Цикл непрерывных улучшений
Пространства имён
Действия на странице
Цикл непрерывных улучшений (CPI, Continuous Process Improvement) — по Элияху Голдратту (“Цель: процесс непрерывного совершенствования” и другие книги) логистическая метафора “потока” в операционном управлении: предприятие = дельта реки, со множеством ручейков и запруд. “Запруда” (медленно пропускающее через себя рабочие продукты организационное звено) создает “очередь на обработку”, необходимые для включения в состав готовой целевой системы рабочие продукты застревают в этой очереди, задерживая готовность целевой системы.
Главная задача менеджера (операционного управляющего) — это непрерывно прочищать “запруды”, максимально влияющие на задержки по выпуску основной системы и увеличивать “проток” через предпринятие. Если целевые системы (оказываемые сервисы) будут быстрее и в большем количестве уходить, то и деньги за них будут приходить быстрее и в большем количестве (см. книгу Томаса Корбета “Учёт прохода”/”Throughput accounting”).
Содержание
Принципы CPI
В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления и применимых для предприятий произвольных типов и различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее они являются основой трансформации промышленности Японии и США.
Перечисленные действия необходимы для успешного старта проекта по улучшению качества.
Таким образом, данный подход характеризуется ориентацией на требования рынка и потребителя и применим в условиях, когда существует достаточная стабильность производства и желание сохранения кадров.
Цикл непрерывных улучшений
Цикл PDCA
Цикл Шухарта-Деминга “Plan, Do, Check, Act” (PDCA):
Это уже не столько цикл управления операциями (альфа «Работа), сколько управления технологиями (в части совершенствования технологий), используемый для управления качеством как уменьшением разброса в характеристиках продуктов.
continuous improvement
Смотреть что такое «continuous improvement» в других словарях:
continuous improvement — ➔ improvement * * * continuous improvement UK US noun [U] WORKPLACE ► the process of making regular small changes and improvements to the products, services, etc. of a company rather than a few big changes: » The paper outlined the company s… … Financial and business terms
continuous improvement — The ongoing process of improving an organization s goods or services, with the aim of increasing customer satisfaction. In a highly competitive environment, organizations need to search actively for ways of reducing costs, improving quality, and… … Accounting dictionary
continuous improvement — The ongoing process of improving an organization s goods or services, with the aim of increasing customer satisfaction. In a highly competitive environment, organizations need to search actively for ways of reducing costs, improving quality, and… … Big dictionary of business and management
continuous improvement — CI A Japanese management philosophy that constantly aims at improvements to all aspects of an organization and its activities. For example, cost reduction targets are often built into CI *budgets and are intended to act as a stimulus to improve… … Auditor’s dictionary
Continuous Improvement Process — (CIP) is a management process whereby delivery (customer valued) processes are constantly evaluated and improved in the light of their efficiency, effectiveness and flexibility.Some see it as a meta process for most management systems (Business… … Wikipedia
Continuous improvement process — A continuous improvement process (CIP or CI) is an ongoing effort to improve products, services, or processes. These efforts can seek incremental improvement over time or breakthrough improvement all at once.[1] Delivery (customer valued)… … Wikipedia
Continuous Improvement Process — Kontinuierlicher Verbesserungsprozess oder kurz KVP (engl.: Continuous Improvement Process (CIP)) ist eine innere Haltung aller Beteiligten und bedeutet: stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung. Diese Haltung durchdringt dann alle … Deutsch Wikipedia
improvement — im‧prove‧ment [ɪmˈpruːvmənt] noun [countable, uncountable] the act or state of getting better: improvement in • Canandaigua Wine Co reported a 70% improvement in net income for the third quarter. • An economist said he was optimistic that… … Financial and business terms
Continuous-flow manufacturing — (CFM) is a manufacturing strategy that produces a part via a just in time and kanban production approach, and calls for an ongoing examination and improvement efforts which ultimately requires integration of all elements of the production system … Wikipedia
Continuous Flow Manufacturing — (CFM) is a manufacturing strategy that produces a part via a just in time and kan ban production approach, and calls for an ongoing examination and improvement efforts which ultimately requires integration of all elements of the production system … Wikipedia
improvement — noun ADJECTIVE ▪ big, considerable, enormous, great, huge, major, marked, massive, material, radical, remarkable … Collocations dictionary
Understanding kaizen: A guide to continuous improvement in business
Summary
The core belief of kaizen is that life should be constantly improved so that we can continually lead more fulfilling lives. In a business context, this idea suggests that if small incremental improvements are made over time, they can lead to major changes in the long run.
Think about your daily life, whether that’s work, school, home, or your social life. Are there any aspects of your life that can be improved? While you may be content with how your life is going, there are always aspects that can be improved.
This is the heart of kaizen philosophy. The core belief of kaizen is that life should be constantly improved so that we can continually lead more fulfilling lives. This is how the business idea of continuous improvement developed.
What is continuous improvement (kaizen)?
The word kaizen comes from two Japanese words: kai, which means improvement, and zen, which means good. Combined, the two words create the idea of continuous improvement. Kaizen is the process of continuously improving all aspects of a business, from strategic prioritizations to daily operations. The continuous improvement process suggests that if we make small, incremental improvements over time, these small improvements can lead to major changes in the long run.
The kaizen process was popularized in the 1950s after World War II by Japanese manufacturers. The goal of kaizen is to continually improve processes so that any waste is eliminated. In this scenario, waste refers to any inefficient use of time or redundancy in processes.
A famous example of the continuous improvement model is the Toyota manufacturing model. Toyota’s model focuses on making only “what is needed, when it is needed, and in the amount needed.” Since then, it has been applied to many businesses, even outside manufacturing.
What is the continuous improvement process?
The goal of the continuous improvement process is to optimize for activities that generate value for customers while getting rid of any inefficiencies. Common in lean processes, there are three types of waste that the continuous improvement process aims to eliminate.
Types of waste in the continuous improvement process
The Japanese word muda translates to wastefulness or uselessness. In regards to the continuous improvement process, these types of waste prevent certain work processes from reaching operational excellence.
There are two types of muda waste: Type 1 and Type 2.
Type 1: Processes that don’t add value to customers, but are still necessary for the end customer. A good example of this would be a safety inspection. While it doesn’t add any value to the end product, providing a safe product for your customers is important.
Type 2: Processes that don’t add value to customers and are not necessary for the end customer. These are often internal processes, such as documentation. These are processes that the kaizen method aims to reduce.
There are seven categories of waste that fall under muda Type 2. Those are:
Transport: the excessive movement of product
Inventory: excessive goods and raw materials
Motion: excess movement of machine or people
Waiting: the idle time between one step to the next
Overproduction: producing too much of a product
Overprocessing: adding too much to a product that doesn’t provide value
Defects: producing unusable products
The Japanese word mura means unevenness, or irregularity. This type of waste is one that can contribute to the creation of muda waste. To prevent mura from occurring, the goal is to have a balanced and streamlined process so that no one stage has a bottleneck.
An assembly line is a simple example of mura. If one section of the assembly line is backed up, the team may produce too little or too much of a specific product to overcompensate for the bottleneck.
The Kanban methodology is a good way to minimize these bottlenecks from happening. In the Kanban process, you pull from one step to the next, so teams only use exactly what is needed.
The Japanese word muri means overburdened, or beyond one’s power. In terms of workload, muri indicates an unreasonable amount of work. In terms of machinery, muri can cause damage to machinery, leading to costly repairs. In terms of employees, muri can result in absenteeism, illness, and burnout.
There are different strategies for how to create a culture of continuous improvement. Here are a few common methodologies used to implement continuous process improvements.
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
The PDCA cycle was introduced by Walter Shewart and further developed by W. Edwards Deming.
There are four main steps of the PDCA cycle:
Plan: Identify the main goal of this project and how you will measure success.
Do: Test out your plan to achieve the goal.
Check: Review the actions from the Do phase. Are things improving?
Act: Roll changes out to the full project, or if the test in the Do phase didn’t work, make small changes until it does.
The framework is used to approach and resolve project management and process improvement problems. Because of the cyclical nature of this methodology, it’s an easy way to continually implement changes.
Six Sigma
Six Sigma is a process improvement methodology that is often used in manufacturing. Six Sigma works by minimizing variability during the manufacturing process. This is achieved through rigorous quality assurance and quality control assessments.
There are two main methodologies in Six Sigma: DMAIC and DMADV.
DMAIC
DMAIC has five phases:
Measure key aspects of the current process and collect data
Analyze the data to verify cause and effect
Improve or optimize the current process based on data
Control the future state process from deviations
DMADV
DMADV is also known as Design for Six Sigma (DFSS). This method is used when establishing the creation process for a brand new product. Here are the five stages:
Define design goals with customer demands
Measure and identify product capabilities and production capabilities
Analyze to develop different design alternatives
Design an improved alternative based on analysis in previous step
Verify the design and set up testing pilots
The Agile Methodology
Agile is a project management framework that breaks down projects into smaller phases. Some forms of Agile are iterative, which allows for a culture of continuous improvement. In Agile, team members reflect back during every sprint cycle to reflect on what small changes could be made for the next sprint.
Benefits of continuous improvement strategies
Allows for inexpensive and low-risk changes
In continuous improvement, changes are easy to make. The idea with continuous improvement is that you make small changes, and test to see if they work. If they don’t, then your workflow isn’t disrupted by making that small change.
A good example of this would be for a change in an assembly line. The team can test out switching two steps that are not dependent on one another and see if that changes the speed of the production flow. If the production speed is slower, the team can easily revert back to the original process without changing the entire process.
Empowers individuals to make changes
Continuous improvement empowers every team member to take ownership of their processes. Kaizen is best operated throughout the entire organization and engrained within the company culture. If something is not working for a team member, they can take ownership to make the changes needed to optimize their individual workflow and minimize limiting beliefs.
Personalize processes by team
A given process can work for a group of team members, but what happens when you add people to the team? The original workflow might not work as well as it used to, but kaizen allows for teams to shift these processes in changing environments.
A good example here would be scaling workflows from a small team to a larger team. A team might start tracking certain information in a spreadsheet when they’re only a team of two or three. But what happens when that team grows to a team of 20? That amount of people working in a spreadsheet can become unmanageable. The kaizen process allows for the team to experiment with the information workflow that works best for them as they continually grow.
Fosters discovery and curiosity
When your company culture encourages team members to improve business processes in a way that works best for them, it encourages more discovery and curiosity within the entire company. This enables individuals to experiment without the fear of breaking processes or being judged for failure. If something doesn’t work, things can just revert back to what they were previously.
Tips for implementing a continuous improvement model
If your team is not already using some form of a continuous improvement model, rolling out new processes can take some time. Here are a few tips for implementing this idea in your company.
Start small
The goal of kaizen itself is to make small, incremental changes. Start working with a small portion of team members to see how any changes work. If it goes well, begin to test it out with more teams. This implementation process itself is the practice of kaizen.
Encourage leader to be open minded
Continuous improvement works especially well when individuals are encouraged by senior leaders. Prepare your leadership team by offering special training to encourage new ideas and removing any blockers that may be in a team member’s path as they are trying to improve a workflow.
Don’t make perfection the goal
One of the hardest parts of using the continuous improvement model is striving towards perfection. This is an impossible feat, and the philosophy behind kaizen is to make small changes to be better than you were the day before. Focusing on perfection can lead your team to make changes that aren’t actually necessary.
Manage continuous improvement with work management tools
Continuous improvement methodologies work best in iterative project management strategies such as Kanban and Agile. When partnered with work management tools, organizing work in one place can help your team implement the positive changes they need to succeed.
Кайдзен — система непрерывного улучшения
Кайдзен методология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) – комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.
Введение
В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process).
В экономическом смысле концепция относится к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяетсяна предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ. – TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства, потерь, а также инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.
Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году.
Основные из них:
При непрерывном процессе улучшений (НПУ) в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На первом плане стоит вопрос не о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!
Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:
Кайдзен в производстве
История кайдзен началась после Второй мировой войны, когда «Toyota» впервые внедрила цикл качества в производственный процесс. На это частично повлияли гуру американского бизнеса и менеджмента, которые тогда консультировали и работали в Японии. В то время страна восходящего солнца переживала нелегкие времена, ее товары считались низкосортными и не были востребованными. Но через несколько десятилетий ситуация изменилась кардинально. И многие считают, что причина именно во внедрении кайдзен.
Главная суть подхода — постоянное совершенствование процесса производства. Принципы кайдзен:
Улучшать каждый процесс постепенно
Бизнес состоит из разных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с поставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания оптимального производственного цикла вы не достигнете, так как постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убытками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэтому улучшать необходимо все.
Для того чтобы улучшить процесс, для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем необходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые можно убрать.
Например, вы анализируете один процесс, который состоит из трех этапов:
В сумме это дает 23 минуты. Можно ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что производство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.
Если говорить о производстве, то в нем не должно быть ничего лишнего. Рабочие не должны простаивать без дела (но это не значит, что им нужно давать любую работу, лишь бы не отдыхали), а товар должен сразу сбываться.
Открыто обсуждать проблемы
Бюрократические организации потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.
Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выносить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.
Избавляться от лишних трат
Под тратами понимается:
Принимать идеи от сотрудников
Сотрудники — самая большая ценность. Генри Форд гордо писал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что будут вознаграждены.
Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так. Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером, эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.
Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет предложить улучшение, даже самое маленькое. При чем не просто предложить, но и получить возможность его реализовать и распространить по всей компании. И получить за это вознаграждение.
Исправлять то, что не работает
Очевидный принцип, которого придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами наверняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не работает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела. В результате время идет, компания учится жить с недостатками, но не устранять их.
Три основных правила, следующих из этого принципа:
Лень и нежелание становиться лучше — качества людей, которым совсем скоро не будет места в бизнесе.
Быть экономным
Ошибочно полагать, что быть экономным значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый неверный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайдзен. Достигается же экономия мелкими улучшения во всех сферах.
Только помните, что новые технологии не решают старые проблемы. Они заменяют их новыми, но еще неизвестными.
Фокусироваться на клиентах
Легко забыть о клиентах, когда так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте, повышения качества, снижения цены бизнес будет обречен.
Создавать рабочие команды
Каждый работник должен быть членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помогает создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но главное — у работников не будет возникать сомнений относительно того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут воспринимать это по умолчанию.
Стандартизировать
Нужно создавать стандарты качества и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех и всегда соответствовать своим стандартам.
Делать выводы, опираясь на факты
Анализируйте происходящее на основании фактов и достоверной информации.
Концепция кайдзен будет неполной, если не упомянуть о бережливом производстве. На самом деле, именно оно является основным, а кайдзен — лишь одна из составляющих частей.
Что такое анти-кайдзен
Анти-кайдзен — токсичное поведение, которое включает в себя все ограничивающие убеждения, которые препятствуют любым улучшениям и прогрессу.
Выделяют 13 убеждений токсичного поведения, которые мешают прогрессу и улучшению. Это касается не только компаний, но и людей. Вот они:
Книги
Тема кайдзена и бережливого руководства очень обширна, поэтому, вполне вероятно, что вы захотите в нее углубиться. Для этого подойдут следующие книги:
Надеемся, этого солидного количества книг хватит, чтобы полностью изучить суть кайдзен и начать воплощать его в своей компании.
Блог про Кайдзен
Tехника «5 почему» или как разобраться в любой проблеме?
Пять почему — техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы.
