Наставничество как метод обучения персонала
Наставничество, менторство, тьюторство. Вы понимаете, о чем это я? Если нет, не отчаивайтесь!
Я, Алла Просюкова, автор публикаций проекта «ХитёрБобёр», расскажу обо всем подробно в своей новой статье.
1. Что такое наставничество новых сотрудников
Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.
А вот как звучит научное определение:
Наставничество — обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.
Задачи обучения:
Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».
Эта модель содержит в себе 3 основных шага:
Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!
Менторство сочетает в себе элементы коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала излагает теоретические основы изучаемого процесса, затем поясняет изложенное на практическом примере, после чего дает задание своим ученикам и контролирует его исполнение.
Мы видим, что наставничество и менторство — схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже — это ученики менторов.
Тьютор — консультант, куратор, преподаватель, который помогает обучающемуся в его саморазвитии, освоении образовательной программы, повышении квалификации или переподготовке.
Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути — основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.
Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.
2. Каким должен быть наставник — 5 основных критериев
Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.
Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.
Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы
Наличие опыта и высокий профессионализм — основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.
Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.
Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.
Быть подшефным у таких наставников — сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.
Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.
Критерий 3. Личное желание
Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.
Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.
Критерий 4. Влиятельность
Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.
Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.
Критерий 5. Ответственность и организованность
Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело — вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации».
Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.
Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного. Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.
3. Как внедрить систему менторинга — 5 простых шагов для начинающих предпринимателей
В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.
Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.
Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве
Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.
Примерную структуру этого документа я представила в таблице.
Структура «Положения о наставничестве»:
| № | Наименование раздела | Краткое содержание |
| 1 | Общие положения | Дается определение наставничества, поясняется, кто может считаться стажером и т.п. |
| 2 | Цели и задачи наставничества | Определяются цели и формулируются задачи, т.е. даются ответы на вопросы: для чего? что нужно сделать? |
| 3 | Сроки наставничества | Устанавливаются сроки менторства, описываются условия его прекращения |
| 4 | Руководство наставничеством | Закрепляется конкретный куратор системы наставничества |
| 5 | Порядок назначения наставника | Формулируются критерии отбора наставника, и описывается алгоритм его закрепления за новичком |
| 6 | Права и обязанности наставника | Подробно излагаются основные права и обязанности учителя и ученика |
| 7 | Права и обязанности стажера | |
| 8 | Реализация наставничества | Описываются стадии процесса |
| 9 | Мотивация наставников | Описаны принятые способы материальной и нематериальной мотивации, необходимые условия для получения бонусов, премий, грамот, званий и пр. |
| 10 | Оценка результатов | Сформулирован оценочный алгоритм и критерии для определения эффективности наставничества |
От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.
Шаг 2. Проводим отбор наставников
Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.
Отбор, как правило, проводится по 2 направлениям:
Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».
Пример
В Положении, разработанном и утвержденном в ОАО «Швейник», прописано, что наставник должен соответствовать следующим требованиям:
Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками
Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.
Стажер получает пакет документов, в который входят:
Шаг 4. Проводим контроль работы наставников
Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.
К прямым показателям относятся:
Косвенными показателями служат:
В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.
Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.
Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.
При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.
По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.
4. Где пройти обучение по наставничеству — обзор ТОП-3 компаний
Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос — где.
Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.
1) ИПК
Институт профессионального кадровика (ИПК) — лицензированное образовательное учреждение.
Сферой интересов ИПК служит обучение персонала, его подготовка и переподготовка по различным направлениям.
Компания предлагает своим клиентам:
О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:
В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.
2) Mirapolis
Mirapolis — компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать развитие персонала, его обучение и оценку.
Преимущества компании:
Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании — это то, что вам нужно!
Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».ование по интернет-маркетингу!
3) Специалист
«Специалист» ведущий российский компьютерный учебный центр из Москвы. Свою образовательную деятельность компания ведет более 25 лет. Центр создан в 1991 году при МГТУ им.Баумана. За это время обучение прошли более 850 тыс. человек.
Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.
Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.
5. Как организовать эффективную систему наставничества — 3 практических совета
О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.
Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.
Совет 1. Регулярно мотивируйте наставников
От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.
Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.
Виды материальной мотивации:
Пример
В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.
Нематериальная мотивация:
Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.
Совет 2. Проводите обучение наставников
Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.
Целесообразно применять различные формы обучения:
Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.
Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником
Обратная связь — вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.
Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.
Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.
Пример
Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!
На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной — начальником операционного отдела — дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.
То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.
Время шло. Энтузиазма у Кати поубавилась. Она чувствовала себя ненужной, ей часто не хватало дружеской и профессиональной поддержки. И хотя девушка очень хотела работать именно в этом банке, она все чаще стала задумываться о смене места работы.
При очередной оценке деятельности наставника управлением по персоналу банка были выявлены все вышеперечисленные проблемы.
Мария Васильевна для изменения сложившейся ситуации пересмотрела стиль общения с Екатериной, стала больше общаться с ней в неформальной обстановке, совместно обсуждая планы ее развития в банке, выясняя проблемы и оказывая всестороннюю помощь.
Благодаря своевременной корректировке обратной связи, эта история закончилась благополучно. Козина успешно прошла испытательный срок и аттестацию, став впоследствии отличным сотрудником.
Смотрим полезное видео от профессионалов.
6. Заключение
Наставничество как метод обучения персонала востребовано во многих российских компаниях. Такое обучение оказывает благоприятное влияние не только на стажера, но и на самого наставника, а также и всю организацию в целом.
Наставник получает положительный управленческий опыт, подопечный легче адаптируется в новом коллективе, а компания в итоге получает квалифицированные лояльные кадры и снижение их текучести.
На связи: Малинина Ольга Эксперт HR inspire
Написать экспресc-сообщение с вопросами или узнать стоимость Вашего проекта:
Описание практики: «Наставничество на производстве АО Почта России»
Ищем педагогов в команду «Инфоурок»
1.Наименование практики: «Почта России-твой выбор»
Содержание практики отражает накопленный опыт по организации наставничества на производстве и в техникуме.
Практика может быть интересна работодателям ФГУП «Почта России», заинтересованным в подготовке специалистов с учетом потребностей, корпоративной культуры организации.
3.Место реализации практики: Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение «Гуманитарно-технический техникум», г. Оренбурга (ГАПОУ ГТТ), ул. Шевченко д.40, г. Оренбург, 460036. Телефон: (353)2 75-23-84
5. Цели и задачи практики
а) оказание помощи в адаптации студентов к требованиям производства, принятие корпоративной культуры, усвоение традиций и правил поведения в организации ;
б) содействие выработке навыков профессионального поведения, соответствующего корпоративному стандарту ФГУП «Почты России»;
в) формирование и развитие профессиональных компетенций специалиста почтовой связи;
г) развитие у студентов интереса к трудовой деятельности.
Благодаря реализации системы наставничества на производстве и взаимовыгодного сотрудничества с ФГУП «Почта России» с каждым годом повышается качество профессиональной подготовки выпускников и трудоустройство до 70% выпускников по специальности «Почтовая связь».
6. Средства и способы реализации практики
Значимым мероприятием, проводимым организацией для студентов во время преддипломной практики (3 курс) под руководством наставников, является тренинг «Почта России – это мы». Цель тренинга – знакомство «новичков» с общими сведениями о компании и готовность полноценно влиться в корпоративную жизнь и успешно пройти адаптацию в трудовой коллектив.
В программу тренинга входит как теоретический материал: ролики о деятельности Почты России, презентация с историей предприятия, структурой и руководящим составом в лицах, рассказ о корпоративных ценностях и корпоративной культуре предприятия, так и практические упражнения – задания на сплочённость и развитие командного духа и формирование компетенций.
В процессе подготовки студентов техникум совместно с наставниками Почты России организуют и проводят круглые столы, экскурсии на производство, олимпиады профессионального мастерства, тренинги, мастер- классы. Мероприятия, организованные совместно с наставниками УФПС Оренбургской области мотивируют студентов к обучению, формируют уверенность в правильности выбора профессии. Сотрудничество с Почтой России позволяет студентам в процессе обучения получить квалифицированную помощь, что реализуется посредством организации индивидуальных и групповых консультаций со стороны наставников при сдаче квалификационных экзаменов и работе над дипломными проектами.
В обновленной мастерской техникума студенты перед выходом на практику изучают почтовую программу ЕАС ОПС (единая автоматизированная система отделений почтовой связи), которая позволяет освоить новые сервисы: упрощенный прием почтовых отправлений, упрощенное вручение, онлайн услуги, электронные заказные письма, мобильное приложение и многое другое.
Расширение услуг почтовой связи, создание АО «Почта Банк» выявило необходимость в получении дополнительной специальности студентами очного отделения: дополнительная профессиональная программа профессиональной переподготовки «Банковское дело». Наставничество по специальности «Банковское дело» организуется в форме получения дополнительной специальности на базе техникума. Программа рассчитана на 3 года обучения, что дает возможность выпускникам начать карьеру в АО «Почта Банк» сразу после окончания учебного заведения, получить опыт работы в команде профессионалов банковского направления, применить на практике теоретические знания, полученные во время обучения, принять участие в тренингах и мастер-классах ведущих наставников.
Наставничество позволяет существенно сократить адаптационный период для студентов техникума на предприятии за счет того, что им передают накопленный опыт, отслеживают становление как специалистов, мотивируют и корректируют их работу.
Наставник – представитель ФГУП «Почта России», который обеспечивает безопасность и высокое качество выполнения заданий студентами на рабочем месте; планирует производственные задания, квалификационные работы и экзамены вместе с преподавателями и студентом; руководит работой студента и оценивает его знания, умения, опыт деятельности в соответствии с профессиональными стандартами; обеспечивает освоение корпоративных ценностей и поведенческих моделей, принятых в организации.
Наставники подбираются из наиболее высококвалифицированных специалистов, имеющих стабильные показатели в работе, способных и готовых делиться своим опытом, имеющих системное представление о своем участке работы, лояльных, поддерживающих стандарты и правила работы организации, обладающих коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Утверждение сотрудников в качестве наставников осуществляется приказом руководителя УФПС Оренбургской области ФГУП «Почта России».
Координацию деятельности наставников осуществляет служба по управлению персоналом. Система наставничества регламентируется соответствующим локальным нормативным актом – «Положением о наставничестве» (Приложение 1). В задачи наставника входит не только отработка профессиональных навыков, но и формирование ценностей корпоративной культуры, ключевых компетенций, необходимых для работы в клиентоориентированном бизнесе. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение обучающимся (практикантом) задач учебной и производственной практики.
Между Почтой Россией, студентами и техникумом заключаются трехсторонние договоры «О целевом обучении» (Приложение 2), которые дают гарантию официального трудоустройства по специальности, а также возможность пользоваться дополнительными мерами социальной поддержки от предприятия в период обучения.
Производственная практика студентов организовывается в почтовых отделениях Оренбургской области по месту проживания, за каждым практикантом закрепляется наставник. Роль наставника заключается не только в формировании практических навыков практиканта, но и в помощи освоения производственных норм поведения, ознакомления с корпоративными ценностями, выстраивания взаимоотношений с коллективом. Ведь залогом успешной и быстрой адаптации нового сотрудника в коллективе служит его обучение пониманию основных ценностей, которые разделяют коллеги, что становится фундаментом для закрепления на производстве и будущего карьерного роста.
7. Критерии результативности
Сформированность у студентов корпоративной культуры, традиций и правил поведения в организации, требований производства;
Сформированность профессиональных компетенций специалиста почтовой связи;
Готовность выпускников к немедленному выполнению производственных функций на предприятии.
8. Данные о результативности
В результате внедрения практики были получены следующий результат:
1. Трудоустройство выпускников, адаптация к требованиям производства, принятие корпоративной культуры, усвоение традиций и правил поведения в организации.
Нормативная и документационная база практики
Договор об организации учебной и производственной практики между техникумом и ФГУП «Почтой России» (приложение 3).
Договор о целевом взаимодействии между техникумом и ФГУП «Почтой России» (приложение 4).
Договор о сотрудничестве между техникумом и ФГУП «Почтой России» (приложение 3).
9.Ограничения для применения опыта, риски, возникшие при внедрении и механизмы их минимизации
Ограничений не имеет.
10.Алгоритм внедрения практики: краткое описание последовательности действий, требования к ресурсному обеспечению.
Анализ текущего уровня успеваемости, процента трудоустройства студентов;
Постановка целей и задач системы наставничества;
Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
Разработка критериев оценки эффективности студентов;
Разработка критериев оценки эффективности наставников;
Контроль и коррекция системы наставничества в техникуме.
11.Примеры тиражирования практики в других регионах, компаниях, организациях (при наличии)
Данная практика является уникальной и предназначена для организации взаимодействия и транслирования опыта учреждений СПО Р.Ф. с ФГУП «Почтой России».
Программа тренинга эффективное наставничество. Обучение наставников.
На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.
Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.
Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.
Внедрение системы наставничества позволяет:
Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.
Ускорять освоение должностных обязанностей.
Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.
Развивать сотрудников.
Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.
Повышать лояльность персонала.
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.
Сохранять знания и экспертов внутри компании.
Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.
Пополнять кадровый резерв.
Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.
Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.
Внедрять принципы самообучающейся организации.
Повышать имидж компании.
Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.
Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.
Проблемы внедрения наставничества в компании.
Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:
Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.
Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.
Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.
Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.
Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.
Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.
Главная задача — обучение наставников. Тренинги
Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.
И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.
Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, программа наставничества носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.
Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?
Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:
1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.
2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.
3. Программа мотивации.
Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.
Вот только тогда система наставничества будет работать.
Пример эффективного тренинга по обучению наставников:
Описание тренинга «Эффективное наставничество»
Аудитория тренинга
Все сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллег
Цель тренинга:
1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.
2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.
3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.
4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.
5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками
6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.
Идея тренинга:
Мысль о том, что навыки сотрудников компании нужно постоянно развивать, является общим правилом и не нуждается в обосновании. Действительно, мир стремительно меняется, конкуренция растет, «правила игры» постоянно ужесточаются. «Почивать на лаврах» не получится. Как говорится, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать вперед.
Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.
Для того, чтобы наставничество не стало пустой тратой времени, и не превратилось в многочасовые сессии выдачи обратной связи, необходимо четко соблюдать технологии наставничества, позволяющего изменить навыковое поведение сотрудника в нужную сторону «здесь и сейчас» с гарантией результата. Данный тренинг призван решить эту задачу.
Размер группы 6 – 14 человек
Длительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.
Результаты тренинга «Эффективное наставничество» НАВЫКИ: после тренинга участники умеют:
Программа тренинга «Эффективное наставничество»
Блок 1. Введение
• Мини-лекция «Понятие наставничества. Цель тренинга. Расписание. Правила. Знакомство и сбор ожиданий участников»
• Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение
• Демонстрационный видеофрагмент «Наставник»
• Ролевая игра – «аквариум» «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
Блок 2. Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества
• Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества
• Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу?
• Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах. Ведется видеозапись процесса наблюдения.
• Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?
Блок 3. Этап 1. Наблюдение
• Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила»
• Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу?
• Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем факты
Блок 4. Этап 2. Обсуждение
• Демонстрационный видеофрагмент «Обсуди!»
• Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка»
• Ролевая игра – «аквариум» «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам» • Мини-лекция «Модель СПРИНТ»
• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?
• Ролевые игры в парах «СПРИНТ» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью
• Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития»
• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу?
• Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения»
• Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников»
• Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
• Мини-лекция «Понятность обсуждения»
• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?
• Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа»
Блок 5.
• Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандарта
Блок 6. Мотивация в наставничестве
• Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика»
• Мини-лекция «Мотивация в наставничестве»
• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?
• Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе
• Командное упражнение «Цикл наставничества»
• Мини-лекция «Мотивация наставника»
• Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группе
Блок 7. Этап 3. Демонстрация
• Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация»
• Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация»
• Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера»
• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?
• Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам»
Блок 8. Этап 4. Тренировка
• Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!»
• Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам»
• Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки. Синтез элементов»
• Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение»
• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?
Блок 9. Наставник наставника и итоговая отработка
• Мини-лекция «Наставник наставника. Работа в формате «Матрешки»
• Ролевая игра с подготовкой делегатов в командах «Стань наставником наставника» и обсуждение «по горячим следам»
• Итоговая отработка техник тренинга. Командные сценки «Обучающее видео на тему наставничество»
Подведение итогов тренинга
