HR-СТАТЬИ
Ежегодный пересмотр зарплат
Продолжаем наши обзоры интересных докладов, представленных на конференции по HR-аналитике.
Максим Третьяков, HR Business Partner компании Schneider Electric, поделился интересным для всех C&B кейсом «Ежегодный пересмотр заработной платы. Поощрение лучших или индексация?». Он был посвящен, в первую очередь, использованию успешного опыта западных компаний для решения тех или иных задач на российских предприятиях.
ГЛОБАЛЬНЫЕ ПРАВИЛА ИГРЫ
В целом на всех предприятиях холдинга при пересмотре заработных плат должно учитываться следующее:
1. Наличие взаимосвязи между повышением заработной платы сотрудников и оценкой их результативности. В компании используется performance review (управление по целям).
2. Взаимосвязь между повышением и грейдом, к которому принадлежит должность сотрудника. В компании проведено грейдирование по методологии Мерсер.
3. Должен быть учтен compa-ratio сотрудников. Это отношение целевого дохода сотрудника к уровню его дохода, определенного с помощью анализа рынка труда. Так как в компании зарплаты сотрудников формируются по-разному, то для расчетов использовался целевой годовой совокупный доход (окладная часть плюс все премии и надбавки (за вредность, северные и т.д.), если они присутствовали).
Вот такая матрица была сформирована для повышения в 2017 году. Здесь представлены рекомендуемые проценты повышения в зависимости от compa-ratio (слева по вертикали) и оценок сотрудников (вверху по горизонтали). Повышения должны были формироваться менеджерами на основании не только формальной оценки, но и их мнения, насколько тот или иной сотрудник важен и нужен.
Научиться проводить исследование рынка труда и устанавливать адекватные рынку оклады можно у нас на курсе Менеджер по компенсациям и льготам.
РЕШЕНИЕ КЕЙСА
Задача была разделена на две части. Для рабочих, численность которых составляла порядка 1 500 человек, было решено не проводить performance review, так как это достаточно затратное мероприятие и в данном случае повышения проводились централизованно. А для ИТР (это руководители и специалисты) повышения были сделаны индивидуально.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФОТ ПОВЫШЕНИЙ ДЛЯ РАБОЧИХ
Начали с рабочих. Взяли сетку должностных окладов, наложили на нее грейды и compa-ratio. И увидели, что на предприятии есть сотрудники, которые сильно недоплачены и сильно переплачены (красные ячейки в таблице).
Частично это было связано с тем, что должности не совсем верно были распределены по грейдам. После того, как все почистили, перешли к следующему этапу. Для каждого грейда нарисовали вот такие графики. По вертикали – уровень дохода в рублях, по горизонтали – количество сотрудников с одинаковым уровнем дохода. Синяя горизонтальная линия – compa-ratio – 0.8 (рекомендуемый нижний порог).
 |  |
 | |
Для каждого грейда было принято решение поднять уровень дохода до рекомендуемого порога. В первом грейде (массовый неквалифицированный персонал) таких сотрудников набралось чуть более 20, во втором (профессиональные рабочие) – чуть более 120, в третьем (так называемая «рабочая элита») – чуть более 100. Таким образом, с одной стороны, не был превышен бюджет, с другой стороны, была устранена социальная несправедливость между рабочими.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФОТ ПОВЫШЕНИЙ ДЛЯ ИТР
Для руководителей и специалистов решение было следующим. Так как на предприятии произошла индексация заработных плат на 5%, они были вычтены из глобальных рекомендаций по повышению, и получилась следующая таблица.
После проведения оценки было выяснено, что сотрудников с оценкой Competent и Performer было примерно поровну, с оценкой High Performer не было совсем (в связи с очень высоким стандартом оценки) и был 1 Under Performer. Таким образом, было принято решение, что сотрудникам с оценкой Competent и Under Performer повышения делать нецелесообразно, на них нет бюджета, соответственно остаются Performer и High Performer, а так как последних нет, то только Performer.
Из них менеджеры отобрали наиболее критичные должности, и таким образом, были выбраны сотрудники для повышения.
ИТОГИ
Желаю всем успешных C&B-проектов,
ваша Оксана Рыбакова
Предыдущие части обзора конференции «HR-Аналитика»: здесь и здесь.
Следите за нашими анонсами и ставьте лайки посту, чтобы Оксана писала дальше!:)
Compa Ratio как инструмент анализа и гармонизации системы должностных окладов (грейдов).
Часто используемый коэф, который позволяет провести анализ распределения зарплат работников внутри грейда.
Compa ratio=Зарплата/ Средняя точка грейда
Нормальное распределение Compa ratio:
v Анализ оплаты труда
Ø По подразделениям
Ø По организации в целом
v Оценка эффективности вновь созданной структуры ЗП
Мониторинг и аудит действующей системы вознаграждения. Аудит мнений: понятие, методология.
Диагностика мотивации — это система аналитических мероприятий, направленных на определение наличия и уровня мотивации субъекта исследования, а также обнаружение отклонений и причин таких отклонений.
Диагностика эффективности программы и ее аудит являются неотъемлемыми частями непрерывного процесса совершенствования.
Внешние признаки («симптомы болезни») системы вознаграждения:
— разница в размере вознаграждения лучших и посредственных работников незначительна
— орг-ция испытывает проблемы с привлечением и удержанием талантливых работников
— работники часто болеют
— становятся частыми нарушение дисциплины
— низкая проивзводит-ть труда и слабая инициативность
— на практике разработанные программы мотивации не реализуются или реализуются формально
— сотрудники оценивают свое вознаграждение как несправедливое и субективное.
Присутствие даже одного признака из перечисленных говорит о том, что орг-ции необходима более глубокая диагностика и «лечение» системы вознаграждения.
1 ур-вь диагностики- Мониторинг внешних признаков («симптомов болезни») системы вознаграждения
Проведение аудита мнений.
Аудит мнений: руководителей организации; работников организации; увольняющихся работников.
Способы аудита мнений: интервью; опросники; фокус-группы.
Проведение аудита мнений: измерить мнения; проанализировать расхождения (отличие реальных рез-тов от того, как их воспринимают сотрудники); определить способы исправления недостатков программы (провести коммуникацию для устранения неправильного понимания; провести повторное обучение руководителей и работников; внести коррективы в программу (если требуется).
Мониторинг и аудит действующей системы вознаграждения. Технический аудит: понятие, методология.
Диагностика мотивации — это система аналитических мероприятий, направленных на определение наличия и уровня мотивации субъекта исследования, а также обнаружение отклонений и причин таких отклонений.
Диагностика эффективности программы и ее аудит являются неотъемлемыми частями непрерывного процесса совершенствования.
Внешние признаки («симптомы болезни») системы вознаграждения:
— разница в размере вознаграждения лучших и посредственных работников незначительна
— орг-ция испытывает проблемы с привлечением и удержанием талантливых работников
— работники часто болеют
— становятся частыми нарушение дисциплины
— низкая проивзводит-ть труда и слабая инициативность
— на практике разработанные программы мотивации не реализуются или реализуются формально
— сотрудники оценивают свое вознаграждение как несправедливое и субективное.
Присутствие даже одного признака из перечисленных говорит о том, что орг-ции необходима более глубокая диагностика и «лечение» системы вознаграждения.
1 ур-нь диагностики- Мониторинг внешних признаков («симптомов болезни») системы вознаграждения
Технологический аудит системы вознаграждения:
1. Измерьте реальные рез-ты и сравните их с запланированными :
2. Выявите участки, где происходят сбои
3. Определите, как вы будете исправлять недостатки
— Проведите повторную коммуникацию/повторное обучение для достижения более глубокого понимания
— Внесите коррективы в программу
— Усовершенствуйте процессы (участники, их роли, какие действия они должны предпринимать)
Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор.
Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот.
Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.).
ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
Что такое внутренняя справедливость в оплате труда
Система грейдинга и внутренняя справедливость в оплате труда — взаимосвязанные термины. В рамках основных этапов построения структуры заработных плат мы всегда проводим внутреннее и внешнее (в случае необходимости) сравнение вознаграждения. Как правило, анализ внутренней справедливости является первым шагом в дизайне (редизайне) системы оплаты труда компании. Этот анализ показывает на согласованность (или несогласованность) системы оплаты труда в компании. Именно анализ внутренней справедливости имеет важное значение при моделировании структуры вознаграждения. При этом компания может принять решение, что принцип внутренней справедливости применяться в компании не будет.
Перед проведением этого анализа, должности должны быть проранжированы по значению или по «весу». Мы перед этим этапом всегда проводим грейдинг должностей (Hay Group или Mercer: об этих системах мы уже писали в наших статьях). В грейд попадают должности, которые имеют примерно одинаковое значение для бизнеса. Основным принципом внутренней справедливости является следующее утверждение: должности более высокого веса или грейда в компании имеют более высокую оплату труда (оклад).
При этом необходимо обращать внимание не только на вознаграждение между грейдами, но и на вознаграждение в рамках одного грейда, так как вышеописанный принцип работает и в рамках грейда.
В качестве ключевых индикаторов для сравнения внутреннего вознаграждения и для сравнения с рынком мы рекомендуем использовать:
Система грейдинга и внутренняя справедливость в оплате труда. График разброса (scatter chart)
Чаще всего по вертикали мы размещаем уровень оплаты должностей, а по горизонтальной линии расположены грейды. Анализ разброса проводится по каждому уровню (грейду) должностей.
Мы считаем, что оклад (оплата труда) внутренне согласована, если разброс значений индивидуальных зарплат находится в заданном диапазоне. Незначительный разброс зарплатных значений в рамках коридора говорит о том, что соблюдается принцип внутренней справедливости.
Как правило считается (на основании международных исследований), что для анализа внутренней справедливости лучше использовать коридор отклонений заработной платы от медианы собственных зарплатных значений каждого грейда +/- 20%. Линия, которая соединяет точки медианы собственных зарплатных значений каждого грейда, является линией политики (или практики) оплаты компании. О размере коридоров (ширина вилки или спред (Spred)) мы уже писали в наших статьях. Чаще всего используют ширину примерно 50%.
При загрузке данных рынка можно увидеть, как относительно рынка выстраивается тренд оплаты труда компании. На таких графиках это хорошо видно.
Система грейдинга и внутренняя справедливость в оплате труда. Индикатор соотношения (compa ration)
Индикатор Compa ration (CR) (иногда его называют сравнительный рейтинг) показывает степень соответствия фактического вознаграждения сотрудника рыночному вознаграждению соответствующей должности или грейда. То есть мы видим соответствие рыночного уровня оплаты труда вознаграждению сотрудника.
Однако, в зависимости от того какие данные используются при расчете этого индикатора, мы можем делать разные выводы. Например, если мы текущую заработную плату поделим на:
Если значение CR выше 100%, то заработная плата сотрудника выше сравниваемого уровня, если ниже 100%, то соответственно ниже сравнимого уровня. После расчетов можно построить таблицы относительных коэффициентов. Они позволяют посмотреть различные корреляции: например, между Hay пунктами и месячным окладом, стажем работы и т. д. Виды корреляций, как правило, компании выбирают сами исходя из собственных потребностей.
Данное исследование показывает, как работает система управления заработными платами и как (или за что) платит компания своим сотрудникам.
При анализе внутренней справедливости индикатор покажет отклонение от линии политики оплаты компании. На основании данного индикатора мы можем судить о недоплате или переплате должности в рамках исследуемого грейда. При этом необходимо проанализировать все отклонения и постараться выяснить причину этих отклонений.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей (офлайн и онлайн), обучению оценке должностей, а также разработке систем оплаты труда. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
Enterprise Compensation Management. Применение анализа compa-ratio
Enterprise Compensation Management. Применение анализа compa-ratio
Sergey Ignatov
Enterprise Compensation Management. Применение анализа compa-ratio.
Вступление
В компоненте SAP Compensation Management возможно применение анализа compa-ratio для вычисления индекса, отражающего отношение зарплат работников вашего предприятия к средней точке зарплатной вилки. Более подробно про то, что такое compa-ratio можно прочитать в специализированной литературе.
The formula commonly used by compensation professionals to assess the competitiveness of an employee’s pay level involves calculating a ‘“compa-ratio’”. Compa-ratio is the short form for Comparative ratio.
SAP предоставляет возможности для хранения информации по вилкам (минимальное значение и максимальное значение), а также среднему значению зарплаты в разрезе грейдов персонала. Основные таблицы для выполнения данных настроек T710A, T510A. Этому посвящен отдельный набор настроек в SPRO
Оперативно просматривать данные по структуре грейдов вам поможет отчет RPLCMP01
Так, ну а что там про compa-ratio?
У вендора есть небольшое справочное описание про предлагаемый к использованию подход при работе с compa-ratio
Если в вашей системе выполнены предпосылки для возможности его работы
Prerequisites
The relevant employees and their salaries must be assigned to a pay grade structure (not pay scale structure).
A valid Basic Pay infotype record (0008) must exist for the relevant employees.
В результате его работы вы должны увидеть что-то похожее изображение, представленное на рисунке ниже
Как выполняется вычисление индекса compa-ratio?
SAP честно предоставляет формулу, по которой можно проверить как работает отчет, и насколько корректно он работает именно у вас
Compa-ratio = (100/employment level) * (Basic salary or annual salary/midpoint)
Переменные, в качестве которых выступают значения:
Whether the system uses the midpoint of the pay grade group or the reference value to calculate the compa-ratio depends on the settings you make in the Implementation Guide (IMG) for Compensation Management under Set System Parameters for the CRCAL switch.
Whether the system uses the base salary or the annual salary to calculate the compa-ratio depends on the settings you make in the Implementation Guide (IMG) for Compensation Management under Set System Parameters for the CRSAL switch.
Whether the system uses the midpoint of the pay grade group or level to calculate the compa-ratio depends on the settings you make in the Implementation Guide (IMG) for Compensation Management under Set System Parameters for the CRVAR switch.
Группа переключателей доступна при выборе следующего узла в SPRO
Там же в SPRO можно найти справочное описание каждого из переключателей 
Если вас не устраивает стандартный механизм вычисления compa-ratio, вы можете воспользоваться BAdI HRCMP00COMPA_RATIO
В качестве фильтра для нового внедрения будет выступать группировка стран (параметр molga). Не упускайте шанс удивить своих пользователей!
Применение в ECM
В серии заметок про настройку компонента SAP ECM
Я рассматривал пример вычисления процента премии работнику, которому была произведена оценка производительности за прошлый год. Так, в момент настройки Guidline Matrix вы можете определить до трех измерений матрицы, на основании которой будет вычисляться процент повышения сотруднику
Дополнительное измерение будет доступно в настройке определения значений в используемой матрице
Так, например, если оценка работника производительности сотрудника за прошлый период равна «Exceeds Expectations», что является высшей оценкой по трех бальной шкале, а индекс compa-ratio больше 1, устанавливать большой процент повышения заработной платы ему не имеет смысла, так как он вполне себе уютненько устроился. Ну а там, конечно, как бизнес-пользователь пожелает.
Sign up for more like this.
Использование Function Import в oData сервисе
Использование Function Import в oData сервисе
Small SAP Talk. VSCode и SAPUI5
Small SAP Talk. VSCode и SAPUI5
ABAP CDS. Коротко о главном (3)
Обзор вариантов добавления ABAP CDS к существующему или новому oData сервису, а также создания нового oData сервиса на основе ABAP CDS
What Is a Compa Ratio & How to Calculate It
Published October 1, 2021
Charlette has over 10 years of experience in accounting and finance and 2 years of partnering with HR leaders on freelance projects. She uses this extensive experience to answer your questions about payroll.
This article is part of a larger series on How to Do Payroll.
Compa ratio, also called compa-ratio, is short for compensation ratio and is a formula (Current salary/market average * 100) used to assess the competitiveness of an employee’s pay. A compa ratio of 100 indicates you’re paying an employee their full market value.
Here’s the formula to keep handy:
Current Salary / Market Average * 100 = Compa Ratio
Let’s look at a real-life example. Say you have an office manager position that you’re calculating the compa ratio on. Your business operates in Jacksonville, Florida, and you’re in the landscaping industry. Your office manager has been with your company for three years and has 17 years of experience. Their main job duties include overseeing all staff, handling payroll, managing business certifications, and acting as in-house HR. Some of these duties go beyond a typical office manager role, so you’ll need to pay close attention to job descriptions when doing your market research (we will cover research a bit more later).
Current Salary ($59,500) / Market Average ($68,700) * 100 = Compa Ratio
If you were to increase your employee’s salary to the median market rate, that would be about a 15% increase (the nationwide average annual increase is around 3%). That’s a substantial raise which would impact your payroll budget. But if you find you’re paying under market value, you may need to consider a sizable raise to keep your valued and experienced office manager.
Market Research
The right compa ratio will vary from business to business, even in the same industry. You may value on-the-job experience more than a competitor, for example, which may mean that you need to pay slightly higher salaries for more experienced employees. This could result in your company’s compa ratio being at or above 100.
To begin calculation of your compa ratio, you need to collect data. There are many places you can look to find market data online. If you simply Google the job title plus “salary” you will probably see a dollar amount in the search results. I recommend not taking that as absolute truth as it will not take into account all of the details necessary to give you an accurate salary.
Specific criteria to consider when researching market data include:
I do recommend using market comparison salary tools to help guide your analysis. These resources compile vast amounts of data and break it down to minute levels of detail, giving you accurate pay information for similar positions. You may find that some roles are not exact matches, so you will need to make some adjustments to your analysis. For example, the same job title in Chicago may command a lower salary in Tulsa, so you will need to review specific jobs in your market to make sure you’re getting an accurate average.
Do not use a single website as your source, but instead use several. This may seem time-consuming, but it will help ensure that you get the most comprehensive data that includes not only the job title but also your specific location and qualifications for the position you are analyzing.
Tip: You don’t want to base your compa ratio on an unrelated industry or on similar job titles without considering the specific job duties. Many times, companies will simply look at job title comparisons without considering that other companies may use job titles very differently.
Pay Bands
A pay band is a range of compensation each job should fit within. Along with the compa ratio, you should also calculate pay bands for each role. This will help you determine how much of an increase you may be able to pay employees who need a bump to stay competitive.
Let’s consider the Jacksonville office manager’s pay band. In general, you can safely assume a 20% swing in either direction of the market rate, making this employee’s pay within their pay band, albeit on the low end at 86.61. That’s a good compa ratio to shoot for, too: 80 to 120 tells you you’re being competitive and not at risk of losing employees over paying salaries well below the market rate.
Is it necessary to know a pay band when discussing compa ratios? Yes, because a pay band gives you the full range of what you should be paying an employee. The compa ratio helps you determine a specific target point and the pay band gives you room to move around that point.
Why Businesses Use Compa Ratio
Regardless of your industry, you need to offer competitive salaries to attract high performing employees. Whether you pay your employees a salary or an hourly rate, competitive pay helps to set your business apart from other companies.
Knowing your company’s compa ratio will help you:
While employees tend to overestimate what they think they should be paid, they do have a general idea of the market value for their role. So should you.
What to Do With a Compa Ratio
As with most pay-related business decisions, salary should not be considered in a vacuum, but rather as a part of your company’s entire compensation package. So if you have found an employee has a compa ratio of 86.61, as we did above, what do you do with that information?
You could do nothing, which is not recommended. The longer an employee stays on the low end of their pay band or drops below a compa ratio of 80, the more likely they are to leave for a higher salary.
I recommend looking at the data from a holistic perspective. This means looking at the compa ratio analysis but also looking at your company’s entire compensation package. Do you offer benefits above the industry average? Do you provide more paid time off (PTO) than competitors? Do you pay 100% of an employee’s healthcare premiums? All of these can contribute to the attractiveness of your company’s compensation package, which can offset a compa ratio under 100.
Above all, conducting a comprehensive compa ratio analysis gives you information you didn’t previously know. Making your company competitive and retaining top talent can be achieved with this information.
Bottom Line
There are many sources of information that can help you calculate compa ratio. Pay close attention to job duties and not just job titles, as those vary from company to company and industry to industry. Once you’ve determined the compa ratio for each position at your company, you can use the data to make strategic business decisions which may ultimately help you retain your top performers.
You May Also Like …
About the Author
Charlette Beasley
Charlette Beasley is a writer and editor at Fit Small Business focusing on payroll. With more than a decade of accounting and finance experience, Charlette has worked side-by-side with HR and accounting leaders to establish and help implement payroll best practices, controls, and systems. Her experience ranges among small, mid-sized, and large businesses in industries like banking and marketing to manufacturing and nonprofit.
