Change Management 2: Сопротивление бесполезно
Привет, Хабр! Сегодня мы поговорим о том, как преодолевать сопротивление и успешно внедрять изменения в проекты. Под катом — разберем основной подход к управлению изменениями на базе модели Кюблер-Росс, а также расскажу, как сказки могут помочь нам с внедрением и какие чувства испытывает человек на пути к новым состояниям.
В прошлом посте я уже рассказывал о том, как контролировать изменения, почему возникает потребность что-то менять, и, самое главное — как люди воспринимают надвигающиеся на них новшества. Почитать об этом можно здесь. Сегодня речь пойдет о практических подходах к преодолению разных реакций на изменения со стороны коллектива.
В прошлый раз мы разговаривали о том, что люди по-разному реагируют на изменения, и далеко не всегда эта реакция оказывается позитивной. Тем не менее, сопротивление можно преодолеть, если помочь сотрудникам принять новые правила.
Если присмотреться более внимательно к модели Кюблер-Росс, о которой мы говорили в прошлом посте, можно разделить последовательность человеческих реакций на три больших этапа:
Шаги с 5 по 7 помогают направить «Движение» в нужную для нас сторону, создав у коллектива и у каждого сотрудника в отдельности ощущение позитивных перемен, а последний, 8 шаг, как раз относится к «Заморозке» и подразумевает принятие компанией и ее коллективом нового состояния.
Этапы внедрения изменений
1. Ощущение необходимости
Например, когда в компании меняется собственник или уходит менеджмент, люди начинают переживать. Если со стороны руководства не последует никаких объяснений и разъяснений, они сами заполнят неизвестность негативными эмоциями. Так появляются слухи и домыслы. Нужно, чтобы каждый понимал, что без грядущих изменений было бы хуже.
2. Команда единомышленников
Менеджеры возглавляют изменения, но без команды единомышленников справиться с их внедрением будет очень сложно. Нужно найти группу людей, поддерживающих изменения, и работать вместе с ними. Речь идет не только о руководителях — искать единомышленников нужно на самых разных уровнях, чтобы потом они смогли поддержать изменения и стать примером для других.
3-4. Формирование и распространение общего видения
Очень часто люди смотрят на одну и ту же вещь, говорят одни и те же слова, но подразумевают разные смыслы. Будущее после изменений каждый сотрудник также может воспринимать под своим углом зрения. Чтобы добиться успеха нужно сформировать единое видение и донести его до каждого. И тут как раз очень хорошо помогает команда людей, которые разделяют позитивный взгляд на грядущую трансформацию. Ведь вряд ли у вас получится поговорить с каждым сотрудником большой организации лично. На практике в больших компаниях часто даже выделяют должность ИТ-Евангелиста, но в нашем случае он будет работать на внутреннюю, а не на внешнюю аудиторию.
5. Устранение препятствий
После отказа от существующего статуса Кво внедрение новых идей неминуемо ожидают препятствия. Задача руководителя/менеджера эти препятствия максимально быстро устранять. Для этого нужно тщательно следить за меняющимися процессами и отслеживать их эффективность.
И даже если все идет гладко (а обычно это не так), в каждой компании все равно найдутся люди, которые сопротивляются изменениям. Ниже мы поговорим о мотивации этих людей и о работе с ними.
6. Первые результаты
Это очень важный пункт, от которого во многом зависит успех изменений. Дело в том, что человек не может долго удерживать свое внимание. И если мы задумали большой проект с изменениями длительностью в год, уже через месяц энтузиазм единомышленников спадёт, если его активно не поддерживать. А для этого изменения должны быть подкреплены промежуточными победами и достижениями.
Поэтому мудрый руководитель готовит почву для быстрых первых успехов еще до начала внедрения изменений, ведь быстрый успех воодушевляет команду и мотивирует ее активнее двигается дальше. Не случайно в компьютерных играх получить ачивку на первых уровнях не составляет труда. Иначе игры привлекали бы нас не больше, чем продолжительные и непонятные изменения на работе.
7. Закрепить успех
Нужно помнить, что любые изменения — это выход из зоны комфорта. Если человек успешно проходит цикл обучения, начинает мыслить и действовать по-новому и достигает своих целей (они могут быть разными для каждого сотрудника), то изменения получают позитивную оценку и становятся частью новой реальности. Но если дать человеку уйти в «Зону Паники», возрастающий дискомфорт может привести к откату и отказу от изменений.
Для закрепления успеха изменений каждый человек должен находиться в коридоре между легкими и сложными задачами, чтобы новшества привели к расширению зоны комфорта и личному росту сотрудника.
В книге «Тысячеликий герой» рассматривается схема развития героя в разных литературных произведениях. Так вот, все сказки развиваются по одному и тому же шаблону. Герой получает вызов, и либо отказывается от него и остается при своем, либо принимает его и, преодолевая препятствия, получает новые знания, возвращаясь домой уже с новым опытом.
Этому шаблону можно следовать и при внедрении изменений. Предлагая выбрать путь изменений, мы помогаем человеку вырасти и выйти на новый уровень самоосознания. В этом случае он будет счастлив в новой реальности. Чтобы это произошло необходимо создать привлекательную цель, помочь ему решиться на этот путь и не делать изменения слишком сильными и сложными для каждого из участников процесса.
8. Закрепление изменений в корпоративной культуре
После того, как изменения проведены, наша цель – закрепить их в корпоративной культуре. Сделать это можно за счет новых корпоративных стандартов и процессов, а также измененной системы поощрений и мотивации. Наличие четко оформленных правил работы помогает компании выйти на новый уровень зрелости и не позволит откатиться к старому порядку работы.
Управление изменениями: определение, сложности и примеры
В эпоху турбулентности управление изменениями стало одним из ключевых факторов успеха компаний.
Окружающая действительность находится в состоянии постоянных изменений: технологии продолжают развиваться и трансформироваться в новые решения, потребности внутренних и внешних клиентов меняются, возникают новые рыночные барьеры и возможности, непредвиденные риски и ограничения вносят свои коррективы в сложившуюся конъюнктуру.
Компании, которые не способны поддерживать темпы развития и адаптироваться к новым условиям, рано или поздно вынуждены покинуть рынок, уступив место более гибким организациям. Постоянная готовность к изменениям стала ключевым приоритетом развития бизнеса.
Еще никогда компании не были так ориентированы на обеспечение комфортной работы в условиях неопределенности. Теперь же это состояние становится единственным способом движения вверх и достижения целей.
Что значит «управление изменениями»?
Change Management – это системный подход к работе с трансформационными и организационными целями, ключевыми ценностями компании, бизнес-процессами и технологиями.
Цель любого процесса управления переменами заключается не только и не столько в поддержке самой трансформации, сколько в поддержке команды в этот период.
Исследования показывают, что только 38% людей готовы выйти из зоны комфорта. Сталкиваясь с изменениями, эти люди предвкушают новые возможности и с энтузиазмом включаются в процесс, наблюдая за происходящим «из первого ряда». Это невероятно увлекает подобных первопроходцев, не просто заряжая их энергией, а повышая их мотивацию и продуктивность.
Для остальных 62% сотрудников все происходит с точностью наоборот. Перемены вызывают чувство страха и дискомфорта. Они становятся причиной больничных, отгулов и текучести кадров. Люди переживают за свои места, неизвестный функционал и ожесточающуюся конкуренцию.
В каждом из этих случаев существует определенный ожидаемый результат, к которому должна двигаться компания. Без соответствующего управления, достижение поставленных целей мало вероятно – результат двинется в ту сторону, где сопротивление окажется минимальным.
Даже в спокойных, стабильных условиях управление изменениями становится вызовом для ответственных за трансформацию. В переходный период этот процесс требует еще больше гибкости.
Проведя опрос 3000 компаний, МакКинзи пришли к выводу, что стандартная вероятность неудачного запуска организационных изменений достигает 60%. В турбулентные времена этот показатель только увеличивается.
Бизнес вынужден постоянно возвращаться к пересмотру как долгосрочных, так и краткосрочных стратегий работы. Это влияет на структуру работы, организационные роли и навыки членов команд и влечет за собой пересмотр планов по трансформации.
Компании вынуждены работать быстро. Это приводит к тому, что перемены в компании происходят все сразу. Для плавного перехода не остается времени. Быстрые темпы становятся вызовом как для компании, так и для сотрудников. Члены команды вынуждены быстро адаптироваться к новым форматам работы, осваивать очередные навыки и брать на себя другие роли. Если раньше на плавный переход к новым действиям компании закладывали от года первичной подготовки, то теперь уже через полгода от команд ожидают получить результаты и увидеть полностью «обкатанную» и работающую систему. В некоторых случаях сроки подготовки еще короче.
При этом мы забываем, что каждая трансформация сегодня сопровождается технологическими расширениями или заменами, а внедрение новых технических решений всегда требует больше времени. Недостаточно установить платформу и дать к ней доступ. Надо обучить сотрудников работе с системой, сформировать у них новую привычку, проверить, насколько инструмент адаптирован под текущие реалии бизнеса и провести, при необходимости, дополнительную настройку. В противном случае, внедрение новой технологии будет похоже на подключение цифровой системы выдачи багажа в Хитроу, где один неадаптированный элемент не на один день лишил терминал возможности слаженно функционировать и выдавать пассажирам их багаж.
Будущее вершится сегодня.
Эксперты считают, что то, как компании выстраивают текущую работу по внедрению изменений, в значительной степени повлияет на их будущую возможность сохранить конкурентные позиции на рынке.
Успешная реализация организационных изменений – это не столько о запуске нового процесса, сколько об умении вовлечь персонал в изменения и мотивировать их на развитие новых компетенций, изучение информации и внедрение новых моделей поведения в привычные процессы.
В одном из исследований Калифорнийского института было замечено, что организации, где распространена номинальная власть экспертов и специалистов высокой квалификации, в меньшей степени готовы к внедрению изменений в компании. В этом случае перемены вступают в силу не согласно разработанным планам, а только после принятия новых «правил игры».
С чем сталкиваются лидеры изменений?
Каждая трансформация уникальна по своей природе, однако многие барьеры возникают по одним и тем же причинам. Именно на этих действиях стоит поддерживать фокус при запуске проекта по изменениям.
Причины краха организационных изменений
Как этого избежать?
Любое действие должно иметь под собой определенную цель. В контексте изменений могут улучшаться продукты, услуги, процессы, инструменты или организационная культура.
В этих случаях важно не только сформулировать полную, конкретную, измеримую и определенную во времени цель, но и отметить промежуточные шаги достижения, сделав эту информацию общедоступной для всех сотрудников.
Так можно будет не только понимать, как движется компания к цели, но и обеспечить согласованной действий всей команды.
От выбора кандидатов на роль лидеров изменений зависит больше, чем вы думаете. Это не просто команда ответственных за процесс трансформации. Эти люди должны полностью разделять идею трансформации, понимать ее причины и видеть преимущества для всех задействованных лиц и, главное, уметь доносить эту информацию до окружающих.
В роли кандидатов лучше рассматривать формальных и неформальных лидеров реальных команд, которые смогут сработаться и дополнять друг друга, усиливая влияние на сотрудников.
Еще до начала переходного процесса важно определить необходимые человеческие и технологические ресурсы и заложить бюджет на изменения. Поскольку при запуске трансформации неизбежно возникнут непредвиденные ситуации или расходы, важно помнить, что заложенный бюджет должен содержать не менее 17% «сверху».
Компании со сложной структурой и жесткими процессами рискуют не достичь исходной цели изменений.
Увеличенные сроки трансформации повышают вероятность устаревания перемен еще до окончания их внедрения. А жесткость структуры неизбежно приводит к ситуациям, когда разные части компании оказываются на разных этапах изменений, что противоречит основному принципу продуктивной трансформации – единое состояние для всех.
Перемены – это проект. И как любой успешных проект, изменения предполагают наличие пошагового плана, где зафиксированы ключевые этапы и обязательные шаги. Без него лидеры изменений не смогут достоверно оценить прогресс и обеспечить достижение изначальной цели.
Любое изменение – это столкновение с неизвестным, выход из зоны комфорта и потенциально высокая нагрузка на каждого участника изменений. Сотрудники оказываются в стрессовой ситуации и могут стать причиной внутренних конфликтов или источником барьеров на пути изменений.
Чтобы этого избежать, лидерам необходимо наладить эффективную и прозрачную коммуникацию со всеми членами компании. Так сотрудники смогут увидеть в неопределенности новые возможности и преимущества для себя и преодолеть внутренние барьеры и переживания.
Для того, чтобы изменения происходили в соответствии с намеченными планами, важно, чтобы вся команда действовала согласованно и точно понимала, что за чем следует и к чему приводит. В непредвиденных ситуациях важно обеспечить сотрудников своевременной и актуальной информацией с легким доступом. Именно информирование становится краеугольным камнем многих процессов.
Практика ITIL для небольшой компании. Change Management
Сегодня много кто слышал про ITIL: ИТ процессы, инциденты, тикеты и прочие составляющие ИТ менеджмента.
Слышали? — Круто!
Нет? — ничего страшного, еще обсудим.
Сразу оговорюсь: не прочитал ни одной книги из библиотеки ITIL, не проходил курсы и, пока, не являюсь сертифицированным специалистом — поэтому просьба помидорами в меня не кидаться, а корректно и вежливо поправить, если буду в чем-то не прав.
В то же время по этим самым IT процессами (в том самом виде, в котором они задумывались авторами ITIL) мне посчастливилось проработать аж три с половиной года — поэтому всю «кухню» знаю с практической стороны и знаю, что всё это реально, черт возьми, работает не только на бумаге, но и в жизни.
Сегодня поговорим об одном из самых важных ИТ процессов в плане поддержания стабильности инфраструктуры организации — Управлении Изменениями, он же Change Management.
Change Management наиболее тесно связан со следующими процессами: Incident Management, Problem Management, Configuration Management.
Суть его заключается в контроле действий, связанных с любого рода изменениями (они же в обиходе «ченджи» от «change») в ИТ инфраструктуре. Нужно изменить конфигурацию сервера — составь план, утверди, примени, обнови документацию. Нужно ввести в эксплуатацию новый роутер — составь план, утверди, примени, обнови документацию. Нужно перенести базу данных с одного хоста на другой — … ну вы поняли.
Может показаться, что все это излишняя бюрократия, занимающая ваше драгоценное время. Отчасти — да. Однако, никто и не предлагает с места в карьер углубляться в бюрократию с самого начала. Бюрократию можно оставить крупным корпорациям, которые могут себе позволить любые издержки ради поддержания стабильности.
Что бы ни говорили эстеты ИТ менеджмента, я искренне верю, что в компаниях любого размера можно использовать методики Change Management — по-тихоньку, без фанатизма внедряя всё лучшее, что в нём есть постепенно, а не одним махом.
А начать можно с одного маленького, но очень полезного документа — т.н. Change Plan — документа, в котором описывается как будет проходить чендж. В свое время сам разрабатывал его шаблон для компании, в которой работал — документ получился очень практичным. Ниже приведу его разделы. Надеюсь пригодится:
Всё. С содержимым плана закончили.
Помимо очевидных плюсов у составления таких планов есть один приятный бонус: со временем их накопится столько, что добрую половину изменений можно будет выполнять по отработанной ранее схеме. При этом выполнять их сможет не только один сотрудник, но и любой человек, который более-менее в теме. Всем надо когда-то выходить в отпуск.
Несмотря на всю простоту, в 95% организаций такого рода подходы не используется даже близко. Это далеко не ITIL, но это уже кусочек от него, который сделает инфраструктуру организации более стабильной. ИТ специалист же, который применяет такие, пусть и урезанные, подходы, сможет прокачать свои скилы, которые несомненно пригодятся в карьере.
Изучайте, внедряйте.
Спасибо за внимание.
Change Management 3: Колесо изменений и борьба с партизанами
Привет, Хабр! Это мой заключительный пост (здесь первый и второй) на тему Change Management, в котором я хочу рассказать о модели Change Wheel и ее пользе для бизнеса. Мы рассмотрим, чем партизан отличается от саботажника (в контексте внедрения изменений, конечно), как кувалда может помочь ускорить изменения в организации и чему мы можем научиться у создателей компьютерных игр.
Одним из подходов к управлению изменениями в организациях и не только является модель Колеса Изменений (Change Wheel) Розабет Мосс Кантер. По замыслу известной ученой из Гарвардского университета, для успешного внедрения изменений мы должны сконцентрироваться на активностях из 10 категорий. Как и среди спиц колеса, из них нельзя выделить более или менее важные. Но если одна или несколько спиц деформированы, далеко уехать будет непросто. То же можно применить и к внедрению изменений.
Первая спица подчеркивает важность общего видения. О распространении единого взгляда на изменения мы уже говорили, обсуждая модель Коттера в прошлом посте. Здесь все принципы остаются такими же.
Символизм – отличный помощник при продвижении изменений. Один из ярких примеров символических действий продемонстрировал руководитель компании Haier, на данный момент одного из крупнейших мировых производителей бытовой техники. В 80-х Haier был небольшой компанией, которая выпускала холодильники. Одним из первых шагов ее руководителя Чжан Жуйминя был разворот к качеству. Но заявление так и осталось заявлением, пока директор не пришел с проверкой на завод. Когда ревизия выявила значительное количество брака, директор взял в руки кувалду и начал громить некачественные холодильники, а потом поручил сотрудникам делать то же самое. Работники были шокированы, ведь стоимость каждого холодильника составляла их двухлетнюю зарплату. Это был яркий символ отказа от прошлого и нового подхода к производству, в том числе благодаря которому компания изменилась и стала тем, чем она является сейчас. Кстати, кувалда до сих пор выставлена в музее в штаб-квартире компании Haier.
Постоянное руководство и понятный процесс контроля необходимы при внедрении любых изменений. Для достижения успеха нужно оценивать риски, сравнивать цели, проверять отклонения от плана. Для всех должно быть понятно, как именно мы проверяем прогресс и успешность внедрения.
Обучение необходимо сотрудникам, которые впервые сталкиваются с новой для себя деятельностью. Это могут быть как мастер-классы от приглашенных экспертов, так и внутренние специалисты или информационные ресурсы.
«Спонсоры» – это сотрудники компании с административным весом, которые будут поддерживать изменения на высоком уровне, а «Чемпионы» – те сотрудники, которые раньше остальных начинают работать по-новому, вырабатывают новые подходы и методы. Именно они дают пример другим сотрудникам своим опытом и первыми победами.
Быстрые победы, о которых можно сообщить сотрудникам, подогревают общее отношение к изменениям. Как мы уже отмечали раньше, будет полезно “подготовить” возможности для быстрых побед еще до начала процесса изменений.
Обмен лучшими практиками и коммуникации способствуют распространению изменений внутри компании. Редко выходит, что все подразделения одинаково успешно внедряют новые практики, у кого-то это обычно выходит лучше, чем у других. Именно они и могут стать источниками лучших практик и проводниками изменений.
Политики и процедуры могут быть как некими очевидными негласными правилами, так и закрепленными на уровне документов корпоративными законами. Именно поэтому стандарты нужно менять, причем делать это целенаправленно.
Контрольные точки нужны для того, чтобы оценить, соответствует ли движение запланированным этапам, а обратная связь от спонсоров изменений помогает понять, насколько происходящее соответствует бизнес-целям компании.
А в финале важно поощрить отличившихся – тех, кто помог довести начатый процесс до успеха. Ведь наверняка это не последний процесс изменений в организации, а признание – один из важных факторов мотивации.
Условно колесо можно разделить на «культурный» и «процессно-инженерный» сегменты, но это не отменяет важности каждой из «спиц» для достижения цели.
Еще одна интересная особенность этой модели заключается в том, что противоположные спицы связаны друг с другом.
Символы и сигналы не могут быть распространены без коммуникаций
Тренинги и инструменты позволяют убедиться, что люди смогут реализовать задуманное, а контроль – убедиться, что действительно реализуют
Чемпионы должны быть награждены и получить общественное признание
Личный опыт
Еще до работы в Acronis мне довелось поучаствовать в проекте внедрения системы контроля безопасности выпускаемого продукта. Проект предполагал новый подход к ревью безопасности кода – от участия команды Security в дизайне новых фич, до ручного пентеста и автоматизированного фаззинга непосредственно перед релизом. И внедрить это предстояло в организации с более чем 200 разработчиками, распределенными по миру.
С самого начала было очевидно, что вряд ли все разработчики примут нововведение с радостью, ведь для них это означало дополнительный контроль и добавляло работы. Чтобы сгладить отторжение, мы сначала четко проработали новые процессы и этапы перехода к новым стандартам, разработали набор информационных материалов и серию тренингов для сотрудников. Следующим шагом была официальная презентация, но не всем сразу, а сначала пилотной группе, обратную связь от которой предстояло обработать перед расширением охвата.
Для меня тогда было немного необычно, что иногда вместо настороженности мы встречали полное принятие и желание помочь, некоторых сотрудников новый подход к безопасности вдохновил: они задавали вопросы, давали обратную связь. Мы выбрали несколько человек из разных команд и предложили им стать “security-чемпионами”, то есть отвечать за security-review в своих командах. Некоторым из них их руководители (читай — «спонсоры») разрешили тратить часть своего рабочего времени на работу с безопасностью. Этого удалось добиться, объяснив руководителям все плюсы работы в новом процессе: ведь security команда не только предлагала процесс, но и обладала правом вето на выпуск релиза при наличии рисков, а рисками гораздо проще управлять заранее.
Маленькие локальные победы были достигнуты достаточно быстро, потому что пару человек мы начали знакомить с нашими подходами еще до полноценного старта проекта. Процесс постепенно перешел в другие команды и шаг за шагом достаточно масштабные изменения приняли во всей организации.
Весь спектр мотиваций
Но, конечно, не все реагировали на изменения одинаково. При внедрении любого проекте вы всегда встретите тех, кто саботирует новшества. По готовности воспринимать все новое, можно условно выделить 7 категорий участников процесса изменений.
В число миссионеров и визионеров входят топ-менеджеры и менеджеры, которые знают, зачем нужны изменения и продвигают их;
Активные последователи — это Чемпионы. Они готовы работать по-новому;
Оппортунисты ищут личные выгоды и стремятся избежать личных проблем. Эти люди с радостью внедряют новые подходы, если они выгодны лично им;
Самая многочисленная группа — равнодушные. Они предпочитают отсидеться и посмотреть «что будет дальше». Такие люди, как правило, уже участвовали в изменениях, которые не увенчались успехом;
Бойцы сопротивления могут быть тайными врагами. Не говоря ничего в лицо, за спиной они будут обсуждать изменения в самом негативном ключе. Они кивают, когда выступает руководитель, а потом тихо саботируют весь процесс;
Явные противники выступают против изменений открыто. Они отстаивают свое мнение, и с ними очень важно общаться. Именно они могут указать на ошибки, недочеты и другие нюансы;
«Эмигранты» не поддерживают вообще никакие изменения.Они не видят перспектив в компании, и стремятся сбежать в любой сложной ситуации. Работать с ними практически бесполезно.
Когда вы продвигаете изменения, нужно четко понимать, с каким именно сотрудником вы имеете дело. От этого будет зависеть стиль коммуникации, а также методы контроля за выполнением требований. Конечно, проще разобраться, «кто есть кто» начиная внедрение в одном отделе. И поэтому мы в Acronis предпочитаем внедрять изменения постепенно.
Островной подход к внедрению изменений.
Островной подход к изменениям подразумевает внедрение новшеств в каком-то одном отделе или подразделении. Пилотный отдел можно выбрать произвольно, но хорошо бы, чтобы он в целом был склонен попробовать новый подход. Для того, чтобы явно выделить работающий по-новому отдел относительно других, его можно переименовать или “брендировать”, например, выдав корпоративные футболки.
Так, мое подразделение в Acronis в какой-то момент было переименовано из Performance QA в Performance Engineering, чтобы явно показать, что мы уходим от ручного тестирования производительности к более сложным автоматизированным решениям. В производстве, например, можно выдать людям белую униформу и назвать отдел «Белым» в контраст с остальными отделами, а может быть купить черные футболки и сделать спецов по безопасности «Черной командой».
На этапе пилотного проекта обкатываются новые практики. Мы доводим их до состояния, близкого к идеалу. Дополнительным стимулом может быть повышение зарплаты сотрудников отдела, ведь это создаст позитивный конфликт между «новым» и «старым», который будет подталкивать всю компанию к принятию изменений. Далее можно по цепочке реформировать остальные участки, постепенно переходя на новые процессы во всей организации.
Именно так мы строим новые практики работы внутри Acronis. Например, использовать Jira для контроля всех новых фич началось с нашей команды, а затем распространилось и на все команды с горизонтальными функциями. То есть изменения не обязательно должны идти сверху вниз или снизу вверх. Для них возможны разные направления, движения, которые зависят от конкретных людей и процессов.
Заключение
Так или иначе, внедрение изменений в любой компании — это комплексная задача. Чем больше организация и масштабнее изменения, тем сложнее их реализовать. Но при должной подготовке, которая включает в себя поиск единомышленников, внутренний PR, подготовку быстрых побед, и с ней можно справиться. Главное помнить, что основной сдерживающий фактор для любых изменений — это инертность человеческой психики. Поэтому, чем больше будет вовлечения, тем выше шансы на успех у любых изменений.
