего один спринт, то нет смысла расставлять Story Points, потому что не будет статистики и соответственно не будет точности определения оценок.
Для корректного присвоения Story Points можно вести статистику, как, например, в такой таблице:
Проводится каждый день. Все могут наблюдать. Говорит только Scrum Team. Проводит Scrum Master.
Участвуют все. Знаменуется значительным приростом функционала продукта. Демонстрация работы готового продукта или функционала.
Длительность митинга: по одному часу на каждую неделю спринта (2 часа Sprint Review = 2-х недельному спринту).Подготовка к данной встрече не должна превышать 2-х часов.
Sprint Retrospective Meeting. Ретроспектива.
Проводится в последний день спринта.
Призвана оценить результат команды. Задаются вопросы: что можно улучшить? как? как повысить эффективность команды?
Время на ретроспективу для 2-х недельного спринта не более 2-х часов.
Понятие Кайдзен и счастье. Кайдзен – непрерывное совершенствование. Счастливые люди = высокая производительность команды.
Можно задать вопросы: Что может сделать вас счастливее в следующем спринте? Что сделает вас счастливее вообще?
