что делает трансформация bookworm
Пять правил успешной цифровой трансформации
В России пандемия мало что изменила. Цифровая трансформация в крупных компаниях стагнирует из-за масштабов, но и индекс цифровизации среднего бизнеса в первом полугодии остался на прежнем уровне — 50 пунктов из 100. Высокую степень «оцифровки» имеет лишь каждая пятая средняя компании Москвы и регионов — потенциально только они готовы к преобразованию. Остальным предстоит еще более тернистый путь, который тем не менее неизбежен. Как пройти его с наименьшими потерями?
Успешная трансформация проходит в боевых условиях, а не на учениях
Стратегия. В турбулентные времена, которые сильно меняют (и еще изменят) общий бизнес-ландшафт на долгие годы вперед, компаниям в рамках внутренних стратегических сессий стоит использовать «Форсайт» (от англ. Foresight — предвидение или просто взгляд в будущее). Это метод коммуникации, который позволяет спроектировать и зафиксировать видение будущего, описать основные возможные события, которые будут влиять на отрасль, регион или организацию, а также договориться о стратегических действиях в контексте «новой нормальности». Все это создаст прочный фундамент, который качественно расширяет видение стратегических возможностей и позволяет, например, оценить необходимость в кардинальной цифровой трансформации. Если революция не нужна прямо сейчас, то как минимум это поможет продумать и разработать план по внедрению инновационных продуктов, новых сервисных решений и поддерживающих технологий, которые будут отвечать меняющемуся ландшафту.
Метод форсайта используется уже более 30 лет по всему миру, но в российских компаниях это пока нечастая практика. Тем не менее Россия добилась некоторых успехов в разработке собственных методик форсайта как инструмента прогнозирования, это, например, система iFORA (Intelligent Foresight Analytics), которая признана на международном уровне одной из лучших.
В первое время, если компания не имеет подобного опыта, можно пригласить внешнего консультанта — «фасилитатора», основная задача которого — организовать процесс и помочь коммуникациям.
Тактика. Каждой компании нужен бенчмаркинг (эталонное оценивание) по рынку и конкурентам, которые являются очевидными лидерами в потенциально интересных для нее направлениях. Оценка действий конкурентов в режиме реального времени поможет быстрее сориентироваться и выработать собственный ответ на события. Во времена выживания лучше отходить от глобальных целей, зафиксированных в долгосрочной стратегии, и вводить «военное положение» с особенно важными «боевыми» или тактическими миссиями и задачами. В шоковых ситуациях, подобных нынешней, нужны быстрые решения и смена привычных бизнес-моделей.
Например, после того как в марте продажи модных товаров в мире упали на 70% и индустрия оказалась в огромном стрессе, Zalando — крупный европейский ретейлер модной одежды — создал программу помощи брендам в освоении цифрового пространства и адаптации к новым рыночным условиям. Летом к платформе присоединились 180 торговых компаний. Количество клиентов за второй квартал выросло на 20% и достигло 34 млн человек. Airbnb тоже быстро сориентировался в ситуации и сумел мобилизоваться, несмотря на падение выручки из-за ограничений на путешествия. Компания начала сотрудничать со многими международными благотворительными и общественными организациями и запустила сервис быстрого поиска ночлега для медицинских работников, которым нужно размещение недалеко от пациентов. Кроме того, Airbnb перешел на цифровые услуги, создав новую опцию «Онлайн-впечатления» — площадку интерактивных встреч, уроков и мастер-классов.
Двигайтесь от меньшего к большему
Технологии. Когда ситуация развивается непредсказуемо, сотрудники и подразделения должны быстро и при необходимости независимо находить новые способы достижения цели. Часто наиболее эффективным решением становятся технологии. Здесь хорошо работает правило «начинай с малого», то есть с одного бизнес-процесса, подразделения, продукта или сервиса, а затем, при наличии быстрых результатов, можно переходить к следующему этапу. Так поступил производитель автомобилей Audi, который решил трансформировать традиционные шоурумы в виртуальные. В результате, продажи в лондонском центре Audi увеличились на 60%, а издержки сократились за счет уменьшения количества физических образцов, которые не всегда соответствовали пожеланиям клиентов.
Формирование отдельного дивизиона. Некоторым консервативным компаниям необходимо много времени на утверждение изменений. Поэтому для больших цифровых преобразований нужно создать отдельную структуру с полномочиями на принятие быстрых решений и проведение экспериментов. Это подразделение станет мозговым центром изменений: стратегическим, аналитическим и проектным офисом. Ни в коем случае нельзя возлагать всю ответственность на IT-департаменты.
«Северсталь», например, создала не одну, а сразу несколько внешних компаний, включая офис трансформации, «Северсталь-инфоком» и «Северсталь диджитал». Они занимаются решением одной и той же задачи: внедряют инновации и развивают автоматизацию. Небольшой компании, конечно, хватит и одного подразделения.
Контроль расходов. Трансформация — это всегда дорого, особенно если речь идет о ключевых процессах. Расходы на нее практически невозможно спрогнозировать. Можно лишь ориентироваться на приблизительные суммы: допустим, чтобы построить новый цифровой банк, нужно примерно 10–15 миллионов долларов инвестиций.
Однако во многих других случаях четкое определение периметра изменений и принцип «начинай с малого» позволяет держать бюджет под контролем. При этом не стоит забывать, что модернизация компании — это то, что позволит увеличить эффективность труда и тем самым сократить расходы в будущем. Об этом свидетельствует реальная практика. Газпромбанку, благодаря трансформации цифровых каналов, удалось увеличить активную базу пользователей мобильного банка в пять раз — до 1,2 млн человек, хотя изначально компания рассчитывала только на 500 тысяч. Еще один неожиданный эффект — растущие возможности по удаленной обработке заявок на кредиты. В сентябре банк рассматривал уже 12 тысяч таких обращений ежедневно, тогда как самые смелые прогнозы ограничивались четырехзначным числом.
Эти примеры еще раз доказывают, что нельзя экономить на IT-отделе — наоборот, его нужно расширять. Сегодня все продукты/сервисы и внутренние процессы в компаниях требуют технологических решений. На IT-аутсорс можно отдавать незначительные работы, которые не влияют на основные процессы, и интеграционные работы с проверенными командами.
Фото: Pressfoto/Freepik
Трансформация требует нового корпоративного контекста
Культура перемен. Боязнь нового — огромный стоп-фактор любых перемен. Исследование The Economist Intelligence Unit говорит о том, что почти треть компаний столкнулись с бойкотированием цифровых изменений со стороны сотрудников. Поэтому необходимо работать над созданием внутрикорпоративной культуры, которая благоволит экспериментам и признает ошибки. Многие западные инновационные компании сделали культуру признания ошибок главным лейтмотивом бизнеса, своей силой. К ним относится, в частности, логистический сервис Twill, который прямо заявляет, что неудачи — двигатель их развития. В России бизнес менее охотно говорит об ошибках. Исключение составляют предприниматели новой волны — стартаперы.
Правила ведения боя. Здесь речь идет о ценностях, которые определяют, какие действия разрешены или, наоборот, недопустимы при различных обстоятельствах. Они также показывают, какие проблемы можно игнорировать, что, вероятно, даже более полезно. Правила снижают отвлекающие факторы, позволяют отряду сосредоточиться на своих приоритетах и, таким образом, увеличивают шансы на успех. Все, что требуется от руководителей, — это донести правила и конечную задачу до всех членов команды, чтобы каждый понимал свою роль в трансформации. К примеру, российская компания в сфере автоматизации маркетинга Mindbox придерживается правила: «Любой сотрудник может принять любое решение при условии, что он уведомил всех, кого оно касается». Самоуправление, свобода и принцип пользы — главные ценности компании, которая сознательно отказалась от многих стандартных корпоративных правил, вроде согласования своих действий с вышестоящим начальством.
Успешную трансформацию проходят только те компании, которые воспринимают цифровые преобразования как сражение, где нет места сентиментальности. Многим придется сразу решить для себя: готовы ли они к такому миру (пускай и на время). Если нет, ни о каких изменениях не может быть и речи, все погрязнет в офисной рутине.
Фото: Mindandi/Freepik
Стремитесь к синхронизации KPI внутри организации
Система KPI — это компас, который указывает, где мы находимся по отношению к тому, где должны находится. Идеальной системы показателей я не встречал, зато не раз наблюдал типичные ошибки:
Образовательная платформа для школьников «Учи.ру» за счет выбора правильных метрик для каждой отдельной продуктовой команды за полтора года добилась роста средней выручки на одного пользователя в три раза.
Позаботьтесь о безопасности
Переход в цифру подвергает компанию новым рискам. Специалисты по информационной безопасности (ИБ) часто шутят, что для полной защиты нужно отключить интернет. Учитывая, что это условие за гранью реальности, логичным решением проблемы становится популяризация в компании правил ИБ. Не стоит при этом идти по пути запретов и жестко ограничивать сотрудников — так вы убьете весь креатив и драйв, который нужен для роста бизнеса в новых реалиях.
Специалист по ИБ должен стать такой же неотъемлемой частью команды, как и продуктовый менеджер. Если вам сложно это даже представить, то думать о модернизации пока не стоит. Я не раз общался с директорами, которые верят, что облачные решения гораздо менее надежны, чем старые добрые методы ведения бизнеса.
Часто трансформация — это грандиозный показательный процесс, где наградой в конце пути служит красивая «морковка», а замысел невероятен по своей величине. Его «приземление» на корпоративные реалии в большинстве случаев попросту невозможно. Нужно с самого начала разбить большой и сложный проект на составные части и при необходимости обратиться к внешним консультантам. В больших корпорациях нередко возникает типичная ситуация, когда на уровне конкретного сотрудника грандиозные идеи руководства кажутся просто издевательством и показухой, за которой потом ничего не следует. В трансформации очень важны наглядные результаты, которые можно измерить, и «группа быстрого реагирования» с полномочиями принятия решений.
Больше текстов о политике и обществе — в нашем телеграм-канале «Проект «Сноб» — Общество». Присоединяйтесь
Что такое цифровая трансформация?
Цифровая трансформация – что именно она трансформирует?
Цифровая трансформация – это только про бизнес?
Цифровая трансформация касается любой сферы. Например, активная цифровизация происходит в здравоохранении. «Облачные» решения для хранения Big Data (результаты анализов, снимки), телемедицина, приборы удаленного мониторинга состояния пациентов и мобильные приложения по поиску врача меняют подход к лечению.
Цифровая трансформация происходит и в образовании. Сейчас почти в каждой современной школе висят интерактивные доски, у школьников есть электронные дневники, а учителя активно пользуются соцсетями, чтобы оставаться с учениками на связи и консультировать по домашней работе. Правда, цифровая трансформация образования не исчерпывается заменой тетради компьютером. Технологии позволяют применять методы, которые не могут быть реализованы при обычном контактном обучении. Например, ученики должны создавать аудио- и видео-контент, делать совместные проекты. То есть IT начинает выступать в качестве важного инструмента мышления.
Цифровая трансформация происходит также в сельском хозяйстве, строительстве, госуправлении и многих других сферах.
Зачем нужна цифровая трансформация, если дела компании идут хорошо?
С каждым днем спрос на цифровые технологии для бизнеса на рынке растет. Сейчас клиенты ожидают, что любое их желание — даже необычное — будет выполнено максимально быстро и точно. Именно прорывные технологии помогают решить эти задачи. Предприятия, которые не смогут адаптироваться к требованиям цифрового потребителя, скорее всего, обанкротятся и перестанут существовать. Их уничтожат новые высокотехнологичные компании, потому что потребители получат доступ к более продвинутым сервисам.
Часто компании тратят огромные средства на поддержание устаревших технологий, которые уже давно не приносят большой прибыли и не соответствуют требованиям цифрового рынка. Сохранять устаревшие технологии в рабочем состоянии — слишком дорого, модернизировать — еще дороже. К тому же для их обслуживания требуется не один человек. Намного легче потратиться на новейшие технологии и расширять пул клиентов, чем медленно разоряться, пытаясь поддерживать нерентабельный бизнес.
Обязательно строить цифровой бизнес с нуля?
Цифровой бизнес можно построить с нуля, а можно изменить уже существующий. Например, «Тинькофф» — пример цифрового бизнеса, построенного с нуля, а вот Сбербанк трансформировали, чтобы он смог конкурировать на рынке банковских услуг.
С одной стороны, запуск цифрового бизнеса с нуля требует наличия технологических компетенций и предполагает определенную долю риска: готовых решений зачастую нет, и сложно делать прогнозы. С другой — цифровая трансформация существующего предприятия иногда требует полного уничтожения имеющейся бизнес-модели. Так что предприниматель должен сам оценить масштаб потенциальных рисков.
Какими компетенциями должен обладать менеджер?
Набор навыков и умений менеджера по инновациям или менеджера по управлению изменениями должен включать в себя как hard skills, так и soft skills. Создание новых бизнес-моделей, умение работать с новейшими технологиями (искусственный интеллект, робототехника, AR и VR, блокчейн, интернет вещей), анализ данных, владение продвинутыми методами управления проектами (6 Sigma, DevOps, Scrum, Kanban, Lean, PRINCE2) относятся к «твердым» навыкам, то есть профессиональным компетенциям, которые легко проверить, например, с помощью тестирования.
Soft skills нужны для эффективного взаимодействия с командой, партнерами и клиентами. Часто их называют личными качествами. Это коммуникационные навыки, эмоциональный интеллект, дизайн-мышление (то есть ориентация на пользователя при разработке товара), адаптивность.
Как обычно проводят цифровизацию бизнес-процессов?
Цифровая трансформация должна начинаться с верхнего уровня: за разработку цифровой стратегии отвечает не только директор по технологиям, но и руководитель компании. Если же у руководителя нет навыков работы с цифровыми технологиями, необходимо нанять нового — и желательно из более «цифровизованной» отрасли. В команде должно быть не менее пяти технических экспертов высокого уровня, а еще experience-дизайнер — специалист по дизайну клиентского опыта.
Только после того, как команда сформирована, можно думать о разработке продукта. Обеспечен ли бизнес необходимой инфраструктурой — то есть набором технологий, которые помогут в дальнейшем в его развитии? Чтобы ответ был утвердительным, бизнесу нужны профессионалы в области безопасности, облачных технологий, промышленных коммуникаций и аналитики.
А дальше нужно повышать уровень технологического IQ остальных сотрудников, адаптировать их к нововведениям, новому стилю управления и работы, вовлекать их в процесс перехода на новый этап развития.
Почему цифровая трансформация может провалиться?
Как узнать больше о цифровой трансформации?
Много материалов, посвященных цифровой трансформации публикует РБК.Pro. Например, статья EY о том, как цифровизация может раскрыть потенциал сотрудников, или исследование Bain & Company о лидерах цифровой трансформации.
Также рекомендуем прочитать следующие книги:
«Как работает Google», Эрик Шмидт
«Разумный инвестор», Бенджамин Грэм
«Scrum. Революционный метод управления проектами», Джефф Сазерленд
«Руководство по DevOps», Джин Ким, Патрик Дебуа,
«Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результатов», Стивен Деннинг
Вас тоже задолбала цифровая трансформация?
Если я вижу в заголовке статьи на Хабре, названии доклада на конференции или в статье в СМИ слова «цифровая трансформация», я всегда знаю — будет пресно, скучно и много лжи. Из этого словосочетания делают волшебную палочку: цифровая трансформация как способ освоения бюджетов, цифровая трансформация как повод уволить сотрудников, цифровая трансформация как повод объяснить провалы сервиса, цифровая трансформация как способ поднять репутацию на модном тренде. При этом для многих за этими словами скрывается что угодно, кроме первоначального, идейного смысла. На фоне этого проваливаются более 70% проектов трансформации по всему миру. И так будет, пока в эти два красивых слова будут вкладывать всё что угодно, кроме принятия цифровых технологий внутри всех процессов управления. И это касается и гигантов рынка, и самых небольших компаний. Так почему мы все трансформируемся, трансформируемся, да так и не вытрансформируемся?
«Коммунизм — это есть советская власть плюс электрификация всей страны». В советские времена эта фраза В.И.Ленина практически стала мемом. И что бы нам её вспомнить в 2021 году, но именно она крутится в голове, когда со всех высоких трибун раздаются голоса о цифровой трансформации. Кажется, что это какая-то суперэффективная кнопка, которая резко изменит жизнь государства и крупного бизнеса. А среднего? А малого? В них что, цифровая трансформация невозможна? В общем, цифровая трансформация всей страны звучит из каждого угла, но реализация хромает.
Так что это за магический процесс? Если определять канонически, то цифровая трансформация — это трансформация системы управления путём пересмотра стратегии, моделей, операций, продуктов, маркетингового подхода и целей за счёт внедрения, развития и принятия цифровых технологий. Она призвана ускорить продажи и рост бизнеса.
— Вы все поддерживаете решение о том, что наш наивысший приоритет — цифровая трансформация? — Конечно. — Абсолютно. — На все сто. — Итак, что конкретно мы понимаем под цифровой трансформацией? — Простите, у меня прям щас начинается другое совещание. (Яркая иллюстрация трудностей определения термина).
Определение скучное, поэтому представим его понятно и чётко:
цифровая трансформация — это когда меняешь в компании процессы, продукты, стратегии, мозги сотрудников, внедряешь и используешь передовые цифровые технологии (не одно только программное обеспечение!!), а потом у тебя растёт выручка и падают издержки.
Ну кто так не хочет? На самом деле, почти никто: согласно исследованию Boston Consulting Group, 70% инициатив по цифровой трансформации не достигают поставленных целей. Это огромная цифра даже для мира программного обеспечения, где порог «непринятия» проекта традиционно высокий.
При этом почти все российские корпорации стремятся попасть в первый эшелон трансформации и успеть развернуться внутри неё по полной, чтобы не потерять рынки, инвесторов, сотрудников и прибыль. Первые попытки полной цифровизации пришли в российский бизнес ещё на границе 2000-х, потом это были преобразования и привыкание к цифре и вот пришла пора стать какими-то совершенно новыми. А какими? Вот здесь начинается самое интересное.
Почему цифровая трансформация — это скорее смешно, чем успешно?
Недостаток финансирования — крупнейшая проблема цифровой трансформации большинства компаний. Можно купить кучу оборудования, софта, гаджетов, датчиков, да хоть свой ЦОД построить, но если в какой-то момент финансирование остановится или руководство посчитает нецелесообразными, например, интеграцию и обучение, проект может легко провалиться. Ну а если говорить о малом и среднем бизнесе, то они вообще выбирают экономить именно на автоматизации и цифровизации, особенно в кризис — конечно, это чревато ещё большим отставанием внутри отрасли, но они предпочитают не проверять вероятность успеха в принципе 🙂
Узколобость и упрямство высшего руководства — разрушительный и непреодолимый фактор, затрудняющий процессы цифровизации. Часть руководителей мыслят линейно в плоскости: «действие должно порождать деньги, остальное — нафиг» и для них неприемлемы инвестиции во что-то, что даст отложенный эффект через год, а то и дольше. А может, даст лишь косвенный эффект: например, покупатель восхитится навороченной и технологичной переговоркой и автоматизированной системой контроля обновлений, но купит спустя два года, когда его не впечатлят четыре стула вокруг стола у конкурентов. Прямой связи между событиями нет? Нет. Значит, идите к чёрту со своими CRM-ками, дожимами, пиаром, маркетингом и организацией офисного пространства — молодец здесь только менеджер Вася, который взял трубку и выставил счёт. Ему и процент с продаж, а вы идите, неучи, просиживайте офисные кресла. И да, IVR, RPA, ВАТС, — всё это фигня, ведь может ответить Вася, он же и счёт наковыряет в этом, как его, Экселе. Могу поспорить, вы таких встречали.
Руководителю часто тяжело принять мысль, что он должен что-то сделать за деньги и это что-то не позволит ему сократить сотрудников или привести на 50% клиентов больше. Он считает деньги и полагает, что дела и так идут нормально, зачем рисковать. К сожалению, такая категория управленцев не понимает, что без цифры и автоматизации любая компания идёт назад по трём простым и понятным причинам: неэффективные сотрудники, разрозненные и неинформативные данные, отвратительный сервис. Эти три всадника бизнес-апокалипсиса загнули не одну компанию — особенно в кризис. Упрямое бездействие всегда выглядит пугающе.
Непринятие изменений персоналом — ещё одна сложность на пути всего цифрового, электронного и автоматизированного в компаниях. У каждого сотрудника, который бойкотирует инновации и развитие технологической инфраструктуры в компании, есть свои мотивы: страх за своё место, страх контроля, сложности в обращении с техникой, низкий уровень компьютерной грамотности, серые схемы и проч. У этого явления есть ещё одна неприятная особенность: бойкотировать обычно могут только сотрудники «с весом» в компании, которые осознают значимость своих действий. А это значит, что они скорее всего поведут за собой ближайших сотрудников и подчинённых и процесс выйдет из-под контроля. Технологии в таких условиях просто неэффективны, необходимо сначала работать с персоналом, готовить почву для изменений и только потом ступенчато входить в цифровую реальность (но в данном случае это только звучит просто, на самом деле история небыстрая и болезненная).
Лоскутная цифра в компании — распространённая проблема. Компании могут полностью прокачать цифровой облик разработки, инфраструктуры, продаж и при этом по старинке исследовать потребителей, вести логистику, работать с персоналом. Безусловно, лоскутная цифровизация и автоматизация — уже огромный шаг на пути к изменениям и росту эффективности, но до цифровой трансформации здесь далеко, она должна быть непрерывной. Собственно говоря, такую историю мы все с вами можем наблюдать при работе с ЖКХ или органами власти: можно подать документы через Госуслуги, обслужиться в великолепном МФЦ, а потом попасть к паспортистке, которая будет вашу домовую книгу искать в пыльных ящиках с перепутанными указателями. Подумайте в этот момент, что ваш клиент может получить те же впечатления: вроде и робот встретил, и на менеджера правильного перевели, и перезванивают в срок (спасибо CRM), а потом при отгрузке накладную и счет-фактуру ручкой выписывают, переписывая цифры штрих-кодов (вот для таких случаев мы и делали свою CRM сразу со складом, логистикой, красивой первичкой и т.д.).
Коррумпированность лиц, принимающих решения — проблема, о которой выразительно молчат. Автоматизация и цифровизация бизнеса предполагает довольно большие суммы сделок даже в малом бизнесе, в среднем и крупном счета могут начинаться от нескольких миллионов. За такой кусок бюджета компании грех не побороться — и выиграть конкурентную борьбу может не тот, кто лучше решит задачи и выполнит всю работу, а тот, кто красиво поделится с тем, кто принимает окончательное решение о выборе конкретных технологий. То есть компания получит не решение проблем и не реализацию требований, а просто технологию, которую нужно будет на проблемы и требования натягивать. Но, как правило, коррумпированный проект рано или поздно проваливается, — и не в последнюю очередь из-за халатного отношения сторон к процессу (всё определяет жажда наживы).
Формальность подходов: если всё делать для галочки, интеграции и обучение проводить на бумаге, не делать тонкие настройки компании после цифровизации, результаты тоже будут только на бумаге. При всей своей бездушности цифра не терпит безразличного подхода: каждый сотрудник должен быть активным участником проекта, руководитель — включённым и заинтересованным.
Дефицит качественного, подходящего под задачи программного обеспечения — больной вопрос, особенно в России. Да, это говорим мы, разработчики CRM-систем и программ для бизнеса. И здесь парадокс: ведущие российские CRM-системы выглядят достойно среди зарубежных аналогов, но стоит сунуться в крупное управление проектами, бизнес-аналитику, BI, BPM, сразу становится понятно, что импортозамещать особо-то и нечем. Разработать хорошую CRM, хорошую систему аналитики и т.д. — дело не одного года, которое к тому же требует особый тип разработчиков, знакомых с коммерческими процессами и т.д. Так что для ряда типов ПО пока особо рассчитывать не на что. О других элементах цифровой трансформации и говорить не нужно: зависимость от импорта достаточно велика.
Неграмотное внедрение — самая обидная проблема: ты выбрал подходящие элементы автоматизации и цифровизации, сотрудники готовы, время на адаптацию и обучение выделено, бизнес-процессы отрефакторены, но… сотрудники вендоров или интегратора всё проваливают. Такое случается, если они нацелены на продажу и не особо разбираются в технических моментах. Поэтому очень важно уточнить квалификацию экспертов и особенности подрядчиков до оплаты первого счёта.
Кто инициировал цифровую трансформацию в вашей компании? А) генеральный директор В) технический директор С) COVID-19
Традиционно эти причины неуспеха по одной не ходят и как правило сочетаются и дают неплохую синергию для того, чтобы отбросить компанию на несколько лет назад. Кроме того, первые же неудачи в проектах цифровизации и автоматизации оставляют устойчивый иммунитет — и компания в том же руководящем и менеджерском составе редко решает начать всё сначала. (Кстати, зря — даже в малом и среднем бизнесе всегда можно найти путь изменить своё отношение к ПО. Например, мы не раз переводили небольшие компании с других CRM на RegionSoft CRM и всегда это было позитивное изменение, выгодное прежде всего для компании: сохраняются данные, практически не меняются процессы, сотрудники пробуют новое ПО, сравнивают его с предыдущим и успешно начинают использовать, потому что для них разница и преимущества очевидны).
Это не цифровая трансформация!
Запомните! НЕ цифровая трансформация это…
. внедрить одну систему (CRM, ERP, PM, BPM…). Это отличный способ прокачать оперативную работу в компании и автоматизацию труда сразу нескольких подразделений, но это не цифровая трансформация, поскольку не происходит глубинных изменений всех процессов, продуктов и парадигм управления.
… купить сервер в офис, особенно если вы не понимаете, зачем вы его купили. Железо само по себе в принципе не способно менять подходы к управлению, это скорее элемент развития именно ИТ-инфраструктуры и в некоторых случаях хороший инструмент информационной безопасности.
… завести системного администратора. Свой системный администратор — это грамотное решение с точки зрения экономии, безопасности и организации труда в компании. Но он сам по себе не закрывает ни одного вопроса, связанного с автоматизацией, цифрой и тем более с цифровой трансформацией. Более того, даже при наличии гипотетического бесконечного бюджета один сисадмин и даже ИТ-департамент с задачами не справится, поскольку трансформируются все процессы, а значит, изменения коснутся каждого сотрудника.
… завести штатного программиста. Та же история, что и с сисадмином, с той разницей, что программист скорее всего не будет заниматься даже ИТ-инфраструктурой.
… настроить и использовать крутой портал — рабочий или корпоративный. Опять же, отдельное программное обеспечение, даже если оно охватывает всех сотрудников, не имеет ничего общего с цифровой эволюцией процессов.
… иметь в штате CIO, CTO. А кто вам сказал, что назначение очередного директора по… что-то меняет? Нет, и здесь работает правило: один в поле не воин.
… использовать голосовых и физических роботов. Если ваших посетителей встречает робот, а на звонках и почте работают цифровые боты, это значит лишь то что а) у вас много денег; б) вы недооцениваете значимость человека внутри цифровизации; в) вам просто нужен такой маркетинг.
… отслеживать цифровой профиль сотрудников. Это вообще шаг назад, если не знаете, почему, читайте здесь.
Думаю, дальше перечислять не надо, вы поняли принцип. Иметь всё перечисленное выше — круто и однозначно результативно. Но не называйте это цифровой трансформацией. Она будет тогда, когда руководитель, сотрудники, клиенты, партнёры почувствуют качественные позитивные изменения и будет интегральный результат во всей компании в целом. А собственно, вам и не нужно к ней стремиться — автоматизируйтесь и цифровизируйте в нужном вам векторе, исходите из потребностей и требований вашего бизнеса. Если вас утешит, я не встречал ни одного проекта завершённой цифровой трансформации, даже у гигантов и монополистов. Хотя эксперты и консультанты по цифровой трансформации, конечно, со мной поспорят.
Задайте себе три вопроса
Если вам вдруг пришлось встроиться в цифровую трансформацию, задайте себе и своим коллегам три главных вопроса.
Почему мы решили делать цифровую трансформацию?
Что у вас в компании мотивирует изменять ситуацию: резкое изменение профиля клиентов, необходимость менять продукты и стратегию продвижения, нужны постепенные улучшения или радикальное изменение всего управления и т.д.? Любые новшества — это стресс для коллектива и для системы управления в компании, и не нужно их внедрять только ради того, чтобы озвучить это в пресс-релизах. Чувствуете, что процессы встали и тормозят, обучайте сотрудников, внедряйте CRM-cистему, налаживайте RPA, но не ныряйте с головой в сложные интеграционные проекты — есть риск утонуть, не доплыв до окупаемости. Начинайте с базовой автоматизации и развивайте её.
Как мы будем двигаться, что делать?
Поставьте цели и определите, как и с помощью каких инструментов и действий вы будете их достигать. Следуйте этому плану и не слушайте каких-то там привлечённых консультантов: вы в любом случае знаете, что нужно вашему бизнесу и знаете это в самых тонких нюансах. Пусть это будут медленные шаги, но они будут на нужном вам пути.
Кто нам поможет?
Пока бизнес-процессы переходят на цифру, главную роль продолжают играть люди. Процесс цифровой трансформации (равно как автоматизации и цифровизации) требует огромных человеческих ресурсов и слаженной работы команды, в которой к тому же появляются новые временные участники.
А если вы сноб и считаете, что у вас всё прекрасно и ваша компания точно та, которая скоро напишет на Хабр статью: «Как мы провели успешную цифровую трансформацию», то ниже чек-лист на 7 пунктов — проверьте, всё ли так хорошо, как кажется.
7 слагаемых настоящей цифровой трансформации
Есть комплексная стратегия с определёнными целями трансформации. Вы точно понимаете, чего хотите и какие шаги приведут к каждой из целей.
Есть процессы, которые можно «перекладывать» на цифру и которые уже не нужно рефакторить. Процессы отточены, проверены, прозрачны и готовы к автоматизации или уже частично автоматизированы (например, в BPM-системе или в CRM-системе).
Руководство выделило самых сильных сотрудников для реализации проекта. Только заинтересованные и опытные сотрудники могут двигать проект вперёд. При этом реализация цифровой трансформации невозможна в перекурах между основными рабочими задачами, у компании должен быть ресурс освободить сотрудников от рабочих вопросов на какое-то время.
Руководитель (или топ-менеджеры) искренне заинтересованы в изменениях. Они вовлечённо участвуют во всех этапах проекта и трудятся наравне с подчинёнными, в зоне их отвественности находятся вопросы глобального планирования, прогнозирования и аналитики.
Управление в компании стало гибким и сотрудники это ощущают. Не обязательно внедрять Agile и вбухивать в это ресурсы, важно, чтобы компания была готова к изменениям, несущим результат.
Есть комплексный «дашборд» итогов трансформации, чёткие критерии оценки и системы мониторинга прохождения всех процессов. Это огромная и сложная задача: нужно выработать чёткие и грамотные KPI проекта, системы оценки результатов для каждого этапа, выстроить мониторинг для будущих результатов. Причём это нужно сделать так, чтобы коэффициенты и оценки не были самоцелью, а генерировались почти что в фоновом режиме и на основе единого надёжного источника данных.
Все решения масштабируемы, есть возможности интеграции нескольких или всех решений внутри ИТ-инфраструктуры.
А вообще цифровая трансформация, ещё не успев встать на более или менее ровные рельсы и обрести стандарты, стала в айтишной среде мемом, обозначающим косность, неповоротливость и бюрократизм. А ведь классной штукой задумывалась! Но пока мы варимся в этой теме, появилось более общее и лично мне симпатичное понятие — бионические команды. Это команды, которые работают на основе диалога, сотрудничества человека и технологий (тех, которые оправданы в компании для решения задач бизнеса).
Мы (я, моя команда, вы, ваша команда, все) привыкли работать с процессами и делать всё, чтобы процессы становились эффективными и прозрачными. Казалось, эта музыка будет играть вечно и нет ничего лучше процессного подхода. Но нет — уже сейчас нужно формировать в командах культуру инноваций и эксперимента, приучать сотрудников к гибкому переключению на новые инструменты работы и работе на результат (а не действие), потому что завтра и послезавтра это нам всем очень пригодится — не за горами времена, когда компания без автоматизации, цифровизации и бионической команды будет выглядеть как привокзальный ларёк из 1998-го. И вряд ли клиенты к этой экзотике потянутся.