culture fit что это

Командный Контакт

О важных “невидимых” вещах — доверии, культуре и ценностях. Опыт RealtimeBoard

С раз­ре­ше­ния авто­ра поста Анны Бояр­ки­ной, head of product в ком­па­нии RealtimeBoard пуб­ли­ку­ем его в нашем бло­ге.

RealtimeBoard зани­ма­ет­ся раз­ра­бот­кой онлайн дос­ки с очень удоб­ным и полез­ным набо­ром инстру­мен­тов для визу­аль­но­го вза­и­мо­дей­ствия в режи­ме онлайн. Ком­па­ния вырос­ла в 2 раза все­го за год. Сей­час в коман­де тру­дит­ся 100 чело­век, 20% из кото­рых рабо­та­ет уда­лён­но.

Когда наш редак­тор Таня чита­ла пост Анны про инстру­мен­ты, кото­рые коман­да RealtimeBoard исполь­зу­ют, то полз­ли мураш­ки по коже, пото­му что всё это она изу­ча­ла в Hyper Island ещё в 2013 году. Тогда рос­сий­ские коман­ды из IT в боль­шин­стве не пони­ма­ли зачем на этом вооб­ще дер­жать фокус вни­ма­ния и отма­хи­ва­лись от пред­ло­же­ний пора­бо­тать над этим. Поэто­му сей­час нам так радост­но видеть, что в коман­де RealtimeBoard не про­сто инте­ре­су­ют­ся этим, но и при­ме­ня­ют на посто­ян­ной осно­ве.

С удо­воль­стви­ем реко­мен­ду­ем всё что ниже к про­чте­нию и при­ме­не­нию на прак­ти­ке.

Почему я много думаю про это

Я люб­лю дерз­кие цели и посто­ян­но думаю о том, где нас ждут новые гори­зон­ты, как улуч­шить резуль­та­ты, как зав­тра стать луч­ше, чем мы были вче­ра. И ещё я мно­го думаю о том, насколь­ко важ­на в этом увле­ка­тель­ном путе­ше­ствии коман­да. В RealtimeBoard мы мно­го вни­ма­ния уде­ля­ем тому, что­бы все в коман­де пони­ма­ли цели ком­па­нии, стра­те­гию и наш про­гресс в их дости­же­нии.

“Если хочешь идти быст­ро — иди один, если хочешь дой­ти дале­ко — иди­те вме­сте”. Гово­рят, что это афри­кан­ская посло­ви­ца.

С ростом ком­па­нии, осо­бен­но если это про­ис­хо­дит быст­ро, так или ина­че начи­на­ешь стал­ки­вать­ся с тем, что у раз­ных людей в коман­де очень раз­ный кон­текст, люди, пусть даже очень талант­ли­вые, могут не думать в одном направ­ле­нии и воз­ни­ка­ет про­бле­ма “лебе­дя, рака и щуки”, когда все тянут в раз­ные сто­ро­ны. А воз­мож­но вооб­ще не тянут, пото­му что не пони­ма­ют, куда нуж­но тянуть.

Для того, что­бы справ­лять­ся с этой про­бле­мой, в иде­аль­ном мире коман­ды син­хро­ни­зи­ру­ют­ся вокруг мис­сии и виде­ния, ста­вят цели и выра­ба­ты­ва­ют стра­те­гии для их дости­же­ния. Те же OKRs могут пре­крас­но помочь с этим выпол­нять эту рабо­ту.

Есть несколь­ко при­чин того, поче­му это все может не сра­бо­тать — не те цели (или про­сто неуме­ние их ста­вить), непра­виль­ная моти­ва­ция, отсут­ствие кон­тро­ля. А ещё про­бле­ма часто быва­ет в том, что мно­гие фрейм­вор­ки и кон­цеп­ции начи­на­ют внед­рять не с той сто­ро­ны — без “осно­вы” (фор­ми­ро­ва­ния коман­ды) мы при­кру­чи­ва­ем “голо­ву” (стрем­ле­ние полу­чить резуль­тат от груп­пы людей). О том, что помо­га­ет сде­лать коман­ду коман­дой, кото­рая вме­сте идёт дале­ко, и хоте­лось бы пого­во­рить.

2 концепции о важности людей и культуры для достижения результатов

Про­стое пра­ви­ло, кото­рое помо­жет сэко­но­мить мно­го вре­ме­ни и понять, поче­му инстру­мен­ты или про­цес­сы не рабо­та­ют: People → Process → Tools (то есть не име­ет смыс­ла зани­мать­ся внед­ре­ни­ем OKRs и тем более искать инстру­мент для тре­кин­га все­го это­го, если нет нуж­ных людей, кото­рые рабо­та­ют как коман­да).

Наш кейс: мы рабо­та­ем с OKR прак­ти­че­ски 2.5 года и тоже дума­ли о том, что­бы сра­зу внед­рять инстру­мент, но вовре­мя оста­но­ви­лись. Для тре­кин­га вполне рабо­та­ет и Google Spreadsheet, если вся коман­да вовле­че­на и пони­ма­ет, что делать. И мы мно­го рабо­та­ли и про­дол­жа­ем рабо­тать над фор­ми­ро­ва­ни­ем коман­ды из пра­виль­ных людей, син­хро­ни­за­ци­ей вокруг общих целей и цен­но­стей, регу­ляр­ным обме­ном зна­ни­я­ми. Общий кон­текст, как пока­зы­ва­ет прак­ти­ка, намно­го важ­нее инстру­мен­та.

2. Куль­ту­ра как спо­соб кон­тро­ля

Часто мы дума­ем про куль­ту­ру ком­па­нии как про что-то, что вдох­нов­ля­ет всех в наших коман­дах делать свою рабо­ту, как про “клей” ком­па­нии. Конеч­но, это так, но у куль­ту­ры есть ещё одна важ­ная функ­ция, кото­рую отлич­но опи­сал Энди Гро­ув в кни­ге High output management: это функ­ция кон­тро­ля. Когда все очень быст­ро меня­ет­ся, ком­па­ния рас­тёт и мы рабо­та­ем с неопре­де­лён­но­стью, по боль­шо­му счё­ту, куль­ту­ра — един­ствен­ное, что поз­во­ля­ет быть уве­рен­ны­ми в том, что будут при­ня­ты пра­виль­ные реше­ния. Мож­но было бы всё напи­сать в инструк­ци­ях, но новые люди и про­цес­сы часто появ­ля­ют­ся быст­рее, чем инструк­ции 🙂

Формировании команды: 2 практические модели

Сей­час мно­гие (как мини­мум про­дук­то­вые) ком­па­нии ста­вят в центр коман­ду, как основ­ную еди­ни­цу, кото­рая созда­ет цен­ность. Тот же Agile и фрейм­фор­ки на его осно­ве постро­е­ны на базе Коман­ды как клю­че­во­го игро­ка. Но что дела­ет груп­пу людей коман­дой? Общие цели, общие цен­но­сти, фокус, хоро­шие ком­му­ни­ка­ции. Это может появить­ся само по себе, но ещё над этим мож­но рабо­тать.

Когда мы толь­ко начи­на­ли и нас было +/- 10 чело­век, все вро­де бы было про­сто и оче­вид­но — новый стар­тап, куча идей, кото­рые очень хоро­шо сти­му­ли­ро­ва­ли спло­чен­ность. А воз­мож­но и не так оче­вид­но — каким-то вещам мы про­сто не при­да­ва­ли зна­че­ние.

Потом коман­да ста­ла стре­ми­тель­но рас­ти, ста­ли при­хо­дить новые люди, мно­го новых людей, и сей­час RealtimeBoard — это уже 100+ чело­век в Рос­сии, США, Евро­пе и Австра­лии и мно­же­ство раз­ных команд. Неко­то­рые рабо­та­ют вме­сте посто­ян­но (функ­ци­о­наль­ные коман­ды — Про­дукт, Мар­ке­тинг, Раз­ра­бот­ка и тд., Scrum-коман­ды), неко­то­рые соби­ра­ют­ся под про­ек­ты.

Где-то после 30 чело­век насту­пил момент, когда мы ста­ли серьез­но заду­мы­вать­ся над тем, как сде­лать так, что­бы коман­да не теря­ла еди­ный фокус и оста­ва­лась эффек­тив­ной.

И тогда же мы впер­вые столк­ну­лись с моде­лью ста­дий коман­ды Брю­са Так­ма­на (мате­ри­ал по ссыл­ке мож­но исполь­зо­вать как тест, кото­рый опре­де­лит ста­дию вашей коман­ды).

Каж­дый раз, когда мы фор­ми­ру­ем новую коман­ду или в неё при­хо­дит новый чело­век, все начи­на­ет­ся сна­ча­ла — с фор­ми­ро­ва­ния новой коман­ды (Forming). Кста­ти, вооду­шев­ле­ние, кото­рое воз­ни­ка­ет на ста­дии дости­же­ния резуль­та­тов, мож­но пере­пу­тать с тем, кото­рое воз­ни­ка­ет на ста­дии фор­ми­ро­ва­ния коман­ды (я попа­лась в эту ловуш­ку).

Эта модель отлич­но накла­ды­ва­ет­ся на дру­гую — 5 поро­ков команд Пат­ри­ка Лен­си­о­ни. На каж­дой ста­дии коман­да пре­одо­ле­ва­ет один из поро­ков:

— Без­раз­ли­чие к резуль­та­там

Дове­рие — осно­ва спло­чён­ной коман­ды, без него рабо­та в прин­ци­пе невоз­мож­на.

Доверие как основа любой команды

Акту­аль­но для любой коман­ды и на любой ста­дии ком­па­нии.

Что такое дове­рие в про­фес­си­о­наль­ной жиз­ни? Это не толь­ко про то, что мож­но поло­жить­ся на дру­гих людей, верить, что они не обма­нут, выпол­нят все в срок и тд. Это еще и воз­мож­ность пока­зать свою уяз­ви­мость и сла­бо­сти без бояз­ни кри­ти­ки или бояз­ни осуж­де­ния. Это кри­ти­че­ски важ­но для про­дук­тив­ной рабо­ты (напри­мер, все мы посто­ян­но оши­ба­ем­ся, когда про­во­дим экс­пе­ри­мен­ты, дела­ем новые для себя вещи, и важ­но в коман­де не боять­ся оши­бок и не боять­ся о них гово­рить).

Думаю, все могут вспом­нить такие исто­рии, когда чело­век вро­де рабо­тал-рабо­тал и бац! Уже уво­лить­ся захо­тел или пару лет думал о том, что дела­ет что-то не то или не так.

Мы не дове­ря­ем друг дру­гу, пото­му что мы пло­хо друг дру­га зна­ем и пони­ма­ем наме­ре­ния друг дру­га, даже если на сло­вах все дого­во­ри­лись. Пря­мо как в видео.

Если мы луч­ше зна­ем людей, то нам про­ще интер­пре­ти­ро­вать их наме­ре­ния как пози­тив­ные, а если не зна­ем, то склон­ны винить их в ошиб­ках (тут всту­па­ет в силу фун­да­мен­таль­ная ошиб­ка атри­бу­ции).

Как луч­ше узнать друг дру­га и научить­ся пони­мать и доно­сить наме­ре­ния:

Рост компании: формулируем общие ценности

Важ­но, когда ком­па­ния рас­тет.

Когда ком­па­ния нача­ла рас­ти, мы поня­ли, что нам очень важ­но сохра­нить те прин­ци­пы, соглас­но кото­рым мы при­ни­ма­ем реше­ния. Цен­но­сти — это не толь­ко то, что мы пишем на фут­бол­ках и блок­но­тах и сай­те ком­па­нии, это еще и то, что помо­га­ет сохра­нить целост­ность при­ня­тия реше­ний в усло­ви­ях высо­кой ско­ро­сти раз­ви­тия.

Наш кейс: Пер­вый под­ход к фор­ми­ро­ва­нию общих цен­но­стей был в 2014 году на стра­те­ги­че­ской сес­сии. В 2017 мы подо­шли к куль­ту­ре как к про­дук­ту и про­шли эта­пы иссле­до­ва­ния, про­то­ти­пи­ро­ва­ния, вали­да­ции. Для нас кри­ти­че­ски важ­ным ста­ло то, что цен­но­сти не были каки­ми-то навя­зан­ны­ми менедж­мен­том ком­па­нии, а собран­ны­ми из исто­рий каж­до­го чле­на коман­ды.

Culture fit при найме сотрудников

Акту­аль­но все­гда, а осо­бен­но при быст­ром росте.

Когда люди при­хо­дят к нам в коман­ду, мы смот­рим на две вещи — Job fit и Culture fit.

Есть уже широ­ко извест­ное пра­ви­ло — про­фес­си­о­наль­ным навы­кам мож­но научить, а вот если чело­век и ком­па­ния не под­хо­дят друг дру­гу по куль­ту­ре, то с этим прак­ти­че­ски ниче­го не сде­лать.

Что мы дела­ем, что­бы убе­дить­ся в Culture fit:

Вместо заключения

Неви­ди­мые на пер­вый взгляд вещи — куль­ту­ра и дове­рие в коман­де —тоже тре­бу­ют посто­ян­но­го вни­ма­ния и целе­на­прав­лен­ной рабо­ты. Точ­но так же, как мы посто­ян­но смот­рим на мет­ри­ки и отсле­жи­ва­ем резуль­та­ты в биз­не­се и про­дук­те, мы долж­ны наблю­дать за наши­ми коман­да­ми. В голо­ве посто­ян­но вер­тит­ся фра­за: “Если вы не зай­мё­тесь куль­ту­рой, то куль­ту­ра зай­мёт­ся вами”. Кажет­ся, в ней есть доля прав­ды.

Источник

Почему российские разработчики проваливают интервью за рубежом и что с этим делать. Советы хантера

Классическое собеседование разработчика в России состоит из разговора с HR, технического собеседования и интервью с руководителем. При собеседовании за рубежом добавляется ещё одна стадия: culture interview. Плохая новость: его можно провалить. Хорошая: к нему можно подготовиться.

За экспертизой мы пошли к Марине Гладышевой — она помогает разработчикам найти работу за рубежом и получить лучший оффер. Узнали, к чему готовиться, что можно и нельзя говорить, и как отвечать на все эти вопросы (спойлер: придётся поработать над ответами).

Собеседование разработчика за рубежом проходит в четыре этапа:

Начинается процесс с того, что рекрутёр через знакомого в компании или от тебя получает CV. Если он считает, что ты подходишь под описание вакансии — то есть, видит ключевые слова типа Java или NodeJS — он приглашает тебя на screening interview. За это время рекрутёр старается как можно больше о тебе узнать, расположить к себе и провести факт-чек — проговорить опыт и задать вопросы по недостающей информации.

После screening interview (а в некоторых случаях после собеседования с нанимающим менеджером) следует code interview. Тебе высылают тестовое задание, или home assignment. На его выполнение чаще всего дают неделю, а сама работа займёт около 4-8 часов. Это может быть репозиторий, или презентация, или проект в Miro или Keynote. Может быть, интервью пройдёт в формате live coding — тебе поручат задачу, и ты должен будешь решить её за час-два под наблюдением нанимающего менеджера.

По результатам следует system design interview. Тебя проверяют на системность знаний: как бы ты построил архитектуру определенного сервиса, какие принципы работы лежали бы в основе, как бы организовал взаимодействие элементов.

По предыдущим этапам написано много гайдов, но редко где упоминается culture fit interview — возможно, потому, что в России оно встречается крайне редко. А зря. Оно идёт заключительным — а значит, это последняя возможность расположить к себе компанию. Или всё испортить — тут как посмотреть.

Culture Fit Interview (CFI), или культурное интервью — это проверка на то, как ты вписываешься в культуру компании. Проводит его нанимающий менеджер — или просто менеджер, если тебя берут не в определенную команду, а в ряд начинающих разработчиков. Конфликтный ли ты человек, умеешь ли работать в команде, как относишься к ошибкам и критике — все эти вопросы дают понять, может ли команда с тобой сработаться.

Culture fit — не самый решающий этап. Компании не важно, что ты за человек, с этим придётся разбираться команде. Ты можешь провалить интервью, но тебя все равно возьмут, потому что ты блестяще пишешь код — просто пропишут тебе 10 сессий у психотерапевта по приезду. Но обычно компании в это не ввязываются. Релокация — дело дорогое. Компании она обходится от € 20к, поэтому она будет до последнего искать идеально подходящего кандидата.

Самый легкий способ провалить культурное интервью — не знать, что проходишь культурное интервью. Оно похоже на довольно неформальный разговор, но его результат может стать причиной отказа. Возможно, ты рассказал расистский анекдот, может, нелицеприятно отозвался о девушке-коллеге. Или отпустил злой комментарий в отношении ЛГБТ-сообщества — а компания, наоборот, поощряет ЛГБТ-культуру и меняет иконки на месяц прайда. На перерыве может подойти разработчица и невзначай спросить, как ты относишься к феминизму и эмансипации, а ты неудачно пошутишь. Всё это пойдёт в досье.

У всех разные взгляды на мир. Конечно, для переезда в Европу стоит открыться идее: все мы люди. Неважно, какого пола или ориентации твои коллеги — вы находитесь в профессиональных отношениях, ничего больше не подразумевается. Но если вы неспособны на этот шаг, не пересиливайте себя и откажитесь от компании, чьи взгляды расходятся с вашими. Иначе спустя полгода вы взвоете на новом месте работы.

Бывает, что многие начинают рассказывать о своих профессиональных достижениях. Культурное интервью — это возможность расколоть лёд, показать себя, как личность, как собеседника. Достижения вы уже обсудили на двух предыдущих этапах — на этом постарайтесь расположить к себе людей.

Поговорим о вопросах, которые можно часто услышать: какой цели они служат и как стоит на них отвечать.

Совет: относитесь к этому, как к домашнему заданию. Ответы лучше продумать наперёд. В этом вам поможет сторителлинг. Серьёзно, гораздо лучше воспринимаются истории, где есть завязка, кульминация, брейкпойнт (почти не получилось, но тут мы…) и развязка. Даже если вам не получилось достигнуть цели в этой истории, важно подать её как урок: вы что-то узнали, что-то поняли. В общем, усвоили мораль.

Расскажите о случаях, когда вы не согласились с коллегой и вам пришлось разрешать конфликт

Вопрос призван выяснить, как ты реагируешь на конфликтные ситуации. В компанию стараются нанимать людей, которые в состоянии договариваться. У разработчиков со стажем, как интровертов с техническим складом ума и алгоритмическим мышлением, встречаются довольно резкие суждения. Нельзя показать, что ты обижаешься на критику или не принимаешь чужую точку зрения.

Может быть несколько приемлемых ответов. Если коллега отказался от компромисса, ты эскалировал вопрос менеджеру. Попросил обсудить эту ситуацию втроём с другой стороной конфликта, или спросил совета, или попросил определить, кто прав. Вариантов выхода из ситуации на самом деле больше, но самое важное здесь — показать, что ты искал выход и не нагнетал обстановку.

Приведите пример своего провала или ошибки

Все любят рассказывать про свои успехи, но не любят говорить про свои ошибки. Саморефлексия помогает расти, и в этом вопросе нужно честно рассказать о провале. Например, был уставший в вечер пятницы, мой продукт пушил изменения, и хотя у нас стоял мораторий на выкатки новых фич по пятницам, я все равно это сделал и положил весь сервер на 8 часов. Да, случился полный коллапс. Но я больше этого не сделаю, я выучил этот урок.

Говорить о своих ошибках — это признак здорового человека. Если ты утверждаешь, что ты идеальный, то это говорит про возможную токсичность и неумение работать в команде. А это плохо. Сейчас другое время — никто не работает в одиночку.

Расскажите, как вы помогли вашим коллегам вырасти

Есть два типа людей: одни помогают развиваться другим, другие — их топят, чтобы никто не занял их место. Среди разработчиков второй тип встречается редко, но среди тимлидов и руководителей отделов — чаще.

Компании важно знать, что вы протягиваете руку помощи коллегам, когда у них что-то идёт не так. Что ты, как Senior джавист с 10 лет опыта, подтянул джуна до миддла и считаешь это вашим общим достижением. Что, как руководитель, ты растишь других людей, делегируешь им часть своей работы, и от этого команда становится только лучше.

Второй тип менеджера, в силу синдрома самозванца или неуверенности, сильно боится за свою позицию. Для него рост сотрудника — самое ужасное, что может произойти.

Когда ты проходишь интервью, тебе очень важно дать понять, что ты относишься к первому типу — не ко второму.

Тут самое важное — быть честным и не затягивать с ответом. Лучше заранее подумать, что ты можешь рассказать, какие детали и тонкости ты можешь разглашать. Здесь очень важно рассказать историю. Старайся не делать паузы — будьте внутри повествования. Это шанс рассказать, какой ты классный, и если внимание ослабевает, эффект падает и слушатели начинают сомневаться: а ты действительно этим гордишься? А это на самом деле произошло?

Расскажи о ситуации, когда ты был не согласен с начальником/командой. Что делал?

Почему с тобой не согласились? Как ты всех переубедил? Принёс бизнес-кейс, сделал презентацию, нарисовал MVP и объяснил, как будет работать концепция?

Нужно показать, что ты предпринял какие-то действия, чтобы переубедить команду и руководителя. Ничего страшного, если твою точку зрения не приняли. Услышат тебя или нет — другой вопрос. Работодателю важно понять, что ты сделал всё, чтобы донести своё мнение.

Негативный результат — это опыт. Отказы бывают у всех — их не может не быть. Воспринимай их как часть процесса.

Если тебе некомфортно с какой-то частью интервью, предупреди. Бывает, нужно было указать, если у тебя есть проблемы со зрением, а ты пропустил, и сейчас не можешь разобрать слова на экране. Бывает, кто-то не хочет тратить время на тестовое дома проходить, или наоборот, live coding не подходит. Скажи об этом — компании почти всегда идут навстречу и могут поменять формат.

Вообще в интернете можно найти уйму гайдов по тому, как отвечать на вопросы культурных интервью. Есть даже инструкции для конкретных компаний вроде Facebook или Spotify — ищи и читай. Самый простой способ — зайти на сайт компании, найти раздел Our Values, наши ценности, и составить ответы так, чтобы эти ценности отражались в твоих историях. Вот, например, ценности Miro:

Главное — быть открытым и честным. Насколько честным — решать тебе. Но если ты чувствуешь, что честность в этом случае сыграет против тебя, стоит задуматься, сможешь ли вы сработаться с командой.

GetMentor.dev — открытое сообщество IT-профессионалов, готовых делиться опытом и экспертизой. Мы помогаем решать проблемы тем, кто к нам обращается, и сами ищем новые возможности для роста и развития.

Марина Гладышева — одна из многих менторов, с которыми вы можете посоветоваться на нашем сайте. А в нашем сообществе в Telegram мы обсуждаем разные вопросы, важные и не очень. Подписывайтесь — будем на связи.

Источник

Что такое cultural fit. Подборка книг о корпоративной культуре

Cultural fit. Вопросы, которые HR и рекрутеры задают кандидату на собеседовании для проверки на соответствие корпоративной культуре.

Зачем они это делают? Разве это важнее ваших технических навыков?

Например, вам могут задать такие вопросы:

Это лишь несколько вопросов из сотни вариацией тех, которые могут вам задать на собеседовании.

Вопросы кандидату, проверяющие соответствие корпоративной культуре, стали популярны на собеседованиях в российских компаниях несколько лет назад. Рекрутер с помощью поведенческих и проектирующих вопросов выявляет вашу мотивацию в работе, стили коммуникации с коллегами на прошлых местах, способы решения конфликтов на работе, ценности и так далее. Правильных ответов на cultural fit вопросы нет. Задача HR понять, насколько будущему сотруднику и коллективу будет комфортно работать с друг другом.

Корпоративная культура — важный элемент каждой организации. Исследованию культуры посвящено целое направление в науке. Одни из популярных исследований можно почитать у американских психологов. Например, Джеффри Сонненфелд с «бейсбольной» и «оборонной» культурой», а также Эдгард Шейн с абстрактной концепцией трех уровней.

Обычно сложно рассказать о всех нюансах человеку со стороны, кто не поработал и прочувствовал атмосферу внутри организации. Но есть примеры отличных книг, где основатели и сотрудники компаний смогли текстом изложить принципы и ценности корпоративной культуры, и донести все с помощью простых примеров для соискателей.

Для любого сотрудника важны определённые ценности. Внимание к ценностям создаёт систему работы с персоналом.

Говард Бехар дал сотрудникам право самостоятельно принимать решения, когда ситуация происходит в рамках их непосредственных обязанностей. Бехар считает, что сотрудник гораздо лучше понимает свою работу – ведь это он обслуживает клиентов, а не его руководитель. Парадоксально, но такое решение Бехара повысило ответственность сотрудников.

На протяжении всей книги Бехар напоминает, что самое главное – дать сотрудникам ощущение, что они для руководителя значимы и ценны. В Starbucks есть открытый форум, и каждый сотрудник может высказать свою точку зрения на тот или иной вопрос, предложить новые идеи, поспорить, высказать негодование. Это вызвало вал идей, реализация которых дала многомиллионные прибыли.

В Valve каждый сотрудник принимает решение за себя, над каким проектом ему работать. Разработчики начинают свои проекты и конкурируют друг с другом, переманивая коллег на свою сторону.Каждый сотрудник может хорошенько подумать, к какому проекту присоединиться. У него есть достаточно времени, во время прогулок из кафетерия в массажную комнату, а оттуда — в игровой зал, чтобы поиграть в дартс или позаниматься на тренажёрах. Как узнать, что происходит? Просто спросите у коллег.

Руководство компании полностью доверяет своим сотрудникам в выборе проектов и не вмешивается в процесс. Трудно поверить, что можно организовать работу в компании на таких принципах абсолютной свободы, без менеджмента и управления в традиционном понимании. Но Valve это удалось.

Отличный пример того, как можно провести адаптацию нового сотрудника с помощью этой небольшой книжки (всего 56 страниц). Как мне представляется, мало какая компания посвящает несколько страниц разбору ситуации «а если я накосячу?»

В книге есть несколько интересных моментов, но в целом это и не история про Netflix, и не полезная бизнес литература о новых подходах управления командой. Поскольку лозунгов много, а фактов и конкретных шагов, которые помогают изменить культуру нет. Для меня больше история из новой IT-реальности, где не работники бьются за хорошую компанию, а компании бьются за работников. Хотя прочитать любому HR советую, чтобы познакомиться с тем, как устроена кадровая политика Netflix, и расширить свой кругозор.

Просто мастхэв для любого HR. Очень часто встречал её в личных подборках лидеров мнений, за кем я слежу. Много кейсов, много примеров построения внутренней коммуникации в компании. Помимо success-story в книге так же описываются и провальные решения, неудачные эксперименты, либо тупиковые комбинации ходов.

Причем важно понимать, что как истории успеха, так и истории провалов характерны для самой компании Гугл, но в других компаниях могут привести к совершенно другим результатам, и относится к каждому выводу стоит очень критически. Что-то из фич Гугла можно и нужно внедрять уже сегодня, какие-то проекты станут из технологий завтрашнего дня обыденными методами работы, например, использование HR Big Data для оценки резюме потенциальных сотрудников.

Я уверен, что есть много крутых примеров описанной корпоративной культуры в формате книг или пособий и в российских компаний. Скорее всего, они просто находятся только в корпоративном пользовании, и их нельзя нигде купить.

Если у вас есть желание поделиться историями про построение корпоративной культуры в вашей компании или хотели бы обсудить, какую роль может сыграть HR в стартапе, пишите мне в телеграм. Скоро планирую запустить серию интервью/подкастов, где на все волнующие темы будут отвечать крутые HR из известных IT-компаний.

Буду рад обсудить любой вопрос или предложение.

Источник