Beyond Budgeting — новый взгляд на управление компанией
С этой вводной статьи мы начинаем целый цикл статей, посвященных набирающему популярность подходу Beyond Budgeting к переустройству управления компанией.
С этой вводной статьи мы начинаем целый цикл статей, посвященных набирающему популярность подходу Beyond Budgeting к переустройству управления компанией.
Что же такое Beyond Budgeting и почему реализация данного подхода активно набирает сейчас популярность?
Beyond Budgeting — это управленческая парадигма, которая развивается с 1990-х сообществом финансовых директоров (CFO), также известным как Beyond Budgeting Roundtable (bbrt.org). При этом отдельные эксперименты по применению данного подхода были сделаны еще в 1970-х годах (например, Handelsbanken).
Изначальная тематика, которая дала название и развитие данному подходу, была связана с проблемами, с которыми сталкивались компании, использующие в качестве управленческого подхода — классический процесс годового бюджетирования. Я думаю, классическое бюджетирование в отдельном представлении не нуждается. Многие из тех, кто сейчас читают данную статью, так или иначе, скорее всего, были вовлечены в процесс формирования годового бюджета в своих компаниях. Как вы думаете сколько лет этому подходу? В 1920-х годах Джеймс МакКинзи разработал данный подход, реализующий управление компанией через финансовое планирование. Ну и в тех же годах он создал свою знаменитую консалтинговую компанию. Прошел почти уже век с того времени, изменились и технологии, и скорость развития рынков, общества и т.п., а подход к управлению компанией в своем большинстве остался прежним. Понятно, что данный парадокс не мог не создать проблемы в управлении компаниями. И ряд передовых умов среди финансовых директоров крупных европейских компаний, начали предпринимать попытки устранить данные проблемы, причем в большинстве случаев вовсе отказавшись от годового бюджетирования.
А какие собственно проблемы создает процесс годового бюджетирования? И зачем их решать? На самом деле их великое множество:
Проблем достаточно много и для того, чтобы их решить и по сути найти замену классическому подходу, Beyond Budgeting предлагает сначала разобраться с целями, ради которых производится классическое бюджетирование. И отталкиваясь от этих целей, понять каким образом, мы можем их закрыть без создания описанного выше набора проблем.
Как вы думаете, какие 3 цели у классического процесса бюджетирования?
Классическое бюджетирование (не включая процесс мониторинга) включает в себя три цели:
Более того, одна из ключевых проблем бюджетирования связана с тем, что эти цели упакованы в один общий процесс. В чем собственно заключается проблема упаковки трех целей в один процесс? Я предлагаю вам подумать над этим самостоятельно (до выхода следующей статьи).
Например, компания StatOil (европейский «Газпром») подошла к решению этой проблемы полностью разделив процессы целеполагания, прогнозирования и аллокации ресурсов. И это одна из ключевых практик, с которой зачастую начинается путь компаний в Beyond Budgeting. Но об этом мы более подробно поговорим уже в следующей статье.
Следует понимать, что современное содержание подхода Beyond Budgeting за три десятка лет его активного развития ушло намного дальше, чем просто замена процесса классического бюджетирования.
В текущем виде, как мне рассказал в личной беседе Bjarte Bognes (один из основоположников подхода, ), Beyond Budgeting — это про «beyond traditional management model» или про «business agility», то есть это новая управленческая парадигма.
Многие из практик, которые существуют в Beyond Budgeting, связаны с добавлением элементов саморегуляции в компании.
Если смотреть на опыт европейских и американских компаний (например, StatOil, Handelsbanken, Morning Star, South West, Volvo и прочих), которые ушли от годового бюджетирования к более гибким и экономичным процессам, то мы увидим, что решения для вышеобозначенных проблем и достижения гибкости бизнеса в каждом контексте различны. Это же увидели и создатели подхода, поэтому из набора различных управленческих и финансовых практик Beyond Budgeting вырос до набора принципов, которыми нужно руководствоваться компаниям в управленческих процессах и лидерстве при переходе к более гибким и экономичным процессам управления компанией. Ниже вы можете ознакомиться с данными принципами.
Принципы Beyond Budgeting
Лидерство
Управленческие процессы
В следующих статьях мы познакомим вас детально с каждым принципом. А также рассмотрим на кейсах различных компаний, что означает реализация каждого из этих принципов на практике.
Beyond Budgeting как метод повышения эффективности управления
Исследования в области повышения эффективности управления никогда не останавливались – и не останавливаются. Постоянно предлагаются новые подходы и предложения по улучшению управленческих технологий. Например, таких как стандартное бюджетирование, beyond budgeting, balanced scorecard, проектное управление, Agile или его разновидность Scrum. Все они имеют свои особенности, преимущества и недостатки. Особое внимание в этой статье будет уделено Beyond Budgeting и его развитию, а также сравнению такого метода со стандартным бюджетированием и ССП.
Стандартное бюджетирование
Берущий свое начала еще в 16 веке в сфере государственного управления, бюджетирование как метод управления предприятием является на настоящий момент, пожалуй, самым распространенным. С его помощью решаются задачи управления как небольших частных предприятий, так и транснациональных корпораций.
За свою историю метод бюджетирования, конечно, развивался. Со временем в его понятиях появлялись такие термины, как ЦФО (центры финансовой ответственности), МВЗ (места возникновения затрат), ЦФУ (центры финансового учета), функциональные и операционные бюджеты и другие понятия и термины. И сегодня можно найти около десятка различных определений понятию бюджетирования.
Дадим здесь такие определения.
Бюджетное управление — система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Бюджет – количественно-денежное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период.
Обычно в процессе внедрения бюджетирования на предприятии необходимо осуществить ряд шагов (обычно это 4 шага):
Практика показывает, что не все так просто, как кажется, и у метода есть проблемы. Эксперты в качестве основных выделяют следующие проблемы внедрения этого подхода:
На самом деле причин намного больше. Но особенно показателен пункт 4. Компании, которые внедрили и уже используют бюджетирование жалуются на то, что бюджетирование как инструмент корпоративного управления является препятствием для развития. Приведу типичные отзывы: «Слишком сложно, занимает много времени, его негибкость не позволяет быстро адаптироваться к рынку, не мотивирует к амбициозным целям»; «Мы прикладываем огромные усилия, но никто серьезно не интересуется результатом»; «Мы долго формируем цифры, но это не сильно помогает на рынке». Этот список можно продолжать дальше.
Еще одну оценку бюджетированию можно прочесть в книге Ф.Лалу «Открывая организации будущего»: «Бюджет определяет цели для всех и каждого в организации и оставляет исполнителям место для маневра. В теории это абсолютно разумный подход. Но любой, кто участвовал в процессе, знает, как быстро он начинает давать сбой. Топ-менеджмент требует от подразделений предоставить видение бюджета, в ответ сотрудники занимают глухую оборону и начинают вести торг: они стремятся утвердить самый низкий уровень показателей, чтобы наверняка достичь согласованных целей и получить бонусы. В результате у топ-менеджмента не сходятся концы с концами, и руководство навязывает подчиненным бюджетные показатели, по их прикидкам, сходящиеся с тем, что обещано акционерам. Ведь топ-менеджмент тоже хочет бонусы. И сотрудникам рангом ниже ничего другого не остается, как согласиться. Вместо открытого обсуждения, что реально осуществимо, а что нет, сотрудники организации обмениваются экселевскими табличками с фиктивными прогнозами, продиктованными страхом несоответствия нужным цифрам. Таким образом, процесс бюджетирования не достигает основной цели — сделать людей ответственными и мотивировать их на достижение результата.»
Таким образом, ценность стандартного бюджетирования ставится под сомнение. Хотя от себя замечу, что это справедливо не всегда, а лишь в определенных условиях.
Система сбалансированных показателей (ССП)
Другой, одной из самых популярных систем управления буквально недавно являлась ССП. Примерно в конце 80х профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний и выяснили, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели. В частности, было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей проводилось снижение расходов на обучение и маркетинг и обслуживание клиентов, что в будущем пагубно складывалось на общем финансовом состоянии компании, т.е. сказывалось на ухудшении долгосрочных финансовых показателях компании. Таким образом, наблюдался явный конфликт между краткосрочными целями и долгосрочными целями компании.
В результате своей работы они сформулировали концепцию, в которой связали стратегические цели компании с операционным уровнем компании как средством их достижения. В фундаменте этой концепции лежит рассмотрения компании с четырех точек зрения:
Рассказать в рамках этой статьи все перипетии развития этой концепции не представляется возможным (однако их можно найти в соответствующем разделе библиотеки портала).
Основной идеей является создание единой карты – системы сбалансированной показателей, основанной на причинно-следственных связях между стратегическими целями компании в области финансов, клиентов, производства, персонала (а позднее добавились и другие цели) отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.
Целью такой карты является создание системы управления предприятием, позволяющей реализовывать с одной стороны стратегические планы, а с другой стороны перевести их на уровень операционного управления посредством ключевых показателей эффективности и закреплении их за сотрудниками.
Какие трудности для внедрения в жизнь выделяют сами эксперты по ССП:
Дополнительно к этому ССП свойственны такие же недостатки, которые свойственны и стандартному бюджетированию. А это:
Чуть выше было сказано, что СПП еще недавно считалось одной из самых популярных систем управления. И уверен, еще многие ее таковым и считают. Я бы отметил, что в своем замысле эта концепция вполне достойная, но в своей практической проработке она не получила достаточного развития.
Безбюджетное управление
Как реакция на недостаточную результативность подходов бюджетирования и ССП с новой силой стали обсуждать идеи «безбюджетного» управления компаниями. Такой подход управления бизнесом часто называют методом Beyond budgeting. Принято считать, что этот подход как самостоятельный метод управления возник в начале 70-х годов после примера широкого и успешного его применения в Svenska Handelsbanken (один из ведущих скандинавских банков), т.е. в реальности является достаточно старым.
Причиной заметно большего, чем ранее, внимания к этому способу управления предприятием стала конкуренция, а именно переход от «рынка продавца» к «рынку покупателя». Т.е. от ситуации когда покупатели изыскивали лучшие средства найти подходящий товар превратился в «рынок покупателя», и предприятия вынуждены изыскивать лучше средства завоевать потребителя, искать конкурентные преимущества везде, где только возможно. Большую значимость приобрела работа с новыми рынками и с новыми товарами, и одновременно с новыми товарами и новыми рынками.
В данном подходе сформулированы две основные группы принципов.
I. Принципы лидерства (передачи полномочий)
II. Принципы управления
В стандартном бюджетировании мы делим предприятие на ЦФО (центры финансовой ответственности) и формируем бюджеты. В оперативной деятельности акцент на контроле исполнения бюджетов. В Beyond Budgeting динамично управляем продуктами, эффективностью, ресурсами. Сравниваем, мотивируем, контролируем в рамках большого стратегического плана.
По сути основным отличием этого подхода являются целевые установки управленцев компании. В стандартном бюджетировании это исполнение бюджетов, в Beyond Budgeting – это прогресс, достижение новых передовых результатов. Для иллюстрации этого различия на рисунке представлен график целевых разрывов. По сути этот график демонстрирует различие консервативной стратегии и инновационной стратегии деятельности в относительно коротком периоде времени.
Рис. График целевых разрывов в моделях управления Beyond Budgeting и бюджетирования.
Известно, что с финансовой точки зрения основная цель любой коммерческой организации – получение прибыли, которая в свою очередь формируется как разница между доходами и расходами. Также часто выделяют в качестве целей удовлетворение потребностей покупателей, увеличение репутации компании, решение социальных задач, в том числе развитие потенциала членов трудового коллектива (хотя я бы отнес эти цели больше к ответам на вопрос КАК достигается основная финансовая цель).
При полном внедрении всех принципов Beyond Budgeting организация приближается к максимальному достижению перечисленных выше целей:
Так создается среда для постоянного улучшения своей работы, поиска новых рынков, увеличения разнообразия выпускаемой продукции, оказания услуг, уровня предоставляемого сервиса – а значит вполне ощутимые конкурентные преимущества вне зависимости от отрасли. Вот лишь некоторые известные мировые компании, декларирующие эти принципы: Handelsbanken (шведская банковская компания, которая предоставляет универсальные банковские услуги), AmericanExpress (кредитные карты, платежные карты и дорожные чеки), Google (интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии), Guardian (один из крупнейших мировых производителей стекольной продукции), SpareBank, Coloplast (продукты и услуги в области медицины), Telenor (телекоммуникации), Wallenius Wilhelmsen Logistics (инновационные и устойчивые глобальные транспортные и логистические решения), Arla Foods (крупнейший в Скандинавии производитель молочных продуктов), IKEA (производство и торговля мебелью и товарами для дома).
Список таких предприятий, конечно, намного больше. К слову, наибольшее их количество, о которых можно найти информацию в открытых источниках и кто позиционирует свой способ управления по этим принципам, обнаруживаются в Скандинавии – откуда родом и сам метод. А принципы работы компании ИКЕЯ очень схожи с принципами Beyond Budgeting.
Но если преимущество достаточно легко просматривается, почему же этот подход все-таки недостаточно распространен? Исследователи выделяют следующие проблемы метода Beyond budgeting:
Сравнение методов
Если у всех методов есть определенные проблемы, закономерно возникает вопрос: какой способ управления лучше, какой следует изучать и ему следовать? Мне представляется, что достаточно аргументированным для оценки различий будет сравнение разных методов управления по структурным элементам управленческой деятельности.
Элементами структуры управления являются понятия Субъект, Объект, Мотив, Цель, Средства, Процесс, Результат:
Субъект – те, кто совершает деятельность, т.е. руководители и сотрудники, группы и организации;
В приведенной ниже таблице в баллах приведены оценки проработки элементов структуры деятельности в каждом из рассмотренных выше методе управления. При этом под проработкой понимается степень соответствия элемента управления эталонному значению.
В колонке (2) представлены эталонные значения, взятые за максимальные 10 баллов. В колонке (3), (4), (5) представлены оценки рассмотренных ранее методов стандартного бюджетирования, ссп и beyond budgeting соответственно.
Для более наглядного представления отличий, ячейки таблицы раскрашены по градиентам цвета от красного (менее проработанного) до зеленого цвета (хорошо проработанного).
Табл. Сравнительная таблица оценки элементов структуры управления в различных методах управления.
Приведу здесь более подробные комментарии по трем элементам управления:
Субъект:
В стандартном бюджетировании как можно оценить руководителя, который знает, что на процесс бюджетирования будет затрачено значимое количество временных и других ресурсов, что бюджет выполнит в лучшем случае на 70-80%? Знает, что активно будет происходить реклассификациея статей, а статья «Прочее» будет существенно увеличена. Можно оценить роль субъекта управления и с другой стороны. Насколько эффективно руководитель будет исполнять свою функцию управления, если рассматривать ее с точки зрения выполнения базового цикла управления: планирование-действия-контроль-корректировка в решении производственных задач. Позволяет ли шаблон бюджетирования оперативно реагировать на постоянные изменения, т.е. оперативно ставить новые цели, намечать новые план действий, контролировать их исполнение и снова корректировать? Особенно ярко это проявляется в условиях работы с новыми товарами на старых рынках, старыми товарами на новых рынках или новыми товарами на новых рынках. Длинный цикл бюджетирования, слабые инструменты включения мотивации и творческой инициативы сотрудников ведет к низкой эффективности всего процесса управления и соответственно оценки руководителю.
В ССП роль руководителя в успехе внедрения всей идеологии, ее поддержке и соответственно успехов компании в результате ее использования чрезвычайно высока. Прежде всего это касается руководителей высшего звена. Но также относится и к руководителям среднего и низовых звеньев. Чтобы донести стратегические цели компании до каждого сотрудника, руководителям требуется «проникнуться» процессами предприятия и факторами, которые приносят успех компании. Иногда такие руководители становятся просто фанатами этого подхода. За такую включенность руководителей в процесс деятельности компании и дана оценка 8.
Мне нравятся следующие характеристики хорошего руководителя: способность вдохновлять своих подчиненных, развивать в них стремление к достижению целей организации. Это означает, что руководитель знает куда ведет организацию, подразделение, проектную команду, способен побуждать подчиненных следовать за собой. Фактически эффективность труда руководителя оценивается результатами труда его подчинённых. Важна способность организовать эффективное использование способностей и энергии подчиненных, способность стимулировать достижение высоких результатов каждым работником. В Beyond budgeting одним из принципов является создание управленческого климата, который измеряет успех конкуренцией, а не выполнением внутренних бюджетов, внимание к бенчмаркингу (оценивание и сопоставление с конкурентами и своими результатами) как инструменту постоянного совершенствования не завтра, а уже сейчас.
Процесс:
В стандартном бюджетировании сама по себе последовательность постановки бюджетирования, действий, которые нужно осуществить для его работы наиболее четко проработана. Но это является его слабостью, если мы рассматриваем деятельность организации на обозначенных ранее трех рынках: новый товар, новый рынок, новый товар и рынок. В ситуации, когда нужно оперативно анализировать ситуацию по товарам, по клиентам, внимательно относиться к степени заинтересованности персонала стандарты бюджетирования скорее являются тормозом в процессе достижения целей.
В ССП процесс достижения целей представляется более близко выстроенным к реальным потребностям чем в бюджетировании. Это достигается за счет более гибкого механизма при разработки ключевых показателей эффективности. Однако, часто эти показатели сами по себе разрабатываются очень долго, с тем чтобы затем их применять на год, а то и более. Следующий этап пересмотра этих показателей происходит после подведения итогов по финансовому году и так далее по следующему кругу. Все это очень затягивает возможности адаптации компании под изменение требований, диктуемых рынком.
В Beyond budgeting процесс достижения целей более гибок нежели в ССП. Это следует из самих принципов Beyond budgeting. Взять хотя бы принцип «Процесс постановки целей ориентирован на максимизацию потенциала исполнения с учетом имеющихся внешних показателей». Тем не менее, этому элементу поставлена оценка 7 поскольку сама технология проработки процесса нигде не прописана и является «ноу хау» каждой компании. И в этой связи какие-то компании успешно справляются с разработкой собственного процесса, а некоторые нет.
Мотив:
Вопрос мотивации в бюджетировании является одним из основных проблемных вопросов. Фактически технология бюджетирования является для сотрудников предприятия финансовым соглашением, которые необходимо выполнять. С одной стороны, мотивирование производится в зависимости от степени выполнения бюджета. С другой стороны, в иерархической структуре предприятия участники нижестоящих бюджетов становятся «пешками» для вышестоящих менеджеров, отношения скорее напоминают командно-административные. Тогда как в условиях «рынка покупателя» требуются проявлять инициативу и уметь брать на себя ответственность.
В ССП задача мотивации выглядит, конечно заметно более лучше чем в бюджетировании. По крайней мере, ей уделяется определенное внимание. Но происходит она через систему доведения до сотрудника стратегических целей компании, ключевых показателей эффективности сотрудника и транслируется ему через стратегическую карту. При этом, конечно нет никаких гарантий, что сотрудник эти цели захочет (будет мотивирован) достигать. Ведь эта система спускается сверху.
Отдельно стоит сказать: нужно понимать, что достаточно часто компании используют в своей практике смешанные подходы. Например, более гибкое бюджетирование, где планирование носит скользящий характер, т.е. пересматривается от периода к периоду. Или реализацию принципов безбюджетного управления с помощью системы сбалансированных показателей и т.п.
Про Beyond Budgeting
Что значит Beyond Budgeting?
Beyond Budgeting с английского можно перевести как “вне бюджетирования” или “за пределами бюджетирования”. Я про этот подход впервые узнала на курсе Agile Finance в прошлом году, хотя впервые его начали применять еще в 70х годах в скандинавском банке Svenska Handelsbanken. Но, видимо, тогда они так и остались эксперементаторами-первопроходцами, а реальная необходимость в подходе возникла у многих компаний в последние годы с увеличением фокуса на бизнес-гибкость или business agility.
Таким образом, Beyond Budgeting – это альтернативный гибкий подход к бюджетированию, при котором вместо составления детального бюджета на год вперед и последующего сравнения план-факт (как все привыкли) составляется стратегический план по выводу продуктов на рынок, работе с потребителями и проч., а конкретные финансовые решения принимаются на местах и могут быстро меняться в зависимости от внешних условий.
На курсе был очень забавный момент, когда ведущий начал рассказывать о принципах Beyond Budgeting, несколько финансистов в группе были потрясены до глубины души (еще бы, бюджет – наше все, а тут говорят, что можно без него, и вообще он скорее вреден, чем полезен). Столько возмущения при обсуждении теории я не видела уже давно, видимо, коллег сильно задело такое покушение на устои.
В чем суть Beyond Budgeting?
Основные преимущества Beyond Budgeting перед классическим бюджетированием – это, в первую очередь, экономия времени и ресурсов на планировании (во многих компаних бюджетирование начинается за полгода до наступления нового периода).
Я, например, хорошо понимаю, что все проекты, которые я вношу в бюджет проектного офисаза полгода-год до их старта, еще отменятся или мутируют во что-то совсем другое с вероятностью 99%, т.е. еще идет июль текущего года, делается бюджет на следующий год, а в августе этот неготовый еше бюджет – уже устаревший и лично мне ненужный. Ценно, правда?
Второе преимущество – это возможность быстро вносить нужные изменения, адаптируясь под ситуацию, а не проходя 15 кругов согласования изменения бюджета и проч. То же самое – пока это изменение согласуешь, оно уже будет неактуальным. Время и ресурсы потратили, а толку ноль.
Принципы Beyond Budgeting
Если обратиться к теории, то Beyond Budgeting базируется на 2х группах принципов, которые необходимо соблюдать, чтобы жизнь “вне бюджета” была успешной:
Принципы лидерства (передачи полномочий):
Принципы управления:
Некоторые принципы, на мой взгляд, сильно пересекаются, но умные дяди решили, что будет так, пусть будет. Если кратко, то все принципы сводятся к:
Из личной практики – бюджет, конечно, отменить не в моей компетенции, но, по крайней мере, получилось сделать так, что деньги, выделенный на реализацию портфеля проектов, я могу без согласований перебрасывать между текущими проектами и стартовать новые только по согласованию управляющего комитета, без пересмотра бюджета и отчетности за это. Такой, мини-Beyond Budgeting в масштабе проектного офиса, мне нравится. Плюс руководители проекта у нас не отчитываются за бюджет проекта именно с позиции бюджета, только за выполненный объем в его рамках. И попросить дополнительных денег, если проект “полетел”, заказчик счастлив и хочет еще и управляющий комитет это поддерживает – это нормально.
Есть целый институт Beyond Budgeting (с теми самыми умными дядями), кому интересно – можно ознакомиться с подробностями и посмотреть несколько видео, где они подробно объясняют вышеперечисленные принципы по ссылке.
Книги по Beyond Budgeting
На русском языке, насколько я знаю, книг по Beyond Budgeting пока нет, но в России доступно к покупке как минимум две книги на английском языке:
Ну и пара книжке на амазоне (предыдущие две там тоже есть):
Лично мне пока хватило информации с курса, так как я Beyond Budgeting больше как философию все-таки воспринимаю, чем как инструкцию к действию.
А вы применяете или планируете применять Beyond Budgeting? Расскажите!
