Три составляющие успешного наставничества
Преимущества наставничества бесчисленны. Исследования показывают, что хорошее наставничество может привести к большему успеху в карьере, включая продвижение по службе, повышение и расширение возможностей. Организации, в которых есть подобные программы по обучению молодых кадров, вознаграждаются более высоким уровнем вовлеченности сотрудников, обмена знаниями. Любопытно, что 71% крупнейших мировых корпораций с самой большой выручкой предлагает работникам программы наставничества.
Залог успеха
Залог успеха невозможен без трех составляющих:
Рассмотрим каждый из этих аспектов, чтобы понять концепцию наставничества.
Кто такой хороший наставник?
Хороший наставник должен быть не просто успешным человеком. Хороший наставник должен обладать характером и желанием помогать развиваться другим людям. Это требует готовности размышлять и делиться собственным опытом, в том числе и негативным. Великие наставники должны уметь и говорить, и подтверждать свои слова действиями.
Качества, которые нужно искать в наставнике:
Кто такой хороший подопечный?
Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.
Хороший подопечный должен:
Особенности взаимоотношений наставника и подопечного
Взаимоотношения между наставником и подопечным должны строиться на доверии и уважении. Успешное сотрудничество возможно только при активном участии обеих сторон. Если кто-то не будет выполнять своих обязательств, работа не принесет никаких результатов.
Для того чтобы совместный труд был эффективным и продуктивным, рекомендуется придерживаться простых правил.
Создайте альянс
Уделите время обсуждению концепции сотрудничества. Обе стороны должны иметь общее понимание процесса взаимоотношений. Это подразумевает обсуждение таких вещей, как:
Узнайте друг друга лучше
Взаимоотношения наставника и подопечного похожи на любые другие отношения — для их развития необходимо время. Как только люди узнают друг друга поближе – им будет легче общаться, достичь взаимопонимания, оптимизировать рабочий процесс. Не поддавайтесь искушению окунуться с головой в решение карьерных проблем и консультирование. Постарайтесь установить доверительные отношения, чтобы достичь лучших результатов.
Делитесь впечатлениями
Каждые несколько встреч одна (или обе) из сторон должна спрашивать: “Как у вас обстоят дела? Что было полезным, а что нет? Что я могу сделать по-другому, чтобы этот опыт был более полезным?” Как бы неловко это ни было, инициирование подобных разговоров будет полезно для вас обоих.
Онбординг наставников или быстрое погружение в наставничество
«Ты будешь наставником! Новый сотрудник выходит завтра» — именно так начинается история про то, как я стала наставником. У новенького наставника рождается масса вопросов: Смогу ли я? С чего начать? Как преподнести информацию и ничего не забыть?
При этом я в Екатеринбурге, а новый сотрудник в Москве. Страх, испуг и непонимание.
В Альфе мы решили бороться с такой ситуацией и придумали онбординг для новых наставников. В итоге мы получили подготовленного наставника и довольного испытательным сроком нового сотрудника. Но не будем забегать вперед, а начнем сначала.
Что мы сделали
Придумали формат общения руководителя и наставника.
Подготовили памятку для наставника.
Создали обучение для новых наставников.
Разработали процесс онбординга с шаблонами планов на 100 дней (испытательный срок).
Формат общения руководителя и наставника
Раньше руководитель пользовался разными каналам коммуникаций (почта, телефон, slack и прочее) для передачи информации наставнику, и из-за этого мог отправить не весь материал. В день выхода новичка наставник судорожно искал всю недостающую информацию, спрашивал руководителя, но возможность ответить сразу была не всегда.
Представьте себе ситуацию: руководитель забыл отправить в систему телефон новичка и рабочее место. Новый сотрудник звонит HR, HR ищет через руководителя телефон наставника, потом все вместе ищут рабочее место, которое зарезервировали под сотрудника. А в это время новичок сидит у входа в офис и ждет, негромко матерясь…
Мы поняли, что нужно придумать формат общения руководителя и наставника и договориться о сроке предоставления информации до выхода сотрудника.
За неделю до выхода новичка руководитель передает всю информацию наставнику в формате:
Формат работы (удаленно или рабочее место)
Команда и контакты product owner/project manager
За неделю наставник успевает подготовиться к выходу сотрудника.
Памятка для наставника
Вы, наверное, подумаете, а зачем наставнику-то памятка, он же опытный специалист и так все знает, но наставник должен быть не только опытным специалистом, но и обладать другими не менее важными качествами.
Терпение. Наставник должен быть готов к частым и простым вопросам новичка, отвечать и рассказывать. Вопросов будет много. От новичка к новичку они будут повторяться, надо уметь отвечать на них так же нормально что в первый, что в десятый разы.
Умение формулировать свои мысли. Если мысль – электрический ток, а наш язык – передатчик, то важно передать мысли собеседнику без помех. Правильные формулировки помогают нам передать знания и опыт.
Желание передавать опыт. Поставьте себя на место новичка и поймите, как важно передавать накопленный у наставника опыт
Чувствовать правильную атмосферу. Наставнику нужно понимать, в каких ситуациях оказывается новичок. Например, у сотрудника ремонт, переезд, поэтому стоит пару дней подождать и только потом рассказать сложный материал.
Еще в памятке мы описали шаги на каждый день испытательного срока.
До выхода новичка
До выхода новичка у наставника есть время лучше подготовиться к этому дню, потому что именно в этот день обязательно будет много совещаний, задач и не хватит времени на нового сотрудника.
За 2-3 дня до выхода наставник
Отправляет новичку SMS :
«Привет! Меня зовут …, я твой наставник в Альфа-Банке. Твое рабочее место №…» и картинку с пояснением, как найти это место. Сейчас наставники работают удаленно, а некоторым новичкам приходится приехать в первый день в офис.
Проверяет, подготовлено ли рабочее место.
Отправляет приветственное письмо с полезными ссылками на первый день.
Назначает встречу на второй день после выхода, чтобы познакомиться и обсудить вопросы.
День первый (выход новичка)
Вот он, день Х. Наставник в ожидании, уточняет у новичка, удалось ли ему найти рабочее место, получилось ли зайти в учетную запись на ПК.
В первый день у новичка стресс, волнение, поэтому рекомендуется не слишком грузить его информацией, поэтому наставник:
проводит установочную встречу (созвон) не более 30 минут. На этой встрече рассказывает верхнеуровнево, как все устроено в команде, что примерно предстоит делать;
добавляет новичка в каналы коммуникации и знакомит с командой
добавляет в обязательные встречи;
создает план на испытательный срок по шаблону;
добавляет задачи в jira для прохождения обязательных курсов и испытательного срока;
создает обязательные встречи 45 дней, 90 дней прохождение испытательного срока.
День второй
Новичок уже чуть освоился, познакомился с командой и почитал статьи из приветственного письма наставника. Можно сильнее погружать в рабочий процесс.
Наставник во второй день проводит встречу (не более часа), на которой рассказывает:
как устроена система, которой будет заниматься новичок ;
как будет проходить испытательный срок;
знакомит новичка с планом на испытательный срок и критериями его прохождения (это важно, чтобы новичок не нервничал);
рассказывает о организационной структуре компании (отдела);
показывает задачи в jira;
находит бизнес задачу с product owner команды на испытательный срок.
Наставник помогает включиться новичку в работу, получить задачи на первое время и не чувствовать себя ненужным. Только вспомните, как часто вы слышали: “Почитай это, почитай то” и так проходила неделя, пока у наставника находилось время и задачи для вас
3-4 дни
Новичок знакомится с информацией в плане на 100 дней, а у наставника есть время заняться своими командными задачами и поставить еженедельную встречу 1-to-1 (не более 30 минут)
На встречах 1-to-1 наставник и новичок обсуждают вопросы по плану 100 дней, закрывают задачки из него. Также наставник интересуется, нравится он новичку или нет, так как наставник = друг. Эти встречи рассказывать информацию порционно. Новичок при этом чувствует поддержку и нет ситуации «Меня бросили и плыви как хочешь». Регулярность встреч поначалу 1-2 в неделю, потом уменьшается спустя месяц до 1-2 раз в месяц.
45-й день
Экватор, половина испытательного срока.
Наставник, руководитель и ребята из команды собираются вместе и задают вопросы новичку, делятся обратной связью.
Такая встреча позволяет вовремя подсветить сложности в работе или ситуации, которые нужно исправить, и дать новичку возможность за 45 дней исправить положение.
90-й день
Наставник за неделю начинает готовиться к этой встрече. Он запускает опрос для сбора обратной связи и готовит мини-презентацию с итогами. Опрос составлен так, что перекликается с планом на испытательный срок по темам.
Презентация состоит из трех частей:
слушаем нового сотрудника;
наставник показывает итоги опроса, подсвечивает зоны роста, плюсы и минусы;
техлид и product owner команды дают обратную связь.
Скриншоты опроса (много картинок)
В день Х все собираются (наставник, руководитель, новичок и команда).
Встреча проходит по формату:
Говорит новичок что удалось сделать за испытательный срок, что понравилось, а что нет.
Руководитель и команда дает обратную связь.
Наставник показывает план 100 дней и презентацию с итогами прохождения.
Главное — не забыть поздравить новичка с прохождением испытательного срока и рассказать, что же дальше. Если новичок не прошел испытательный срок, тоже поддержать и дать обратную связь, почему так произошло.
Вы, наверное, думаете, что здесь слишком много информации для нового наставника? Чтобы наставник не потерялся по всей этой информации ему проводит обучение более опытный наставник.
Обучение наставников
Более опытный наставник (обучил 3 и более новичков) рассказывает, какие есть материалы, из чего состоит процесс онбординга и что нужно для успешного прохождения.
Наставники такие же люди, и каждому из нас нужно пояснить, рассказать, а не только читать памятку (инструкцию). Процесс и шаблоны планов на испытательный срок расписаны в статье “Как мы унифицировали онбординг аналитиков удалённых каналов доступа”.
Мы смогли привлекать к наставничеству большое количество аналитиков, потому что ребята перестали бояться неизвестности.
Сталкивались ли вы с подобным, когда впервые были наставниками?
Наставник
Добавлено в закладки: 0
Кто такой наставник? Описание и определение термина
Наставник – это человек передающий опыт и навыки. Мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников развитием. Основные элементы системы развития персонала являются приобретением опыта, обучением и наставничеством. Институт наставничества не является новым: идея была широко принята в нашей стране в советский период; это очень популярно также в странах Запада. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.
В менее опытном общем мнении может определить наставничество как метод передачи знаний и навыков более опытным лицом. В шире, современная стоимость наставник является компетентным специалистом, имеющим достаточный опыт работы в компании, который:
помогает новым сотрудникам адаптироваться с организацией;
способствует их профессиональному развитию, профессиональному развитию;
участвует в оценке результатов их операций.
Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, и с другим — ее представитель для сотрудника
Потребность внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако несмотря на то, что институт наставничества является почти бесплатным ресурсом, не, все компании используют его так же активно как обучение, обучение, и т.д. Часто это понятие связано, главным образом, с процессом адаптации сотрудника в компании в первом три шесть месяцев работы. В целях дальнейшего развития персонала и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, этот компонент наставничества является ключевым. Профессионалы нацелены на профессиональное развитие, и наставники могут помочь им с непрерывным профессиональным развитием.
Кто требует его
Кто больше, чем другие интересуется внедрением и развитием системы наставничества? Опыт показывает, что все участники этого процесса получают прибыль:
Наставник разрабатывает навыки управления, поднимает статус в компании, репутации побед профессионала и доверии коллег, принимает участие в формировании из профессиональной команды (это очень важный, поскольку эффективность всей команды зависит от общей производительности каждого ее участника).
Сотрудник получает своевременную помощь в этап интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и профессиональном развитии.
Компания стабилизирует число коллективных (уменьшения текучести персонала), команда форм высококвалифицированных лояльных сотрудников.
Услуга управления кадрами получает сильный ресурс поддержки: в компаниях с разработанной системой наставничества наставники включены практически во всех главных процессах.
В случае внедрения системы наставничества естественно есть вопросы: Требуют ли “Все к категориям сотрудников наставника? Когда его помощь особенно важна?” Практика показывает, что наставник необходим, в первую очередь, в следующих случаях:
1) новички, которые приехали к гармоничной команде — им, должны не только получить доступ к информации и обучению в новых навыках, но также и просто человеческой помощи и поддержке;
2) сотрудникам, у которых есть высокий потенциал для профессионального роста — в долгосрочной перспективе, они будут в состоянии привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью работы — общая производительность работы всей команды зависит от него.
В тех же организациях, где ориентация, чтобы мчаться является краеугольным камнем корпоративной философии, наставник необходим для каждого члена команды! Например, в нашей компании наставника каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от официального уровня имеет. Это помогает нам никогда останавливаться в профессиональном развитии.
Кто может стать наставником
Наставник должен занять позицию по крайней мере один-два уровня выше опеки: такой “разрыв” предоставляет продуктивное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается соответствовать — но необходимо стремиться к нему.) Начиная с определенного официального уровня наставничество может (и быть), чтобы быть одним из требований, определяющих дальнейшее профессиональное развитие наставника.
Это является требуемым, что роль наставника была выполнена “иностранным” сотрудником: практика показывает, что прямая голова интересуется текущими результатами работы подчиненного скорее но одновременно это – больше не перспектива его развития или карьеры и субъективности в отношениях. (Однако, если отношения главы и подчиненного находятся в работе на доверии и партнерстве, то такой опцион возможен также.)
Хороший наставник должен отличаться по многим достоинствам в частности:
иметь высокий уровень лояльности к компании, быть транспортной компанией значений ключа корпоративной культуры;
иметь системную идею работы подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере профессиональной деятельности;
чтобы иметь требование быть наставником, в противном случае наставничество будет воспринято как дополнительная погрузка, и это будет влиять на качество рано или поздно; что важно — от наставника искреннее стремление помочь опеке, но не только иногда предполагать, что результаты его работы требуются;
быть готово инвестировать время в развитие другого лица (это – один из самых болезненных вопросов: невозможно стать хорошим наставником, если стремление помочь является весьма условной стоимостью для лица);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — “конструктивный”. (Когда наставник даст оценку действий этого или того сотрудника, она не должна напоминать критическому анализу — оценка, в первую очередь, должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник — всегда знает о проблемах сотрудника. Если у опеки есть проблемы в работе или отношениях, он не ждет завершения года (когда на встрече по подведению итогов возможно фиксировать не сделанный), и принимает меры немедленно своевременно, чтобы исправить действия сотрудника.
Описание портрета идеального наставника может предложить идею, что не все сотрудники соответствуют так высокие критерии, даже если формально на позиции они могут запросить роль наставника. Поэтому, есть вопросы: Могут ли “Все быть наставниками?” и, “Где найти достойных кандидатов?” Более точно: что необходимо сделать, чтобы поднять от сотрудников хороших наставников? Скорее всего, нет никаких универсальных ответов на эти вопросы: критерии отбора наставников, и также способы их развития зависят от особенностей корпоративной культуры определенной компании, стиля управления, понимая важное управление системой наставничества и ряда других факторов.
Система наставничества
Главными вопросами для компании является 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к обязательствам. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплекс мер, который компания обязана обязаться предоставлять высококачественное обучение наставников и в некоторой степени гарантировать эффективности их работы.
В различных компаниях разработаны различные подходы к назначению и обучению наставников. В организациях с давними традициями и разработанной корпоративной культурой все сотрудники, так как определенный официальный уровень может быть наставниками. В некоторых есть даже мнение, что доступность традиций сам по себе и культуры является достаточным условием не предоставить формальное обучение наставников. В тех компаниях, которые вводят систему наставничества впервые 1) волонтеры и/или 2) сотрудники, которые больше всего отвечают на вышеупомянутые критерии, может стать наставниками вначале.
Так или иначе наставничество не является таким большим родившимся подарком, сколько навыка, который может быть приобретен. Средства, наставники должны быть обучены:
на соответствующем обучении (внутренний или внешний);
в опыте обменивают семинары;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.
Конечно, формирование из культуры наставничества — обрабатывает долго; определенное время, когда большинство сотрудников приняло новые ценности, необходимо. Вначале отрицательные реакции — недоразумение, недоверие, ирония является возможным …
Процессы сопровождаются с наставником
В компаниях, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, наставник сопровождает много процессов, в которых сотрудник принимает участие: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.
Адаптация. Каждый из нас когда-то оказался как новичок поэтому, мы помним, как важно произойти на быстро, поскольку потребность в получении необходимой информации является большой в первые дни работы. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от фирмы по поиску и набору персонала в этапе интервью, на сессии ориентации от штата отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения … задача наставника не в сообщении новичку о процедурах, принятых в компании, чтобы познакомить с коллегами и т.д., Ее роль в ходе адаптации является намного более трудной и более ответственной — это должно быть:
помочь сотруднику понимать и принимать новый статус в организации;
справляться с новыми стандартами поведения;
знакомиться с корпоративными ценностями;
помочь корректировать и поддерживать отношения с коллективом;
помочь сотруднику создавать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязательств и т.д.
Также определение целей в течение испытательного срока, подводя итог после его завершения и принятия решений о его прохождении принадлежит пошлинам наставника. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретить опеку и проанализировать, были ли поставленные цели достигнуты и если не присутствует, то почему. В компаниях, где более формализованный подход принят, наставник после результатов встречи заполняет специальный анкетный опрос. Подписывая его, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — который является, получает первую формальную обратную связь.
Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочарованы, когда не получают его. Если в компании нет никакого института наставничества, или наставники не оценивают прохождение испытательного срока, чрезвычайно важно, чтобы новичок, тем не менее, получил обратную связь. Ответственный из отдела персонала или (что это лучше) прямая голова может представить ее. Идеально обратная связь должна быть предоставлена в письменной форме и если добавить также слово благодарности, для сотрудника они станут сильным “фактором мотивации”, чтобы далее развиться.
Мы коротко рассмотрели кто такой наставник, система наставничества, кто может стать наставником, кто требует его. Оставляйте свои комментарии или дополнения к материалу.
Наставничество как элемент системы развития персонала в компании
Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Наставничество — это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер
В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:
Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.
Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.
Кому это нужно
Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:
При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:
1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды.
В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.
Кто может стать наставником
Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.
Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)
Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:
Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.
Система наставничества
Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.
В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.
В любом случае, наставничество — это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:
Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.
Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник — наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:
Безусловно, формирование культуры наставничества — процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции — непонимание, недоверие, ирония…
Процессы, сопровождаемые наставником
В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.
Адаптация. Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее — он должен:
В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь.
Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочаровываются, когда не получают ее. Если в компании нет института наставничества, либо наставники не оценивают прохождение испытательного срока, крайне важно, чтобы новичок все же получил обратную связь. Ее может предоставить ответственный сотрудник отдела персонала или (что лучше) непосредственный руководитель. В идеале обратную связь нужно предоставить в письменном виде, ну а если добавить еще и слова благодарности, для сотрудника они станут мощным «мотиватором» к дальнейшим успехам.
Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема).
Схема взаимоотношений «наставник — наставляемый»
1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года — во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:
Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.
2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество — это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным — здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости — вовремя исправить ошибки.
В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.
Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.
Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:
В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости — ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.
Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, — но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!
Оценка эффективности работы наставников
Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:
1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:
Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:
В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:
Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.
Мотивация наставников
Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».
На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.
Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:
Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.
Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.
Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.
Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!
