— Елена, название вашей профессии звучит несколько необычно: менеджер по компенсациям и льготам… Что это за профессия?
— Ее название – калька с английского сompensation and benefits мanager. В нашей стране эта профессия («компенбен») появилась несколько лет назад, а на западе С&B-менеджеры уже давно и плодотворно трудятся на благо своих компаний.
Если совсем коротко, менеджер по компенсациям и льготам – это сотрудник HR-службы. Подчиняясь директору по персоналу, он отвечает за разработку и внедрение системы компенсаций и поощрений для всех сотрудников компании, помогает понять, кому и сколько платить, составляет схемы материальных и нематериальных компенсаций, представляет и защищает их перед своим непосредственным руководителем и руководством компании. В моем случае для всех сотрудников Mielе в том числе филиалов в РФ.
— Как вы пришли в эту профессию?
— У меня был долгий путь. Первое высшее образование – конструктор одежды – мне не пригодилось, пришлось переучиться на экономиста. И на экономической стезе я сначала поработала бухгалтером, потом финансовым менеджером, плавно перешла в отдел расчетов заработной платы и была его руководителем 4 года. Но мне было интереснее работать на стыке экономики и управления персоналом.
— Каким же образом можно «плавно перейти» из финансов в управление персоналом?
— Дело в том, что C&B-менеджер должен хорошо разбираться в современных и традиционных схемах оплаты труда и знать основные методы нормирования труда. Ему необходимо уметь прогнозировать, а также составлять математические модели и строить графики, совмещать знания бухгалтерии, трудового законодательства, психологии и многого другого.
— В каких вузах, на каких программах готовят менеджеров по компенсациям и льготам?
— В вузах, кажется, еще нет такой специализации. Максимум, что имеют студенты, – это пара предметов по данной проблематике в рамках HR-подготовки. Насколько я знаю, в учебные программы вузов по направлению «Управление персоналом» включена лишь пара курсов, посвященных построению зарплатных и бонусных схем. Для эффективной работы специалиста по мотивации персонала этого недостаточно. Выпускникам этих программ не хватает экономического образования. Как подсказывает мне опыт, бэкграунд C&B-менеджера должен быть все-таки экономическим. Поэтому менеджерам после окончания вузов приходится доучиваться разными способами: посещать специализированные курсы по управлению системой оплаты труда, по мотивации персонала. Такого рода курсы организовывают консалтинговые компании, например, Hay Group, или глобальные исследовательские центры – как Mercer. Неплохо бы также получить престижный профессиональный сертификат, допустим, SHRM (Society for Human Resources Management).
— Международные сертификаты, ориентация на западные методики работы – все это предполагает отличное знание иностранного языка… А вы работаете в немецкой компании, то есть вам нужно знать еще и немецкий?
— Хороший уровень владения английским языком – обязательное требование для работы в любой крупной копании, тем более международной. Конечно, и знание второго языка приветствуется.
К нам регулярно приезжают сотрудники немецкого офиса, они контролируют определенные процессы, принимают решения, активно участвуют в бизнесе. Но мне немецкий особенно не требуется, вполне хватает английского: документацию и отчетность я представляю на английском языке. Miele – глобально оперирующая фирма, и потому рабочий язык при деловой коммуникации с головным офисом – английский.
— Какими навыками и компетенциями должен обладать менеджер в вашем случае?
— Такой специалист должен иметь аналитический склад ума, способности к математике, уметь логически мыслить и переводить слова, концепции, инструкции – в цифры, формулы и алгоритмы действий. Необходимо умение прогнозировать и работать с большими объемами информации. Несмотря на то, что им приходится много работать с цифрами, специалисты по зарплатам признают свою работу творческой, потому что приходится многое «придумывать». Идеальный менеджер по компенсациям и льготам – не математический «сухарь», манипулирующий цифрами, а творческая личность, все время находящаяся в разработке новых схем, подходов, «рокировок».
Роль C&B-менеджера в компании весьма значительна, ведь его работа напрямую отражается на доходах организации.
— А какой работой, какими проектами вы сейчас занимаетесь?
— Сейчас мы разрабатываем на предприятии систему вознаграждения на основе KPI (ключевых показателей эффективности) для оценки результатов деятельности при достижении целей (реализации стратегии) компании. KPI помогают создать комплексную систему мотивации и оплаты труда : людям должно быть понятно, за какие конкретные действия им будут платить.
Мы оказываем поддержку и помощь руководителям в оценке на основании KPI достижения целей/решения задач работниками. А также обеспечиваем поддержку постоянного взаимодействия между сотрудником и его руководителем, что в случае снижения размера вознаграждения с учетом KPI позволяет снизить негативное отношение сотрудников к руководству и компании.
— Помимо разработки показателей эффективности, чем еще занимается на своей должности C&B-менеджер?
— Менеджер по компенсациям и льготам создает системы нематериальной мотивации (организация страхования, пенсионных и льготных программ для сотрудников). Денежная мотивация предполагает не только выдаваемые персоналу наличные деньги, но и то, что покупается компанией для сотрудников в качестве дополнительных льгот. Поэтому на плечах менеджера по компенсациям лежит, например, курирование вопросов в рамках договора Добровольного медицинского страхования.
Среди повседневных дел C&B-менеджера может быть даже организация корпоративных праздников. Помимо всего прочего в функционал C&B-менеджера входит и анализ рынка труда (сбор информации по обзорам заработных плат), бюджетирование расходов на персонал и деятельность HR-службы, расчет эффективности инвестиций в сотрудников (ROI), участвует в составлении штатного расписания компании. Компенбен выступает в качестве консультанта для руководства компании и предупреждает о последствиях, если видит демотивацию или сверхмотивацию сотрудников, участвует в подборе и оценке (аттестации) персонала как консультант, рекомендуя, какой уровень зарплаты и льгот стоит предложить соискателю.
Нам приходится работать с каждым руководителем всех подразделений по самым разным проблемам. Конечно, прежде всего, это вопросы развития персонала – тут мы выступаем непосредственно в роли менеджеров по управлению человеческими ресурсами.
Но мы имеем дело и с правовой сферой. Например, предложенные мною новые схемы оплаты труда, с учетом использования западных методик по системам оплаты труда и мотивации, мне необходимо оформить в виде положения, либо регламента или инструкции и адаптировать под наше законодательство.
— А каким образом менеджеры в современных компаниях мотивируют персонал?
— Специалист в области бизнес-психологии Фердинанд Фурнье очень точно сказал: «Менеджмент – это признание во время гонки тех бегунов, которые никогда не выигрывали, но пробежали первые сто ярдов быстрее, чем когда-либо раньше. Такое признание повлияет на то, как они пробегут следующие сто ярдов, и, возможно, на конечный результат. Менеджмент состоит в том, чтобы делать все возможное во время гонки, чтобы каждый сотрудник стремился прибежать первым».
Я согласна с такой позицией и считаю, что С&B-менеджер должен использовать любые законные инструменты (или действия) для повышения эффективности деятельности работников, учитывая, что один и тот же инструмент (или действие) в разные стадии развития организации может быть либо актуальным, либо несвоевременным. Однако прежде всего необходимо отталкиваться от того, чтобы выстроить системы привлечения, удержания, развития сотрудников и руководителей, имея при всем том прозрачную систему мотивации сотрудников с учетом мотивирующих факторов, ведь отдача может быть разная, ориентированная на разные результаты, на каждой конкретной стадии развития организации.
— Вы получаете обратную связь, чтобы оценить эффективность своей работы?
— Обратную связь мы получаем в виде электронных писем непосредственно от работников, на которые мы обязаны отвечать, – таковы правила. С другой стороны, мы получаем обратную связь и со стороны руководства, которое говорит о наших проблемах и ставит задачи на совете директоров, когда наши руководители обсуждают операционные и стратегические планы и достигнутые результаты.
Что касается моей эффективности – я выкладываюсь на все сто процентов, поскольку если я ошибусь, мои ошибки видны, их можно сразу понять и дать им оценку. Я постоянно нахожусь в онлайн диалоге с сотрудниками нашей компании, ведь по-другому моя работа будет неэффективна. И если вдруг что-то было сделано не так, кто-то чего-то не понимает, чьи-то права были нарушены – реакция людей не заставит себя долго ждать….
— Наверное, общение с «недовольными» – одна из самых сложных и неприятных обязанностей менеджера?
— Тут уж ничего не поделаешь. Денежный вопрос – дело тонкое. В прошлом месяце мы ввели в действие новую систему мотивации, надеюсь, что все пройдет гладко. Но я готова к тому, что будут приходить люди, задавать вопросы. И готова к тому, что придется терпеливо объяснять, в чем плюсы новой системы. Сколько людей – столько и мнений, и типовую схему под каждого не разработаешь. Вообще люди боятся изменений, особенно наши, россияне… Любое новшество вызывает отторжение у 90 процентов работников. Сначала изменения воспринимают в штыки, но постепенно, когда люди начинают к этому привыкать, а особенно чувствовать на себе преимущества по сравнению со старой системой оплаты труда, они принимают эти изменения.
Но самое сложное в работе C&B-менеджера даже не это. В нашей стране в отношении управления персоналом все меняется ужасающе медленно. Директор нашей компании знает, кто такой C&B-менеджер и чем я занимаюсь, зачем нужна моя должность. А ряд других руководителей этого не понимают. Многие считают, что менеджер по компенсациям и льготам – это просто администрирование соцпакета, обеспечение обедов и заказ медицинских страховок.
— Не могли бы вы привести пример какого-нибудь своего «детища» – внедренной вами системы мотивации или оплаты труда, которой вы особенно гордитесь?
— Сейчас мы находимся в стадии подготовки к процессу совершенствования базовой части заработной платы, системы профессионального и карьерного роста – системы грейдов. В будущем Miele планирует полностью перейти на эту систему. Грейдирование, или грейдинг – это особая система процедур по оценке и структурированию должностей, в результате чего они распределяются по уровням – грейдам – в зависимости от их ценности и важности для компании. В наследство многим российским компаниям достались тарифные сетки советского периода. Но сегодня компании серьезно настроены на переход к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 1950-х годах. Схемы, базирующиеся на грейдинге, в России уже внедрили IBS, «Голден Телеком» и другие компании.
Система грейдов является одной из технологий построения системы должностных окладов, предназначенных для решения данной проблемы. Они связывают оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность и широко апробированы на Западе. В принципе система чем-то похожа на бывшую единую тарифную сетку. Но у нас каждой должности будет присвоен определенный грейд, который будет соответствовать сумме вознаграждения, базовой и переменой части. От него будет зависеть карьерный рост, введение в кадровый резерв, суммы бенефитов, компенсаций, льгот и тому подобное.
Но это все в будущем, а пока мы только-только закончили проводить классификацию должностей – это начальный этап перед оценкой компетенций сотрудников для внедрения системы грейдов.
Тем не менее это очень важный этап работы. Мы провели масштабное исследование. Вывели общий уровень зарплат по «нашему» рынку и должностям, эквивалентным нашим. Это позволило нам определить уровень рациональности оплаты труда в нашей компании, то есть – каким сотрудникам у нас «переплачено», каким «недоплачено». Другое дело, что некоторые меры принять нам не позволили. Хотя «недоплаченным» мы зарплаты повысили, но вот «переплаченным» мы не имеем права понижать вознаграждение. Но мы оценили их функционал, и руководство приняло эту информацию к сведению.
— Как вы оцениваете перспективы своей профессии, в частности перспективы карьерного роста?
— Бизнес в России развивается. С развитием бизнеса ширится круг предприятий, которым необходимы профессионалы в области мотивации персонала. Правда, мировые тенденции говорят о том, что со временем функции менеджера по компенсациям будут переданы компаниями в ведение наемных консультантов, которые станут разрабатывать и реализовывать стратегию оплаты труда. Но и в этом случае специализация C&B будет весьма востребована, только теперь уже в консалтинговых фирмах.
Карьерный же рост зависит от самого человека. Можно строить карьеру горизонтально – перемещаясь между департаментами, а можно вертикально – стать руководителем отдела компенсаций и льгот или директором по персоналу.
C b что это в кадрах расшифровка
Одни из наиболее редких, востребованных и высокооплачиваемых специалистов среди HR — это специалисты в сфере компенсаций и льгот и организационного развития. Кратко обычно они называются Comp&Ben или C&B&OD, от английского Compensations and benefits, organization development — в буквальном переводе «компенсации и льготы и организационное развитие».
Поговорим о профессиональном развитии в этой области управления персоналом: как становятся специалистами по C&B, какие функции выполняют и какими знаниями и инструментами им нужно владеть.
Тем не менее, в общем и целом круг задач C&B такой:
Управление совокупным вознаграждением сотрудников компании
Подразделяется на управление постоянной (оклад, тарифная ставка) и переменной (премии, бонусы, доплаты и надбавки) частями оплаты труда.
В области управления постоянной частью оплаты труда распространены системы грейдов (например, на основе разработок Hay Group, Mercer, Whatson Wyatt или собственные разработки компании), тарифные системы оплаты труда.
В области работы с переменным вознаграждением — это премирование на основе ключевых показателей эффективности (KPIs, КПЭ), проектное премирование и вообще — в общем, все виды премий.
Иногда как отдельное направление выделяется управление вознаграждением топ-менеджеров компании. Сюда могут входить опционные программы, программы долгосрочного премирования.
Управление льготами
Сюда входит формирование социального пакета, обеспечение сотрудников разными видами страхования, компенсация занятий спортом, компенсация питания и проезда и т.д.
Организационный дизайн
В этот блок входят вопросы разработки организационных структур компании и отдельных подразделений, распределение функционала между подразделениями и отдельными сотрудниками, закрепление функционала в положениях и должностных инструкциях. Вся эта работа проводится в тесном взаимодействии с руководством компании и руководителями подразделений. C&B может здесь выступать в роли консультанта, методолога.
Управление численностью персонала, нормирование труда
Вопрос, тесно связанный с планированием фонда оплаты труда, затрат на персонал, а также планов по подбору и ротации персонала.
Формирование и ведение бюджета затрат на персонал компании
Обычно подразделение компенсаций и льгот не только планирует ФОТ, но и консолидирует бюджет затрат на персонал по всем статьям HR.
В C&B и оргразвитие приходят люди с разным образованием — от лингвистического до математического. Многие знания добираются на практике, специализированных курсах или через дополнительное образование.
Для успешной работы в этой области обязательно знать:
Как стать хорошим C&B?
Что нужно узнать C&B, который только начал работу новой компании?
Во-первых, цели, задачи и приоритеты бизнеса. Во-вторых, ожидания руководства от направления C&B. В-третьих, ценности компании. И, наконец, ожидания сотрудников.
В результате у вас в руках появится инструмент для измерения своей работы в четырёх плоскостях: бизнес, руководство, сотрудники, ценности.
Какие задачи должен решать C&B?
Вопросы материальной и нематериальной мотивации каждого сотрудника, а в совокупности — работа с психотипами и брендом. Другими словами, он должен привлекать, удерживать и развивать эффективных/ценных/нужных сотрудников. Для этого необходимо держать руку на пульсе предложений рынка и понимать, как меняются бизнес-задачи. Систему C&B нельзя построить один раз и навсегда, она просто не будет работать.
Евгения Мельникова
Как выбирать между разными программами лояльности?
«Капитанский совет»: не нужно слепо копировать то, что есть на рынке, исходите из поставленных задач. Закон подлости в том, что самые необычные и навороченные проекты не работают. Между двумя программами, решающими одну задачу, выбирайте ту, которую проще администрировать и оценивать.
Важно помнить, что любая программа находится на одном из уровней «пирамиды компенсаций». Базовый уровень — это очевидные вещи вроде хорошего чая в офисе, гибкого графика работы и ДМС. Средний уровень — это льготы, связанные с работой: оплата проезда курьеру, компенсация мобильной связи менеджерам по продажам. Высший уровень — индивидуальные «плюшки»: программы для детей сотрудников, бесплатные творческие мастер-классы и так далее.
Старайтесь соблюдать баланс между этими уровнями и не сосредотачивайте усилия на чём-то одном.
И последний совет: выбирайте программы компенсаций так, как выбираете подарки своим близким друзьям. Тогда они точно принесут пользу и сотрудникам, и компании.
Где искать идеи для программ C&B?
Идеи и вдохновение вокруг: подмечаешь всё, что нравится, собираешь мнение знакомых, читаешь обзоры, статьи в соц.сетях (особенно на страничках сотрудников). Будьте внимательными и жадными до информации в офисе, отмечайте нюансы: о чём коллеги любят говорить, как предпочитают отдыхать, о чём они переживают. Анализируйте это и затачивайте свой мозг на систему бенефитов.
Как оценивать программы компенсаций?
Улыбки коллег, конечно, бесценны. Но всё же недаром крупные компании отдают предпочтение компенбенам с экономическим образованием. Ещё до запуска программы можно и нужно оценивать в рублях выигрыш, который она принесёт. Сложно? Перенимайте опыт у финансистов, просите их научить вас считать прибыли и затраты.
Как администрировать программы?
Программы требуют ведения, и это тоже нужно трезво оценить до запуска. Например, при разработке системы бонусов важно чётко прописать, как считается бонус, кто, когда и откуда будет брать показатели. Если администрирование ложится на вас, посчитайте, сколько времени у вас уйдет на расчёт премии для одного сотрудника.
Важно (многие на этом обжигались): заранее договоритесь с бухгалтерией, как будут происходит оплаты ваших программ, какие нужны документы и в какой форме.
Кого нужно привлекать к работе над программами?
Во-первых, руководителей подразделений. Они должны очень хорошо знать обо всех программах, понимать, зачем они и почему именно в таком виде. Вообще с начальниками нужно строить доверительные отношения, чтобы они регулярно рассказывали вам о своих проблемах и потребностях.
Во-вторых, привлекайте сотрудников, самых разных. Делитесь с коллегами планами и идеями. Не забывайте, что наслаждаться результатами вашего труда будут именно они.
Задать вопрос Жене можно в любое время на площадках наших групп ВКонтакте и Facebook с хештегом #компенбен.
C&B vs. Bonus
С какими трудностями вы столкнётесь, решив внедрить в компании систему льгот и компенсаций, почему в СНГ сделать это легче, чем на Западе, и как внедрить её на базе уже существующей системы бонусов
Для каких предприятий нужна система C&B, в каких отраслях?
Система льгот и компенсаций нужна всем без исключения компаниям, которые хотят, чтобы усилия их сотрудников СПРАВЕДЛИВО компенсировались и стимулировались, исходя из осознанной и взвешенной политики. На создание мотивационной системы может подвигнуть и желание руководства структурировать максимально возможное число процессов в организации.
Может, это зависит от численности?
С чего нужно начинать, чтобы построить эту систему?
Начинать нужно с грейдирования. Грейдировать позиции в компании можно по любой из известных систем. Это, правда, не означает, что разработки локальных компаний или самостоятельные шкалы оценок вам не подойдут.
Как эта система управляется? Как учитывается размер бонуса по показателям работы на конкретной должности?
Чем отличается система C&B от штатного расписания?
Собственно, всем. Лично я вкладываю в это понятие совокупность многочисленных инструментов: здесь и система грейдов, и зарплатная сетка, и KPI, и политики по компенсациям и процедурам, а также системы оценки деятельности, бюджеитрование и контроль бюджетов, организационные структуры, риск-менеджмент, описание должностей и должностные инструкции многое, многое другое.
Кто обычно занимается разработкой такой системы и какие возможные ИТ-решения могут помочь?
Приходилось ли Вам внедрять систему C&B, и что вы можете рассказать об этом опыте?
15 компетенций C&B специалиста или чему учить экономиста по труду и заработной плате
Чем отличается С&B специалист от экономиста по труду и заработной плате
C&B специалист или специалист по компенсациям и льготам — не редкая должность. В нашей стране специалисты по экономике труда были и есть — просто их должности чаще называют по-другому — «экономист по труду», «экономист по труду и заработной плате» или, по названию подразделения, «специалист отдела труда и заработной платы» (ОТиЗ).
Содержание работы и требования к квалификации С&B специалиста/экономиста по труду и заработной плате
В разных компаниях C&B специалист/экономист по труду выполняет разные функции. Самый объемный перечень обязанностей и необходимых для их выполнения компетенций можно найти в профессиональном стандарте «Специалист по экономике труда», разработанном Советом по профессиональным квалификациям в области управления персоналом.
Несмотря на относительно корректное описание компетенций экономиста по труду, документ на треть состоит из странных фраз, смысл которых вряд ли объяснит даже автор документа:
Так как профстандарт не помогает разобраться в содержании работы экономиста по труду, опишем простыми словами, что и зачем должен знать и уметь специалист, способный решать любые задачи в сфере экономики труда.
Близкие по назначению знания, навыки и умения объединим под названиями компетенций, обеспечивающих решение разных рабочих задач.
Компетенция 1. Оптимизация режимов труда и отдыха
Работодатель заинтересован в том, чтобы, эффективно использовать фонд рабочего времени. Для каких-то категорий работников имеет смысл выбрать пятидневную рабочую неделю с двумя выходными днями, в каких-то условиях имеет смысл применить вахтовый метод работы и суммированный учет рабочего времени. Важно понимание того, какие обязанности в части проектирования и применения режимов труда и отдыха возлагаются на работодателя действующими нормативно-правовыми актами, как они реализуются, каким сопровождаются документооборотом, какие режимы работы наиболее эффективны с точки зрения экономики предприятия.
Компетенция 2. Разработка, внедрение, администрирование систем оплаты труда
Какие управленческие задачи решаются с помощью систем оплаты труда, а для решения каких системы стимулирования бесполезны, в чем плюсы и минусы бестарифных и тарифных систем оплаты труда, как проводить аудит действующих систем оплаты труда, как проектировать системы оплаты труда, как выбирать количественные и качественные показатели для систем оплаты труда, как просчитать последствия от внедрения новой системы оплаты труда, какими документами сопровождаются учет результатов труда, расчет и выдача заработной платы — все вышеперечисленное должен знать экономист по труду. Нелишним будет понимание того, к чему могут привести ошибки в системах оплаты труда и просчеты при внедрении KPI.
Компетенция 3. Определение оптимального размера заработной платы
Задача экономиста — обеспечить оптимальное соотношение стоимости и качества людских ресурсов и возможность привлечь и удержать персонал. Оптимизация фонда оплаты труда — одна из самых важных задач экономиста по труду, поэтому специалист должен уметь решать ее с помощью самых разных инструментов — от анализа рынка труда и грейдинга до разработки тарифных сеток и систем надбавок и доплат, от которых зависит размер заработной платы работников разной квалификации и работающих в разных условиях и регионах.
Компетенция 4. Бюджетирование затрат на персонал
Нужно не только владеть методологией подготовки бюджета затрат на персонал, но и уметь выбирать подходящие предприятию методы бюджетирования, обосновывать, проверять, контролировать, корректировать и пересматривать бюджет. К бюджетированию в контексте затрат на персонал мы относим все виды расходов на персонал, начиная с оплаты отработанного и неотработанного времени и заканчивая затратами на подготовку и подбор персонала.
Компетенция 5. Исполнение требований нормативно-правовых актов в части оплаты труда
В каком размере и за сколько дней выплачивается пособие по временной нетрудоспособности, какие компенсационные выплаты положены при сокращении или изменении условий трудового договора в одностороннем порядке, как правильно рассчитываются северный стаж и районные надбавки, как определить размер выплаты за сверхурочную работу или недоработку по окончании учетного периода при суммированном учете рабочего времени, как оплатить дни междувахтового отдыха — требования нормативно-правовых актов в сфере оплаты труда и сопровождающий выполнение этих требований документооборот труда экономист по труду должен знать лучше всех на предприятии.
Компетенция 6. Нормирование труда
Нормирование труда является базовой компетенцией экономиста по труду — ведь с помощью методов нормирования определяется тот объем работы, который предприятие обязано оплатить согласно условиям трудового договора. Экономист должен разбираться в видах норм, видах затрат рабочего времени и методах нормирования труда, иначе с большинством возложенных на него обязанностей он справляться не сможет. Как пример — разработать расценки на выпуск единицу продукции для рабочего-сдельщика невозможно без понимания того, каким образом рассчитаны трудозатраты на производство одной единицы продукции.
Компетенция 7. Разработка локальных нормативных актов
Иногда одна фраза в «Положении об оплате труда» способна изменить систему оплаты труда работников целого предприятия, так что умение разрабатывать локальные нормативные акты — необходимая экономисту по труду компетенция. Локальные нормативные акты определяют действующие на предприятии нормы и правила, в том числе в части учета и оплаты труда, так что, разрабатывая локальные нормативные акты, экономист по труду готовит нормативную базу для своей работы.
Компетенция 8. Аналитика и статистика
Для того чтобы предлагать руководству предприятия эффективные управленческие решения в части оптимизации использования людских ресурсов нужно уметь собирать, обрабатывать и интерпретировать необходимые для обоснования таких решений данные. При этом построение эффектных метрик в Power BI вовсе не самоцель — нужно уметь отвечать на простые, но важные вопросы — кому стоит повысить заработную плату, как снизить текучесть персонала, как повысить производительность труда, как оптимизировать фонд оплаты труда. Какие показатели использовать для анализа и поиска решений — текучесть персонала, объем сверхурочных работ, количество произведенной продукции на штатную единицу в денежном выражении или что-то другое, определяется ситуацией и задачей.
Компетенция 9. Экономические расчеты
Как рассчитать расценки для оплаты труда, нормативную, фактическую и плановую трудоемкость и выработку, как понять, как изменится трудоемкость и выработка при изменении технологии, что выгоднее — увеличить длительность производственного процесса или сократить его, увеличив штат — экономист обязан уметь решать такие задачи.
Компетенция 10. Расчет численности и определение оптимального должностного состава
Численность работников предприятия — один из основных параметров, определяющих и затраты на персонал, и возможность выполнения производственных задач. Экономист по труду должен уметь использовать и разрабатывать необходимые для расчета численности нормы труда, поправочные коэффициенты, владеть методиками диагностики избыточной численности персонала, закреплять правила расчета численности в локальных нормативных актах. Важно не только уметь рассчитывать численность различных категорий персонала, но и определять оптимальный должностной состав подразделений, в состав которых входят работники разных профессий и специальностей. Без умения рассчитывать и применять нормы управляемости невозможно справиться с расчетом численности руководителей.
Компетенция 11. Навыки работы с MS Excel и профильным программным обеспечением
Несмотря на то, что данные, необходимые экономисту, хранятся в базах данных корпоративных информационных систем, обработка и поиск решений требуют не только умения работать в этих системах, но и отличного знания инструментов MS Excel. Навыками написания макросов и опытом работы с инструментами из надстройки «Анализ данных» в MS Excel похвастаются немногие, но навыки работы со стандартными функциями обработки и анализа массивов данных у экономиста быть обязаны. Востребованность знаний в сфере математической статистики на предприятиях встречается нечасто — руководители не всегда готовы верить трендам и прогнозам, построенным с помощью «волшебных формул».
Компетенция 12. Математическое моделирование
Этот навык необходим, когда нужно «проиграть» разные решения одной задачи на выбор которого влияют разные факторы. Хороший пример — выбор путей оптимизации фонда оплаты труда при разных размерах и соотношениях параметров системы оплаты труда и характеристиках должностного состава подразделения. Иными словами, экономист должен уметь создавать логичные и понятные руководителям модели, применение которых обеспечивает возможность выбора лучших решений.
Компетенция 13. Управление организационной структурой и штатным расписанием
Какие названия должностей используются в организации, на основании чего принимаются решения о создании отдела или дирекции, на чем основана логика создания подразделений в организационной структуре и ввод штатных единиц в штатное расписание — ответы на эти вопросы тоже зона ответственности экономиста по труду. При оценке целесообразности ввода в штат новой единицы не обойтись без экономического обоснования, принять решение о создании нового подразделения невозможно без расчета загрузки сотрудников, которые будут в нем работать.
Компетенция 14. Налогообложение
Без знания того, как осуществляется налогообложение затрат предприятия на персонал, оптимизация расходов на персонал невозможна. При этом экономисту стоит не только знать общие требования нормативно-правовых актов, но и интересоваться судебной практикой. Хороший пример — предлагать снизить зарплатные налоги за счет увеличения надбавки за вахтовый метод работы можно только ссылаясь на судебную практику.
Компетенция 15. Проектирование производственных процессов, минимизация потерь, оптимизация расходов на персонал
Повысить производительность труда можно как за счет эффективной организации труда работников, так и за счет снижения потерь рабочего времени, инструментами для выявления которых должен владеть экономист по труду. В том, как уменьшить трудозатраты за счет оптимальной организации рабочих мест и совершенствования технологии выполнения работы, какие инструменты бережливого производства стоит выбрать для использования в организации тоже должен разбираться специалист по экономике труда. Решая задачи оптимизации расходов на персонал, экономист по труду должен оценивать риски и предлагаемые решения с правовой, экономической и управленческой точек зрения.
Резюме
Не все даже опытные экономисты по труду/С&B специалисты имеют возможность получить практический опыт решения всех перечисленных задач. Это неудивительно — возможность совершенствовать специальные навыки зависит не от работника, а от потребностей компаний, в которых он работает.
У экономиста по труду много интересных направлений работы, надеюсь, эта статья поможет начинающим и опытным специалистам понять, к чему стоит стремиться в профессиональном развитии.
Все удачи, интересной работы, сложных задач и точных расчетов!
