чеболь с корейского что такое

Что такое чеболь и как семейственность развращает Корею

Корейское экономическое чудо сотворили чеболи — гигантские холдинги, выросшие из семейных предприятий и до сих пор подконтрольные потомкам основателей. Samsung, LG, Hyundai, Lotte Group и другие великие корейские компании. Но они дали Корее не только 50 лет промышленного роста. Влиятельные семейные кланы коррумпируют страну и злоупотребляют своим положением, а помогают им в этом традиции. Этой теме посвящена одна из глав книги «Азиатский стиль управления» (автор — Синг Онг Ю), которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер». Публикуем несколько фрагментов.

Чеболи — бизнес-конгломераты международного масштаба. Их контролируют влиятельные семьи и финансово поддерживает государство. С 1960-х годов чеболи играют значительную роль в формировании корейской экономики. Среди наиболее известных чеболей — Samsung, Hyundai, SK, LG, Lotte и Hanjin.

Зарегистрированные организации, принадлежащие десяти крупнейшим корейским чеболям, приносят более 50% капитализации корейского рынка акций. Всего этим десяти ведущим конгломератам принадлежит 181 зарегистрированная компания, а их общая рыночная капитализация на конец июля 2016 года составила 778,5 трлн корейских вон.

Важным элементом корейской деловой культуры является семейное наследование. Обычно старший сын считается прямым наследником и относится к своим братьям и сёстрам как отец к детям. Дело должно оставаться во владении семьи.

В последние годы деятельность чеболей негативно освещается в прессе. Провал Daewoo Motors в 2000 году, семейные неурядицы в Doosan в 2005 году, обвинения против председателя Samsung Ли Гонхи в 2008-м, скандал из-за солёных орешков с участием наследницы Korean Air Чо Хён А в 2014-м и арест сестры председателя Lotte Group по обвинению во взяточничестве и растрате — всё это привело к призывам реструктурировать чеболи и изменить форму управления ими. Корейцы всё больше разочаровываются в семейном управлении чеболями, возмущаются злоупотреблениями и взяточничеством. По мнению многих, систему семейного управления следовало бы упразднить, а руководить компанией должны способные менеджеры, а не безграмотные родственники.

Пример Hanjin Shipping

Назначение некомпетентного человека на должность руководителя Hanjin Shipping, одного из крупнейших судоходных чеболей, привело к финансовым потерям компании. Hanjin Group занимает 10-е место среди крупнейших корейских чеболей и владеет также компанией Korean Air. Группу основал Чо Чун Хун в 1945 году. Его второй сын Чхве Су Хо возглавлял компанию до своей смерти в 2006 году. Затем руководителем стала его вдова Чхве Ён Ян, несмотря на отсутствие опыта работы в судоходной отрасли.

В 1999 году корейские банки извлекли урок из краха Daewoo Group, которая когда-то была вторым крупнейшим корейским чеболем. Миф о том, что чеболи «слишком велики, чтобы рухнуть», уже не соответствует действительности. Сейчас банки выдают займы с большей осторожностью. Что касается Hanjin Shipping, то её основной кредитор Korea Development Bank заявил, что недостаток поддержки со стороны головной компании Hanjin Group в реструктуризации долга привёл к отказу других банков-кредиторов.

Согласно Отчёту о глобальной конкурентоспособности Всемирного экономического форума, Корея занимает 37-е место по индексу восприятия коррупции и 123-е место по уровню прозрачности общественных политических решений. В докладе организации Transparency International, чья штаб-квартира находится в Берлине, в 2015 году Южная Корея заняла 27-е место по индексу восприятия коррупции среди 34 стран — участниц Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).

Для борьбы со взяточничеством государство ввело жёсткий антикоррупционный закон, который вступил в силу 28 сентября 2016 года. Закон касается 4 млн чиновников и сотрудников образовательных учреждений. Им запрещено принимать подарки стоимостью выше 50 000 корейских вон ($45). Бизнесмены опасаются, что ограничение на принятие приглашений на ужин и подарков снизит и без того застойный уровень домашнего потребления. В 2016 году экономический рост составил 2,7%, что лишь немногим выше 2,6% в 2015-м.

Чеболи оказывают значительное влияние на политику государства, поскольку многие чиновники и судьи рассматривают чеболи как идеальное место работы после ухода на пенсию с государственной службы. Поэтому они не очень стремятся порицать магнатов за их преступления. Это напоминает систему амакудари в Японии.

Чеболи также обвиняют в том, что они увеличивают разрыв между группами населения с высоким и низким доходом. Многие политические партии призывали ограничить власть чеболей и таким образом дать малым и средним предприятиям больше шансов на выживание. Согласно недавнему отчёту исследовательской фирмы Chaebul.com, несмотря на рост активов и доходов пяти крупнейших чеболей с 2013 по 2015 год, их вклад в рост занятости остался на уровне 57,7% общего списка 30 самых значимых конгломератов.

Пример SK Group

SK Group — один из крупнейших корейских чеболей, который занимается телекоммуникациями, услугами в сфере информационных технологий, химическим производством, строительством фабрик и инфраструктурными решениями.

Председатель совета директоров конгломерата c в 2016 году был восстановлен в должности после того, как провёл почти три года в тюрьме за растрату. Его, как и тысячи других бизнес-лидеров, помиловала президент Пак Кын Хе, заявив, что эти люди необходимы стране, чтобы поднять корейскую экономику. Несмотря на то, что некоторые акционеры возражали против восстановления в должности Чей Тэ Вона, они ничего не могли поделать, так как сам председатель, его семья и деловые партнёры владеют почти половиной акций компании.

Такая закрытая структура владения акциями в чеболях не раз подвергалась критике, потому что советам директоров не хватает независимости, а компании страдают от плохого управления. Это, в свою очередь, делает Южную Корею непривлекательной для зарубежных инвесторов.

SK Group ищет новые рынки для роста, поскольку местный рынок уже достаточно насыщен. Компания рассчитывает, что основную роль в развитии сыграют SK Innovation, SK Telecom и SK Hynix.

SK Group могла бы ослабить критику в свой адрес, если бы внесла изменения в организацию. Компании нужно восстановить общественное доверие и вернуть позитивный имидж.

Расширение чеболей за рубежом привело ко множеству конфликтов между корейскими руководителями и сотрудниками принимающей страны, которым трудно приспособиться к корейскому стилю управления. Из-за различий в стилях коммуникации и системах ценностей часто возникают напряжение и противоречия. Работающим за границей корейским менеджерам необходимо осознать фундаментальные культурные различия между ними и подчинёнными других национальностей. Им следует применять комплексный подход к управлению.

Источник

Что такое чеболь и как семейственность развращает Корею

Читайте также: apple с чего начинали

Пример Hanjin Shipping

Взаимозависимость чеболей и государства проявлялась во многих случаях, когда корейские президенты решали помиловать приговорённых к тюремному сроку магнатов. Президент Ли Мён Бак помиловал и председателя Samsung Ли Гонхи, и главу Hyundai Motors Чон Монгу, и Кима Сын-Юна из Hanwha. Чеболи оказывают значительное влияние на политику государства, поскольку многие чиновники и судьи рассматривают чеболи как идеальное место работы после ухода на пенсию с государственной службы. Поэтому они не очень стремятся порицать магнатов за их преступления. Это напоминает систему амакудари в Японии.

Источник

Что такое чеболь. Объясняем простыми словами

Расставляя своих родственников и ближайших друзей на руководящие должности в своей фирме, её руководитель обеспечивает полный контроль над предприятием.

Чтобы считаться истинными чеболями, корпорации не только должны быть семейными. Главная особенность в том, что их изначально строят как многопрофильные. Одна корпорация может заниматься всем – от производства электроники до туристического бизнеса.

Среди чеболей — известные на весь мир гиганты: Samsung, LG, Hyundai, Lotte Group и другие.

Чеболи важны для экономики Южной Кореи. Они являются движущей силой в разработках и исследованиях страны. Половина стоимости фондового рынка Южной Кореи и большая часть экспорта контролируется чеболями.

Пример употребления на «Секрете»

«Зарегистрированные организации, принадлежащие десяти крупнейшим корейским чеболям, приносят более 50% капитализации корейского рынка акций. Всего этим десяти ведущим конгломератам принадлежит 181 зарегистрированная компания, а их общая рыночная капитализация на конец июля 2016 года составила 778,5 трлн корейских вон».

(Из материала о том, как семейственность развращает Корею.)

Критика

Корейцы все чаще разочаровываются в семейном управлении чеболями. По их мнению, руководить компаниями должны способные менеджеры, а не безграмотные родственники. Общественность считает, что молодое поколение руководителей плохо обращается с подчинёнными. Дети из семей, владеющих чеболями, поражены «синдромом принца и принцессы», ведь статус и богатство достались им по наследству. Волну негодования вызвала история о том, как молодой руководитель Daelim Group Ли Хэ Ук потребовал от своего водителя убрать зеркало заднего вида, чтобы их взгляды не пересекались в отражении.

Другой недостаток состоит в том, что если чеболи потерпят неудачу (разорятся или обанкротятся), это может привести к экономической нестабильности, так как чеболи играют значительную роль в формировании ВВП страны.

Первым и самым большим чеболем считает Samsung. Компания появилась в 1938 году и первоначально занималась экспортом фруктов, сушеной рыбы, лапши, а теперь является одной из крупнейших компаний мира, которая занимается электроникой, отелями, больницами и другими направлениями бизнеса. Samsung Electronics – дочерняя компания группы, на которую приходится около 14% ВВП Южной Кореи.

Источник

Чеболь

Содержание

Этимология [ править ]

История [ править ]

Хотя основные промышленные программы Южной Кореи начались только в начале 1960-х годов, истоки предпринимательской элиты страны были заложены в политической экономии 1950-х годов. Очень немногие корейцы владели крупными корпорациями или управляли ими во время японского колониального периода. После ухода японцев в 1945 году некоторые корейские бизнесмены получили активы некоторых японских фирм, некоторые из которых превратились в чеболи 1990-х годов. [4]

Когда в 1961 году к власти пришли военные, их лидеры объявили, что они искоренит коррупцию, преследовавшую администрацию Ри, и устранят «несправедливость» в обществе. Некоторые ведущие промышленники были арестованы и обвинены в коррупции, но новое правительство осознало, что ему потребуется помощь предпринимателей, если амбициозные планы правительства по модернизации экономики будут реализованы. Был достигнут компромисс, в соответствии с которым многие из обвиняемых руководителей корпораций заплатили правительству штрафы. Впоследствии было расширено сотрудничество между корпоративными и государственными лидерами в модернизации экономики. [4] : 152

Сотрудничество правительства и чеболей было необходимо для последующего экономического роста и поразительных успехов, начавшихся в начале 1960-х годов. Руководствуясь настоятельной необходимостью повернуть экономику от производства потребительских товаров и легкой промышленности к тяжелой, химической и импортозамещающей отраслям, политические лидеры и государственные плановики полагались на идеи и сотрудничество лидеров чеболей. Правительство предоставило план промышленного расширения; чеболь осуществил задуманное. Однако индустриализация под руководством чеболей ускорила монополистическую и олигополистическую концентрацию капитала и экономически прибыльную деятельность в руках ограниченного числа конгломератов. [4]

Пак использовал чеболь как средство экономического роста. Поощрялся экспорт, что изменило политику Ри, основанную на импорте. Установлены квоты на производительность. [4]

Чеболи смогли вырасти благодаря двум факторам: иностранным займам и особым услугам. Доступ к иностранным технологиям также имел решающее значение для роста чеболей в 1980-е годы. Под прикрытием «управляемого капитализма» правительство отбирало компании для реализации проектов и направляло средства за счет иностранных займов. Гарантированное государством погашение долга, если компания не сможет выплатить долг своим иностранным кредиторам. Дополнительные кредиты были предоставлены отечественными банками. В конце 1980-х годов чеболи доминировали в промышленном секторе и были особенно распространены в обрабатывающей, торговой и тяжелой промышленности. [4]

Огромный рост чеболей, начавшийся в начале 1960-х годов, был тесно связан с расширением южнокорейского экспорта. Рост был результатом производства разнообразных товаров, а не одного или двух товаров. Инновации и желание разрабатывать новые продуктовые линейки имели решающее значение. В 1950-х и начале 1960-х годов чеболи сосредоточились на париках и текстиле; к середине 1970-х и 1980-х годов тяжелая, оборонная и химическая промышленность стали преобладающими. Хотя эти виды деятельности были важны в начале 1990-х годов, реальный рост происходил в электронной и высокотехнологичной отраслях. Чеболи также были ответственны за превращение торгового дефицита в 1985 году в положительное сальдо торгового баланса в 1986 году. Однако сальдо счета текущих операций упало с более чем 14 миллиардов долларов США в 1988 году до 5 миллиардов долларов США в 1989 году [4].

Чеболи продолжали бурный рост на экспортных рынках в 1980-х годах. К концу 1980-х годов чеболи стали финансово независимыми и надежными, что устранило необходимость в дальнейших финансируемых государством кредитах и помощи. [4]

К 1990-м годам Южная Корея была одной из крупнейших новых индустриальных стран и имела уровень жизни, сопоставимый с промышленно развитыми странами.

Расследования также выявили широко распространенную коррупцию в чеболях, в частности, мошенническую бухгалтерию и взяточничество.

Тем не менее Южная Корея быстро оправилась от кризиса, и большая часть вины за экономические проблемы была возложена на МВФ. Оставшиеся чеболи значительно выросли после кризиса, но они сохранили гораздо более низкий уровень долга.

В 2014 году крупнейший чеболь, Samsung, составлял около 17% экономики Южной Кореи и имел около 17 миллиардов долларов наличными. Однако недавние финансовые отчеты этих чеболей на самом деле показывают, что чеболи постепенно теряют власть над международной конкуренцией или внутренними сбоями со стороны вновь возникающих стартапов. Чистая прибыль / доход ведущих конгломератов Южной Кореи снизились с 2012 по 2015 год. [7] Не только их прибыль перестала расти, но и некоторые чеболи, такие как LG, несут убытки и теряют таланты.

Корпоративное управление [ править ]

Структура управления [ править ]

Некоторые чеболи представляют собой одну большую корпорацию, а другие разделились на слабо связанные группы отдельных компаний, имеющих общее название. Даже в последнем случае каждый из них почти всегда принадлежит, контролируется или управляется одной и той же семейной группой.

Капитал [ править ]

Председатели, отвечающие за чеболи, обладают небольшой долей капитала в компаниях, находящихся под большим зонтиком чеболей, но очень сильны в принятии решений и имеют возможность контролировать все руководство. Например, Samsung владеет 0,5% компаний группы. Это свидетельствует об отсутствии верховенства закона. [3] Метод, который позволяет этот тип владения, называется перекрестным владением, которое представляет собой горизонтальную и вертикальную структуру, которая усиливает контроль со стороны председателя. [9]

Культура на рабочем месте [ править ]

Типичная культура в одном из этих конгломератов носит в высшей степени патерналистский характер. Большая часть окружения определяется председателем, который действует как «отеческая фигура» для своих подчиненных. Это можно проследить до проникновения неоконфуцианских ценностей, пронизывающих корейское общество. Поведение главы чеболя по отношению к своему сотруднику можно охарактеризовать как «любящее», сохраняя при этом «строгость и чувство ответственности». Рабочие проводят много времени, особенно в выходные и праздничные дни, чтобы успокоить начальство. [10] Экскурсии и выпивки в компании, как правило, являются обязательными, так как они укрепляют чувство семьи и принадлежности среди сотрудников. Работодатели считают, что укрепление общих связей между ними приведет к процветанию и производительности для компании. Другие практики, которые не распространены на западных рабочих местах, включают дарение подарков сотрудникам и организацию свиданий для рабочих в поисках отношений или брака. Чеболи известны своей иерархией. Таким образом, для человека необычно оспаривать или ставить под сомнение принятие решения своим начальником. Эта динамика добавляет к культуре, которая ориентируется вокруг того, кто главный; но может привести к нежелательным обстоятельствам. Например, рейс 214 AsianaКрушение заставило критиков предположить, что культурные факторы не позволили пилоту на борту прервать низкоскоростную посадку и, таким образом, отклониться от команд своего начальника. [11] Продвижение редко основывается на заслугах. Скорее, это связано с возрастом и временем, отведенным конгломерату. Об этом свидетельствует тот факт, что большинство руководителей намного старше своих сотрудников. Если работник не достигает руководящей или руководящей должности к пятидесяти годам, его обычно вынуждают уйти в отставку. Опять же, это связано с динамикой возрастной иерархии в корейской конфуцианской культуре. Чеболь делает упор на преданность фирме. Признаки этого очевидны в стандартном процессе приема на работу, когда новые сотрудники проходят интенсивную инициацию. Мероприятия в рамках этих тестов включают тренировочные сборы и исполнение уникальных песен компании, подтверждающих производственные цели компании. [10]

Читайте также: hugo boss что это

Критика [ править ]

Несмотря на то, что система чеболей помогла обеспечить быстрый рост и вывести Корею на международную арену, она оказала негативное влияние на корейскую экономику.

Возникновение и инфляция [ править ]

Правительству пришлось отреагировать, и поэтому он разработал план по обеспечению сильных финансовых стимулов для частных компаний в период с 1960-х по 1970-е годы. К ним относятся решение правительства выбрать различные семейные предприятия для распределения льгот (импортное сырье, товары, банковские кредиты). Воздействие было немедленным, и большинство предприятий быстро процветало. Защита молодых компаний позволила им развиваться из-за жестко регулируемого рынка, который не позволял иностранным компаниям выходить на рынок. [12] Многие компании, не входившие в круг ведения бизнеса, считали систему несовершенной и коррумпированной. [3] Хотя эти проблемы напоминают « клановый капитализм»«Проблемы распространены в развивающихся странах, во всех чеболях периодически случаются коррупционные скандалы.

Подотчетность операций на внутреннем рынке [ править ]

Поскольку правительство стимулировало оказание помощи предприятиям, оно имело большой контроль. Однако не было возможности гарантировать, что предприятия будут использовать стимулы эффективным и действенным образом. [3] Другими словами, не существовало внешней системы мониторинга для наблюдения за чеболями и обеспечения их эффективности в распределении ресурсов. [13] Все предприятия проводят операции на внутреннем рынке, которые представляют собой «покупку и продажу промежуточных ресурсов, предоставление и получение обеспечения по ссуде, а также предоставление и получение гарантий оплаты между фирмами-членами бизнес-группы». [14] Есть вопрос эффективности, особенно в производстве и управлении. Поэтому система чеболей была не очень прозрачной. Незаметно для бизнеса предоставлялось дочернее финансирование и внутригрупповые операции. Это позволяло им легко ссуды покрывать свой дефицит, а до азиатского финансового кризиса 1997 года накопились огромные долги, многие из которых были скрыты. Это создавало иллюзию, что система процветала в 1990-е годы. [3]

«Слишком большой, чтобы потерпеть неудачу» [ править ]

Во время азиатского финансового кризиса 1997 года банкиры опасались, что чеболи обанкротятся, поэтому они позволяли этим компаниям пролонгировать свои ссуды каждый раз, когда они не могли выплатить свои долги. Многие не верили, что чеболи способны разрушиться и что чем больше они берут взаймы, тем в большей безопасности.

Однако теория оказалась ошибочной, когда во время кризиса рухнули многие предприятия. Поскольку они были связаны долговыми гарантиями, многие компании попали в цепную реакцию. [3] Сосредоточение внимания на расширении производственных мощностей привело к возникновению долга, которым можно было управлять, когда экономика росла. Однако, когда экономика застопорилась, соотношение долга к собственному капиталу стало огромной проблемой. [15]

После кризиса у чеболов стало меньше долгов и они менее уязвимы перед аналогичными кризисами, что продемонстрировал кризис 2008 года. Однако с ростом меньшего количества оставшихся чеболей каждый теперь занимает большую часть экономики.

Монополистическое поведение [ править ]

Связи с правительством, коррупция и злоупотребление властью [ править ]

Реформы [ править ]

Возникает вопрос, возможна ли реальная реформа. [25]

Соглашение МВФ [ править ]

При Ким Дэ Чжуне и после азиатского финансового кризиса 1997 года в чеболе было проведено множество реформ. Большинство этих изменений касались корпоративной структуры, прозрачности финансовой отчетности, корпоративного управления и стабилизации долга. В 1997 году МВФ предоставил ссуду для спасения в размере 60 миллиардов долларов при условии пересмотра. [10] Проблемные финансовые учреждения должны были быть закрыты, а те, которые считались жизнеспособными, должны были быть реструктурированы и рекапитализированы в соответствии с установленными в них уровнями. Это повлияло на чеболь, потому что это серьезно ограничило его легкий доступ к финансированию, что привело к чрезмерной доле заемных средств на балансах. [26] Следует усилить и стандартизировать мягкую практику бухгалтерского учета и правила раскрытия информации для международной практики. Следовательно, прозрачность была увеличена до уровня, которого можно было бы ожидать от публичной компании. Чеболи согласились быть предметом независимых аудиторов и были обязаны предоставлять консолидированную финансовую отчетность на регулярной основе. [24]

Реформы под руководством правительства и кризис 2008 года [ править ]

Ким Дэ Чжун ввел в действие так называемые «Пять принципов корпоративного управления». [26] Это были повышение прозрачности управления, усиление подотчетности собственников и менеджеров, устранение перекрестных долговых гарантий между филиалами чеболей, улучшение структуры капитала и консолидация основных направлений бизнеса. По его планам, соотношение долга к собственному капиталу должно было быть ниже 200%. Дочерним компаниям чеболей, которые были обременены долгами или находились на грани банкротства, было приказано либо ликвидировать, либо продать, либо выставить на слияние. Каждой группе чеболь-холдинга пришлось разделить свои дочерние компании и производственные предприятия, чтобы они были более управляемыми. [24] К концу 1997 года у каждой из них было в среднем 26,8 дочерних компаний. Была надежда, что, если будет меньше видов деятельности, качество оставшихся предприятий улучшится. Многие отрасли, не связанные с их ключевыми сферами деятельности, были быстро ликвидированы. Если какой-либо из конгломератов не выполнит условия к установленным срокам, против них будут приняты строгие санкции. Во время финансового кризиса 2008 года многие из этих реформ обеспечили быстрое выздоровление чеболей. [26] Раньше компании сталкивались с серьезной рецессией и научились справляться с ними лучше, чем в зарубежных странах. Имея значительно более здоровые балансы и более высокие денежные резервы, чеболи смогли избежать любых проблем с ликвидностью. Более того, с меньшим количеством дочерних компаний они были менее подвержены воздействию кризиса и, таким образом, помогли корейской экономике удержаться на плаву. [24]

Президент Но Му Хён настаивал на еще более обширной реформе. [26] Его администрация приняла строгие правила в отношении мошенничества в бухгалтерском учете, манипуляций с акциями и нерегулярной передачи имущества. Чеболи были вынуждены повысить объективность своего совета директоров. Вместо того, чтобы лица, принимающие решения, были инсайдерами, аффилированными лицами или членами семьи, ожидалось, что чеболь будет представлять интересы инвесторов, особенно миноритарных акционеров, получивших значительное количество прав. В результате чеболам стало легче привлекать капитал за счет собственного капитала, а не более рискованного долга. Это связано с тем, что новые законы о прозрачности и реструктуризации повысили доверие инвесторов из-за рубежа. [10]

Регламент [ править ]

Были приняты законы, ограничивающие распространение чеболей:

Формально Корейская комиссия по справедливой торговле (KFTC; 공정 거래 위원회; 公正去來委員會) ежегодно объявляет ограниченный список чеболей по размеру промышленных активов (не включая финансовые компании). [27]

Чеболь с ограниченной уверенностью (상호 출자 제한 기업 집단; 相互出資制限企業集團)

Чеболь по доходам [ править ]

В следующих таблицах чеболи перечислены по разным категориям.

Источник